(Nguồn: Phịng nhân sự) Nhìn chung quy trình tạo động lực cho LLBH của công ty hiện nay chưa được hồn thiện, chưa có một cách bài bản để nắm bắt được nhu cầu của từng nhân viên. Công tác đãi ngộ thực chất vẫn chung chung cho toàn bộ các nhân viên. Chưa sâu sát và có sự đánh giá sau q trình tạo động lực. Đa số dừng ở mức giải quyết vướng mắc.
2.2.5.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH thơng qua đãi ngộ tài chính
LLBH của cơng ty được hưởng lương cứng theo hợp đồng. Ngồi ra cịn được hưởng hoa hồng lựa trên doanh thu. Được thưởng khi tìm kiếm và ký kết với mỗi dự án. Ngồi ra cơng ty cịn trợ cấp với LLBH một số phúc lợi như sau :
Phụ cấp điện thoại, xăng xe đối với từng vị trí. Mỗi vị trí khác nhau. Trợ cấp tiền ăn một ngày 2 bữa, mỗi bữa 25.000đ.
Đóng bảo hiểm theo quy định của nhà nước Chi phí thăm hỏi khi ốm đau, bệnh tật.
Thưởng các dịp lễ tết, các ngày đặc biệt tùy theo từng vị trí Xác định nhu cầu( nắm bắt nhu cầu)
Phân loại nhu cầu( Thứ tự ưu tiên) Lập chương trình tạo động lực Triển khai chương trình tạo động lực Kiểm sốt đánh giá q trình tạo động lực
Bảng 2.8. Tiền lương lực lượng bán hàng của công ty.
Đơn vị triệu đồng
STT Chức Danh Lương cơ bản trung bình
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Trưởng phòng kinh doanh 11 12,5 12
2 Phó phịng kinh doanh 9 10 10,5
3 Giám sát bán hàng 7 7,5 7,5
4 Cửa hàng trưởng 6 7 6,5
5 Nhân viên bán hàng 5 5,3 5,5
6 Nhân viên phát triển TT 5,2 5,5 5,7
( Nguồn: Phòng nhân sự)
Nhận xét: Nhìn chung vị trí trưởng phịng kinh doanh có mức lương khá cáo khoảng 11- 12,5 triệu/tháng. Đây là các lãnh đạo phòng nên mức lương cao chưa kể các khoản thưởng doanh thu.
Đối với các vị trí khác như nhân viên phát triển thị trường. Nhân viên bán hàng mức lương cứng cũng giao động từ khoảng 5 đến 6 triệu tùy từng năm và từng vị trí. Đây là mức lương khá cao trong ngành bán hàng vì họ cịn có thu nhập từ hoa hồng bán hàng của mình. Đây cũng chứng tỏ cơng ty rất chăm lo cho nhân viên bán hàng. Điều này cũng dễ hiểu vì đãi ngộ tốt sẽ hiến họ yên tâm và hăng say làm việc hơn.
Theo kết quả điều tra thì có 80% người số người cho rằng mức lương của công ty là phù hợp, số cịn lại cho rằng chưa hài lịng.
2.2.5.3. Thực trạng cơng tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng thông qua đãi ngộ phi tài chính
Cơng ty có một số biện pháp đãi ngộ phi tài chính như sau:
Thơng qua cơng việc: Luôn phân công cơng việc một cách phù hợp với trình độ
chun mơn, kỹ năng, phẩm chất và sở thích của từng đối tượng trong lực lượng bán hàng, cơng việc ln có cơ hội thăng tiến rõ ràng, được lẵng nghe trong cơng việc, được đóng góp ý kiến với lãnh đạo và cấp trên. Có mơi trường để sáng tạo trong công việc hàng ngày.
Thông qua môi trường làm việc: Cơng ty ln tạo một khơng khí làm việc vui vẻ,
huy hết tiềm năng và trí t. Bên cạnh đó cơng ty ln có chế độ khen thưởng, thăng chức, quan tâm và đồng cảm, phê bình và giúp đỡ tận tình và kịp thời. Ngồi ra cơng ty cịn quan tâm gửi lời thăm hỏi, động viên đến nhân viên và đặc biệt là lực lượng bán hàng mỗi khi có dịp như : sinh nhật, lễ tết, hiếu hỉ , tang lễ... tạo cho nhân viên cảm nhận được sự quan tâm từ cơng ty. Qua đó tích cực cống hiến.
2.3. Các kết luận từ thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại côngty TNHH Điện- Điện tử 3C ty TNHH Điện- Điện tử 3C
2.3.1. Những thành công và nguyên nhân
Lực lượng bán hàng của công ty:
Cơng ty có một đội ngũ lao động trẻ, có trình độ, năng động và nhiệt tình trong cơng việc. Với yêu cầu đặc thù trong ngành bán hàng là phải đi ra ngồi nhiều, giao tiếp nhiều và có sức khỏe tốt. Thì đội ngũ bán hàng trẻ đặc biệt là nam giới sẽ là điều kiện thuận lợi. Ngồi ra thì cơng ty có những lao động đã được đào tạo qua các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nên có thể đáp ứng được những u cầu của cơng việc một cách tốt nhất.
Nguyên nhân: Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực và đặc thù
của cơng việc nên cơng ty dã có những tiêu chí đặc biệt khi tuyển dụng LLBH để có được những nhân viên phù hợp nhất với vị trí tuyển dụng.
LLBH của công ty đã số là LLBH thuộc biên chế, đây là LLBH chính của cơng ty. Được nhận đầy đủ chính sách đãi ngộ, cơ chế của cơng ty. Từ đó họ sẽ có trách nhiệm hơn với cơng việc. Với mục tiêu chung, trung thành và muốn gắn bó lâu dài với công ty.
Nguyên nhân: Công ty nhận thức được việc chăm lo và đãi ngộ thật tốt sẽ giúp
nhân viên an tâm hơn trong quá trình làm việc. Hỗ trợ cho LLBH tối đa để họ có thể tập trung tối đa vào q trình làm việc.
Cơng tác xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng của cơng ty
Cơng ty đã có những định mức cụ thể với mỗi vị trí của LLBH. Điều này giúp nhân viên biết rõ mục tiêu của mình để qua đó cố gắng, hồn thiện mình để đạt định mức bán hàng được giao. Có 60% phiếu khảo sát cho rằng định mức cơng ty giao cho LLBH là phù hợp, qua đó thể hiện được cơng ty có định mức khá phù hợp với LLBH.
Nguyên nhân: Công ty đã căn cứ vào doanh thu các năm trước và dự báo nhu cầu
Công tác tuyển dụng LLBH của công ty:
Công ty thực hiện cơng tác tuyển dụng khá đơn giản, vì vậy sẽ tiết kiệm được chi phí, thời gian cũng như nguồn lực. Bên cạnh đó thì nguồn từ người quen giới thiệu cũng được công ty chú trọng. Công ty cũng tập chung vào kỹ năng, kiến thức của nhân viên nên khi tuyển dụng nhân viên nhanh hòa nhập với văn hóa của doanh nghiệp. Tiêu chuẩn của cơng ty cũng được đánh giá là khá phù hợp với từng chức danh.
Nguyên nhân: Căn cứ vào tình hình và yêu cầu của công việc, nhu cầu của công
ty và mơi trường cạnh tranh. Cơng ty có các kế hoạch tuyển dụng phù hợp. Công tác huấn luyện lực lượng bán hàng của công ty:
Nhờ công tác huấn luyện LLBH của công ty nên LLBH của cơng ty hồn thành khá tốt nhiệm vụ của mình. LLBH am hiểu thị trường, am hiểu đối thủ cạnh tranh, thuần thục các kỹ năng bán hàng, san rphaamr và KH của cơng ty. Qua đó tăng hiệu quả là việc, năng lực và cả sự tự tin. Lịng nhiệt tình cho LLBH.
Ngun nhân: Cơng ty đã nhận thức được tâm quan trọng trong công tác huấn
luyện. Qua việc huấn luyện cơng ty cũng có thể lắng nghe những khó khăn, vướng mắc của nhân viên. Qua đó tháo gỡ và giúp đỡ nhân viên nhiệt tình hơn. Nâng cao năng lực của nhân viên.
Công tác tạo động lực cho LLBH:
Cơng ty đã có biện pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính khác nhau để tạo động lực cho LLBH do đó LLBH ln hồn thành tốt cơng việc được giao. Ngồi lương cơ bản. Cơng ty cũng đã có khoản hoa hồng hợp lý để khuyến khích nhân viên cố gắng. Ngồi ra thì cơng tác tạo động lực phi tài chính đến LLBH cũng được cơng ty thực hiện khá tốt. Tình trạng nghỉ và bỏ việc khơng nhiều. Nhân viên có tinh thần trách nhiệm và trung thành với công ty.
Nguyên nhân: Công ty thấu hiểu được động lực chính là chìa khóa, là động
lực để nhân viên hồn thành tốt cơng việc được giao. Cố gắng phấn đấu để vượt mức chỉ tiêu đặt ra. Vì vậy cơng tác tạo động lực cho LLBH của công ty được hết sức coi trọng.
2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
Lực lượng bán hàng của cơng ty:
Cơng ty có đơng đảo các giám sát, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường. Tuy nhiên lãnh đạo và các giám sát bán hàng cịn khá ít. Điều này gây khó khăn trong công tác quản lý. Vất vả cho đội ngũ lãnh đạo và giám sát bán hàng trong việc kiểm tra kiểm soát.
Nguyên nhân: Do năng lực của các nhà quản lý cao, cũng do công ty quản lý đa
phần vào việc áp doanh số, kết quả cơng việc. Nên cần ít tuyển dụng nhân sự cấp cao. Trình độ của LLBH cịn chưa đồng đều nên mức hạn ngạch đặt ra còn chưa phù hợp với từng nhân viên. Độ tuổi LLBH trẻ nên chưa có kinh nghiệm nhiều.
Ngun nhân: Cơng tác tuyển dụng của công ty đối với LLBH không diễn ra
thường xun. Vì vậy rất khó có thể lựa chọn những ứng viên tốt nhất. Bên cạnh đó do đặc trưng của ngành kỹ thuật phải hiểu sâu cả về sản phẩm và kiến thức của kỹ thuật nên LLBH trong ngành rất cạnh tranh.
LLBH chủ yếu thuộc biên chế, do đố cơng ty phải tốn khá nhiều chi phí. Mặt khác khi kinh doanh gặp khó khăn. Cũng rất khó để điều chỉnh về mặt quy mơ LLBH cho phù hợp.
Nguyên nhân: Đặc thù của công viện bán hàng trong ngành, các cộng tác viên
thường khơng được lựa chọn vì khơng có đủ kiến thức cũng như kinh nghiệm, mối quan hệ để duy trì được mức doanh số cơng ty đặt ra.
Công tác xác định quy mô và định mức LLBH của công ty
Quy mô LLBH của công ty được xác định chủ yếu dựa vào mục tiêu doanh số và năng suất lao động binh quân, chưa quan tâm tới mục tiêu phát triển thị trường và tàm hạn của quản lý bán hàng. Vì vậy quy mơ LLBH chưa thực sự phù hợp với điều kiện của công ty.
Công ty thường xác định quy mô LLBH mỗi năm một lần do đó khơng có sự linh hoạt khi nhu cầu thị trường thay đổi đột ngột. Dẫn đến tình trạng tốn kém chi phí hoặc khơng khai thác được cơ hội thị trường.
Nguyên nhân: Năng lực quản trị có hạn, mơi trường hoạt động sản xuất kinh
doanh khơng có nhiều biến động nên công ty không coi trọng việc xác định quy mô LLBH một cách thường xuyên.
Đinh mức LLBH được xác định theo chức danh do vậy cũng chưa thực sự phù hợp với năng lực của từng nhân viên trong LLBH. Một bộ phận nhân viên mới chưa có kinh nghiệm và KH cũ nên áp lực của định mức q cao khiến khó khăn trong việc hồn thành nhiệm vụ của LLBH này. Ngược lại với nhân viên lâu năm và có kinh nghiệm thì định mức này lại là thấp nên không tận dụng được hết năng lực của họ.
Nguyên nhân: Do năng lực của nhà quản trị hạn chế, cộng với đội ngũ quản lý
cịn ít so với số lượng nhân viên nên khó khăn trong việc nắm bắt tình hình năng lực của từng cá nhân.
Cơng tác xác định định mức LLBH không được thực hiện thường xuyên nên gây ra nhiều khó khăn cho LLBH hoặc bỏ qua nhiều cơ hội KD của doanh nghiệp.
Nguyên nhân: do thị trường kinh doanh cơ điện có ít sự biến động.
Công tác tuyển dụng LLBH
Công tác tuyển dụng của công ty khơng diễn ra thường xun thường khi có nhu cầu cơng ty mới bắt đầu tuyển dụng, quy trình tuyển dụng khá sơ sài chưa bài bản, thời gian gấp rút nên không thể lựa chọn những ứng viên tốt nhất. Cũng như chủ động được cho tình hình kinh doanh của cơng ty. Bỏ qua sự chọn lọc khắt khe với LLBH.
Nguyên nhân: Do nhận thức chưa cao về tầm quan trọng của công tác tuyển
dụng. Cũng như việc tuyển dụng trong ngành là đặc thù nên công ty chú trọng vào giữ chân nhân lực tại doanh nghiệp.
Công tác huấn luyện lực lượng bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng được đào tạo chưa thực sự khoa học, chuyên nghiệp. Đã số chỉ tập trung vào việc tháo gỡ những khó khăn khi LLBH yêu cầu và tự học hỏi lẫn nhau nên dẫn đến sự thiếu chủ động. Nhiều khi chưa tìm ra được vướng mắc để giải quyết cho nhân viên.
Nguyên nhân: Do ngân sách giành cho đạo tạo của công ty cịn hạn chế. Cơng ty
muốn tận dụng kiến thức, kinh nghiệm của nhân viên cũ để kèm cặp các nhân viên mới. Hai nữa khối công việc của LLBH lớn khiến thời gian đào tạo bài bản cũng gặp khó khăn.
Cơng tác tạo động lực cho LLBH
Cơng ty chưa xây dựng được một quy trình tạo động lực thật cụ thể, bài bản để nắm bắt nhu cầu của LLBH theo thứ tự ưu tiên nên chưa có các biện pháp đãi ngộ phù
hợp với từng đối tượng. Ngồi ra thì biện pháp tài chính vẫn đang được chú trọng hơn so với phi tài chính.
Nguyên nhân: Do nhận thức hạn chế cũng như chưa có kiến thức, kinh nghiệm
trong việc tạo động lực bằng phi tài chính. Chưa giành thời gian cũng như nguồn lực đầu tư cho công tác tạo động lực một cách bài bản.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ 3C
3.1. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới
3.1.1. Mục tiêu phát triển hoạt động KD của công ty
Mục tiêu về ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn của công ty là tăng doanh số, lợi
nhuận, nâng cao mức thu nhập cho nhân viên. Cụ thể cơng ty có các mục tiêu về ngắn hạn trong năm 2016 như sau:
Mục tiêu doanh thu trong năm 2016 đạt 135 tỷ đồng.
Tổ chức ít nhất mỗi quý một đợt huấn luyện cho nhân viên nhằm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức đặc biệt là LLBH.
Tiếp tục đâu tư chi phí và thời gian để tuyển dụng thêm các nhân viên có năng lực về làm việc cho cơng ty. Xây dựng, hồn thiện cơ cấu nhân sự của công ty.
Tạo ra một mơi trường văn hóa lành mạnh để các nhân viên tích cực đóng góp và trải nghiệm.
Tiếp tục giữ vững mối quan hệ với các khách hàng và nhà cũng cấp để nâng cao ưu thế của công ty.
Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu về dài hạn của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
là mở rộng thị trường, tăng thêm chi nhánh ở các tỉnh trọng điểm trong cả nước. Giữ vững và phát huy tên tuổi của 3C trên thị trường. Cụ thể cơng ty có các mục tiêu sau:
Đến năm 2020 doanh thu đạt 160 tỷ đồng. Nằm trong top 10 công ty trong ngành cơ điện.
Phát triển về mặt số lượng lực lượng bán hàng đến năm 2020 đạt 100 người. Tiếp tục tìm kiếm và hợp tác với các đối tác nước ngồi, có điều kiện và kỹ thuật và tài chính để nâng cao chất lượng hoạt động của công ty.
3.1.2. Phương hướng hoạt động của công ty
Phương hướng của công ty đến năm 2020 sẽ là top đầu trong ngành cơ điện của cả nước. Theo đó cơng ty có những phương hướng như sau:
Đẩy mạnh kinh doanh bằng các biện pháp xúc tiến bán hàng, mở rộng hình thức kinh doanh, mở rộng thị trường nhằm tăng doanh số và thời gian quay vịng vốn.
Tăng cường cơng tác quản trị , hỗ trợ và tạo mọi điều kiện cho các bộ phận có hiểu quả cao nhất để thực hiện nhiệm vụ.
3.2. Các quan điểm nhằm hồn thiện cơng tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
3.2.1. Quan điểm về việc hoàn thiện lực lượng bán