Bảng 2.3 : Tỷ lệ trích lợi nhuận thưởng cho người lao động tại công ty
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại tổng hợp Tồn cầu
2.3.1. Ưu điểm
Cơng tác tạo động lực của cơng ty được thực hiện khá tốt, khá hiệu quả, có tác động tích cực đến việc thực hiện cơng việc của người lao động, cụ thế:
- Về tiền lương: công ty đã xây dựng được quy chế phân phối tiền lương tương đối khoa học, hợp lý.
- Các hoạt động phúc lợi: công ty làm khá tốt, hầu hết người lao động thỏa mãn và góp phần quan trọng giúp người lao động thỏa mãn trong cơng việc, gắn bó lâu dài với cơng việc.
- Chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần khá đầy đủ, được quy định rõ ràng, đúng luật pháp, có khen thưởng, kỷ luật, các chính sách phúc lợi… phần nào đáp ứng được nhu cầu của người lao động so với các doanh nghiệp kinh doanh trong địa bàn thành phố Hà Nội nói chung.
- Cơng ty đã hình thành lên những nét văn hóa truyền thống tốt đẹp của riêng mình. Với mơi trường văn hóa thân thiện, tốtđẹp, nóđã có tác động rất lớn đến đời sống tinh thần của tồn bộ cơng nhân viên trong công ty, tạo ra sự hài hịa trong nội bộ doanh nghiệp.
- Về mơi trường và điều kiện làm việc: Môi trường làm việc, điều kiện làm việc tốt, được trang bị đầy đủ, đảm bảo an toàn lao động.
2.3.2. Hạn chế, yếu kém và nguyên nhân
- Tiền thưởng: công ty mới chỉ chú trọng việc thưởng bằng tiền cho CBCNV trong cơng ty. Cơng ty có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên hay gia đình của họ. Mức thưởng chưa cụ thể, rõ ràng là bao nhiêu mà còn phụ thuộc nhiều vào lợi nhuận của công ty, cán bộ nhân viên khơng biết mức thưởng cụ thể của mình là bao nhiêu, gây ra tâm lý mơ hồ về sự công bằng trng cách thưởng của công ty. Công ty cần lên một kế hoạch cụ thể khắc phục những nhược điểm trên.
- Việc chia lương, thưởng có lúc chưa phản ánh hết được sự cố gắng bản thân người lao động, mang tính bình qn.
- Mơi trường làm việc chỉ đáp ứng được chủ yếu cho bộ phận quản lý và khối văn phòng, chưa đáp ứng được nhu cầu của bộ phận lao động trực tiếp.
- Cơng tác đào tạo cịn nhiều hạn chế, mới chỉ dừng lại ở việc thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao kiến thức cho bộ phận lao động phổ thơng, cịn việc nâng cao các kỹ năng, kiến thức cho bộ phận quản lý chưa được quan tâm một cách đúng mức.
Tóm lại, cơng tác tạo động lực cho người lao động của Công ty thông qua công cụ vật chất và phi vật chất vẫn chưa thực sự làm hài lòng người lao động. Trong thời gian tới Cơng ty cần hồn thiện hơn nữa để các cán bộ nhân viên có động lực cao hơn để làm việc giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU
TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TOÀN CẦU 3.1. Định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2017- 2021
Trên cơ sở những kết quả đã đạt được trong 3 năm từ 2014- 2016 cùng những điều kiện vốn có của mình, Cơng ty nhận định để tồn tại và phát triển là phải tìm ra hướng đi đúng đắn phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty. Công ty cần phải nâng cao chất lượng hoạt động quản lý nhân sự của mình. Trước mắt, cần duy trì những kết quả đã đạt được, củng cố và phát triển hơn nữa các mặt đó làm cơ sở cho phương hướng phát triển tiếp theo. Mục tiêu cụ thể của công ty giai đoạn 2017 – 2021 là:
- Nâng cao thu nhập bình quân của người lao động, từng bước cải thiện điều kiện làm việc và đời sống vật chất cũng như tinh thần cho người lao động.
- Duy trì nguồn nhân lực ổn định, tăng cường đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân viên của công ty.
- Công ty phấn đấu tạo được môi trường làm việc thân thiện, xây dựng mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, tơn trọng, tin tưởng lẫn nhau. Điều này địi hỏi phải có sự tham gia tích cực của mọi thành viên trong công ty, mà trước hết bộ phận lãnh đạo trong công ty phải gương mẫu thực hiện.
- Thu hút và tuyển dụng thêm nhân tài, lao động có trình độ cao.
- Gia tăng lịng trung thành, sự gắn bó của cơng ty với người lao động. - Nâng cao nhận thức tư duy về sản xuất – kinh doanh và khả năng nắm bắt nhu cầu trong cơ chế thị trường cho cán bộ công nhân viên để kịp thời đối phó với những biến động của thị trường và tự tin hơn trong sản xuất
3.2. Các giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao độngtrong Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại tổng hợp Tồn cầu trong Cơng ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại tổng hợp Toàn cầu
3.2.1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việccho người lao động cho người lao động
Công ty cần hồn thiện bản mơ tả cơng việc cho các vị trí khác nhau. Để làm tốt công tác này công ty cần phát huy sự tham gia tích cực của người lao động và của người lãnh đạo trực tiếp vị trí cơng việc đó. Vì họ là người hiểu công việc và hiểu người lao động. Có như vậy cơng việc được thiết kế sẽ phù hợp với thực tế và là cơ sở để người lao động nắm rõ nhiệm vụ của mình.
Cơng ty cần thường xun rà sốt lại vị trí cơng việc để điều chỉnh các nhiệm vụ cho phù hợp với từng giai đoạn khác nhau.
Trong công ty các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của người lao động. Kết quả sau khi đánh giá sẽ làm căn cứ để trả lương, trả thưởng, tăng lương. Chính vì vậy hệ thống đánh giá cần được xây dựng hoàn chỉnh để phản ánh chính xác và cơng bằng kết quả thực hiện cơng việc của người lao động đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của người lao động. Để đạt được những nội dung trên thì thì tiêu chuẩn thực hiện cơng việc phải được xác định đầy đủ, chính xác, phù hợp. Cơng ty cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm năng của người lao động, như có thêm các chỉ tiêu sau: tinh thần trách nhiệm, khả năng phối hợp và cộng tác trong cơng việc, tính chủ động, sáng tạo…
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty ngày các được mở rộng, đa dạng, do đó các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc thay đổi theo từng thời kỳ. Bởi vậy công ty cần tiến hành phần tích cơng việc định kỳ để xem xét lại tính chất cơng việc, nếu có sự biến đổi lớn cần xây dựng các bản mô tả công
việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sao cho phù hợp. Cơng ty cần phân tích cơng việc theo các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơng việc cần phần tích đồng thời đánh dấu ký
hiệu mã công việc cho mỗi công việc.
Bước 2: Liệt kê, phân loại những thông tin cần thu thập. Bước 3: Lựa chọn phương pháp thu thập thơng tin phù hợp.
Có rất nhiều phương pháp thu thập thơng tin nhưng với tình hình thực tế của công ty nên sử dụng phương pháp bảng hỏi kết hợp với phỏng vấn và quan sát thêm để thu được các thơng tin tồn diện, đầy đủ tạo điều kiện cho việc phân tích được dễ dàng và chính xác hơn. Bảng hỏi đưa ra có thể bao gồm những câu hỏi mở, đòi hỏi người lao động khi trả lời phải tốn nhiều thời gian, nhưng người lao động có thể kể cụ thể, chi tiết cơng việc của mình. Bảng hỏi gửi đến những vị trí cơng việc cần tiến hành cơng tác phân tích cơng việc.
Bước 4: Tiến hành thu thập thơng tin
Thơng tin cần thu thập để phân tích là các thông tin về công việc, điều kiện làm việc, các nhiệm vụ và trách nhiệm với công việc, các yêu cầu của người thực hiện công việc.
Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên trong công tyCÂU HỎI CÂU HỎI
1. Anh/chị đang làm cơng việc gì, thuộc bộ phận nào? 2. Cơng việc của anh/chị hàng ngày là gì?
3. Để thực hiện công việc tốt nhất theo anh/chi cần những điều kiện làm việc cần thiết nào?
4. Trách nhiệm của anh/chị với kết quả thực hiện cơng việc của mình như thế nào?
Nguồn: Phịng hành chính nhân sự
Bước 5: Xử lý các thông tin thu thập được và xây dựng các bản phân
tích cơng việc để sử dụng vào các mục đích cụ thể:
Phương pháp xử lý thơng tin được sử dụng là các phương pháp thống kế, phân tích, tốn học, suy luận để tổng hợp và phân tích kết quả khảo sát.
Sau khi đã thu thập và xử lý những thơng tin trên, người phân tích cơng việc, người lao động và người quản lý trực tiếp cần xem xét, thảo luận, thông nhất đưa ra bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Theo kết quả khảo sát điều tra số lượng người lao động chỉ biết nhiệm vụ của mình thơng qua người quản lý trực tiếp vẫn nhiều. Để người lao động biết rõ, chính xác các mục tiêu của mình, các kết quả phân tích cơng việc khi hoàn thành phải đánh máy ra thành văn bản và được gửi tới từng người lao động.
Bản mô tả công việc gồm những thông tin về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện thực hiện công việc, các mối quan hệ và các vấn đề có liên quan đến thực hiện một công việc cụ thể.
Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc: liệt kê tất cả các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hồn thành các nhiệm vụ đươc ghi trong bản mơ tả công việc.
3.2.2. Cải tiến công tác tiền lương ngày càng cơng bằng, chính xác vàhiệu quả hiệu quả
Để đảm bảo tiền lương thật sự phát huy được vai trò của nó, các chế độ trả lương của cơng ty phải đảm bảo được các nguyên tắc cơ bản sau:
- Đảm bảo lương ngang nhau cho những lao động ngang nhau, sự cơng bằng sẽ khuyến khích rất lớn đối với người lao động, làm họ hăng say sản xuất góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. - Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70 – 80% tổng thu nhập. Việc phân phối tiền lương cho người lao động cần phải căn cứ vào năng suất lao động vào hiệu quả làm việc của họ, cần quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, lấy kết quả lao động làm thước đo để phân phối chứ khơng dựa vào trình
độ lành nghề, cấp bậc của công việc. Phân phối tiền lương công bằng và hợp lý sẽ tạo động lực, kích thích người lao động làm việc có hiệu quả.
- Tiền lương được trả trên chi tiêu lao động đã xác định, chi tiêu lao động phản ánh số lượng và chất lượng lao động của mỗi cá nhân đã cống hiến, là thước đo đánh giá sự hơn kém giữa những người lao động và là cơ sở cụ thể để thực hiện nguyên tắc phân phối lao động. Do đó, trên mặt bằng tiền lương thị trường lao động, công ty phải tạo ra mặt bằng tiền lương của mình có tính đến mức đảm bảo đời sống cho người lao động. Khi người lao động làm việc cho công ty nếu họ đảm bảo được đời sống của mình thì họ sẽ yên tâm, phấn khởi nguyện gắn bó cả đời với doanh nghiệp. Mặt kỹ thuật của tiền lương thể hiện ở trình độ nghề nghiệp mà người lao động đã đạt được trong quá trình phấn đấu của mình, mặt cống hiến cho doanh nghiệp thể hiện thời gian người lao động tham gia xây dựng doanh nghiệp. Khi trả
là mặt kỹ thuật của tiền lương, trả đúng trình độ đã đạt được của người lao động làm cho lao động hiểu được một cách đầy đủ những vấn đề trình độ và cống hiến để họ yên tâm phấn đấu, vươn lên và cũng là cách thăng tiến cho người lao động.
Có thể tạo động lực cho người lao động bằng cách trả lương qua tài khoản. Mức lương có thể cao hay thấp là tùy thuộc vào năng lực làm việc của người lao động. Đồng thời mức lương này chỉ có người lao động và lãnh đạo mới biết cụ thể cịn những người khác khơng thể biết cụ thể như thế nào mà chỉ biết chung chung mức thu nhập bình quân của họ. Điều này sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động. Họ sẽ làm việc hết sức để nhận được mức thù lao cao nhất. Để tạo được sự công bằng trong mức lương, người đánh giá đánh giá mức độ hồn thành cơng việc và trình độ của người lao động từ đó nâng mức lương phù hợp với cống hiến ấy.
Phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản thân người lao động: Phần thù lao này là khơng cố định mà có thể thay đổi
theo tình hình thực hiện cơng việc của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện cơng việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn.
3.2.3. Chú trọng đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho người lao động
Hiện nay lãnh đạo công ty vẫn cịn chưa chú trọng đến cơng tác đào tạo nguồn nhân lực. Khi muốn tăng năng suất lao động thì việc đầu tư vào máy móc, thiết bị được chú ý hơn cả mà chưa thấy được những lợi ích của hoạt động đào tạo mang lại.
Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của cơng tác tạo động lực thì trong thời gian tới hoạt động đào tạo và phát triển của công ty cần có một số điều chỉnh như sau:
- Đối với cơng tác đào tạo trong cơng ty cần có chính sách đào tạo và tái đào tạo một cách hiệu quả.
- Phải dự báo nhu cầu và có chiến lược, kế hoạch đào tạo. - Hỗ trợ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đào tạo.
- Cần tổ chức kiểm tra, đánh giá nghiêm túc hiệu quả đào tạo. - Cần phân loại đối tượng tham gia đào tạo.
* Đối với bộ phận lao động trực tiếp:
- Đào tạo điều khiển, sử dụng máy móc thiết bị; - Nâng cao trình độ tay nghề, cơng nghệ mới;
- Bồi dưỡng các kỹ năng, kiến thức thực hiện quy trình sản xuất. - Đào tạo vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc, thiết bị.
* Đối với bộ phận lao động gián tiếp:
- Đối với công nhân: Cần đào tạo các kỹ năng xây dựng cơng trình, vận hành máy xây dựng.
- Đối với nhân viên tổ chức lao động: Cập nhật, bổ sung các kiến thức về pháp luật lao động, đánh giá đào tạo, phân tích cơng việc, các chính sách về tiền lương, thưởng.
- Đối với nhân viên kế toán: Đào tạo tin học, các phần mềm về kế tốn, xử lý số liệu, các chính sách về thuế ...
- Đối với cán bộ quản lý, cần đào tạo, bồi dưỡng về: Nghệ thuật lãnh đạo, các kỹ năng quản trị, kỹ năng ra quyết định, cách thức giải quyết vấn đề, xây dựng nhóm, đội ...
Sau một thời gian làm việc, tâm lý chán nản và sự mệt mỏi xuất hiện