1.1 .Các khái niệm và mục tiêu của quản trị chất lượng
2.3. Những kết luận về hoạt động quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng tạ
tại cơng ty
2.3.1. Những thành cơng
Áp dụng chương trình 5S và nhóm chất lượng (QCC) trong hoạt động cải tiến chất lượng đã mang lại cho công ty TNHH nội thất Zip một số điểm mạnh sau:
Công ty đã hoạch định được cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn:
Đặt chất lượng sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng làm yếu tố hàng đầu để từ đó có thể hồn thiện hoạt động quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng của công ty ở mức tốt nhất. Công ty phân loại tập khách hàng hiện hữu theo các tiêu chí cụ thể, từ đó nghiên cứu tìm ra nhu cầu và tìm ra các giải pháp hữu ích nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Đội ngũ nhân viên ngày càng được nâng lên về số lượng và chất lượng. Việc
nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên bán hàng và thiết kế được chú trọng, tạo cho nhân viên môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả. Cơng ty có kế hoạch đào tạo, nội dung đào tạo và các hình thức đào tạo phù hợp với nguồn ngân sách và nhu cầu. Đội ngũ đào tạo được lựa chọn kỹ càng là những người có thâm niên và kinh nghiệm trong ngành sản xuất và tư vấn thiết kế đồ gỗ nội thất đa năng.
Công ty TNHH nội thất Zip tiến hành cải tiến chất lượng bằng cơng cụ như thành lập nhóm chất lượng giúp gắn kết được các nhân viên trong cơng ty tạo nên nét văn hóa truyền thống của cơng ty (hay cịn gọi là văn hóa doanh nghiệp). Văn hố doanh nghiệp là hệ thống các giá trị đặc trưng được gây dựng và gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, trở thành quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp, tạo nên hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ hành vi ứng xử của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trong hệ thống giá trị đó có nhắc tới các giá trị vật chất là nhà xưởng, văn phịng, trang thiết bị, khơng gian sinh hoạt, các phương tiện hỗ trợ và các giá trị phi vật chấtlà thái độ ứng xử, các mối quan hệ, nề nếp làm việc, chế độ phúc lợi, chăm sóc sức khoẻ, điều kiện thăng tiến của nhân viên… Việc nội thất Zip thực hiện khá thành cơng chương trình 5S và QCC làm gia tăng giá vật chất cũng như các giá trị phi vật chất tạo nên bản sắc văn hóa riêng cho doanh nghiệp.
Công ty TNHH nội thất Zip đã tổ chức bộ máy quản trị và tổ chức hoạt động các phịng chức năng/nghiệp vụ để hồn thiện hoạt động quản trị chất lượng và cải tiến
chất lượng một cách có hệ thống, bài bản và áp dụng vào thực tế hoạt động kinh doanh . Nhờ đó các nhân viên nắm bắt được cơng việc của mình nhanh chóng và đảm bảo tính chính xác cao hơn, giảm bớt lãng phí, cải thiện ý thức về chất lượng trong công ty, tăng năng suất lao động.
Nhờ áp dụng công cụ như QCC hay chương trình 5S trong việc cải tiến chất lượng mà công ty TNHH nội thất Zip ngày càng có vị trí vững chắc trên thi trường thủ đơ Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh, trong tương lai sẽ là trên khắp cả nước.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những thành cơng có được thì hoạt động quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng cũng có những hạn chế nhất định. Trong những năm gần đây, ngành đồ gỗ nội thất có những bước phát triển đáng kể và để cạnh tranh trên thị trường đồ gỗ nội thất đang bùng nổ như hiện nay tại nước ta, Công ty TNHH nội thất Zip cần phải xác định năng lực cạnh tranh mũi nhọn của mình, từ đó có chiến lược phát triển nhắm vào thị trường có tiềm năng.
Thứ nhất, có thể kể đến là do ban lãnh đạo công ty chưa chỉ ra rõ mục tiêu thực hiện QCC theo từng giai đoạn mà mới chỉ đưa ra các ý chung chung, chưa phân cụ thể trách nhiện của từng phòng ban, cá nhân. Do bản thân ban lãnh đạo chưa có nhiều kiến thức và am hiểu sâu rộng về QCC và chương trình 5S nên khó tránh khỏi việc này.
Hơn nữa công ty TNHH nội thất Zip là một doanh nghiệp nhỏ nên các vấn đề khác như môi trường làm việc, tác phong vẫn chưa được chú trọng nhiều. Ban lãnh đạo công ty thường tập trung nhấn mạnh tới việc nhân viên phải gia tăng hiệu quả công việc, tăng doanh số nên việc thực hiện QCC và 5S cịn chưa sát xao.
Khơng những thế mà cải tiến chất lượng bằng 5S và QCC (nhóm chất lượng) là một hoạt động khá mới ở Việt Nam và đối với công ty TNHH nội thất Zip cũng vậy, đồng thời chưa có nhiều doanh nghiệp áp dụng cơng cụ này. Vài năm trở lại đây hoạt động quản trị chất lượng và cải tiến chất lượng mới được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm, nên việc triển khai thực hiện những hoạt động này cịn gây rất nhiều khó khăn cho cơng ty TNHH nội thất Zip.
Thứ hai, chính là nhận thức của nhân viên trong công ty. Như ta đã biết để làm thay đổi thái độ và suy nghĩ của mỗi người là rất khó khi những tư tưởng, thái độ đã thấm nhuần trong mỗi con người. Công ty TNHH nội thất Zip cũng vậy bên cạnh các cá nhân có hiểu biết đúng đắn và đầy đủ về 5S và QCC thì vẫn cịn một số chưa hiểu rõ về lợi ích mà chương trình 5S và QCC đem lại chính vì vậy mà tinh thần tự giác thực hiện chưa cao. Và với đặc trưng người lao động từ nhiều khu vực, vùng miền khác nhau, tích cách, phong cách sống khác nhau. Thì việc để thay đổi nhận thức của mỗi người bắt họ làm theo khuôn mẫu, theo quy định khi triển khai thực hiện cải tiến chất lượng theo 5S và QCC là rất khó.
Hơn nữa số lượng nhân viên là nam giới trong công ty nhiều hơn nữ giới nên việc linh hoạt tiếp nhận triển khai cải tiến chất lượng theo 5S là hoạt động trong khuôn khổ và mang tính thường xun, địi hỏi sự cẩn thận, thận trọng trong từng quyết định cũng khó khăn hơn nhiều.
Ngồi ra cịn có một số nhân viên chưa có ý thức thực hiện theo 5S và QCC một cách tích cực, chủ yếu vẫn mang tính chất thực hiện vì nội quy, quy định chứ chưa mang tính tự giác cao.
Để triển khai 5S và QCC, đòi hỏi doanh nghiệp phải sẵn sàng thay đổi phong cách làm việc của mình. Cơng ty TNHH nội thất Zip chưa áp dụng một công cụ cải tiến chất lượng nào nên cách tiếp cận mới trên phương diện chất lượng khác sẽ gây một số khó khăn cho cơng ty. Cơng ty phải thực hiện đào tạo theo nội dung của 5S và QCC từ đầu cho đội ngũ nhân viên công ty từ lãnh đạo cho đến các thành viên khác có liên quan. Đặc biệt là những nhân viên mới vào cơng ty chưa có kiến thức cũng như thông tin, sự am hiểu về thực tế hoạt động cải tiến chất lượng theo 5S và QCC tại công ty hiện nay như thế nào. Việc này dẫn tới tình trạng thực hiện thiếu các giai đoạn hoặc thực hiện sai quy định của công ty.
Nhưng vấn đề là tất cả mọi người trong cơng ty có thực sự mong muốn triển khai thành công cải tiến chất lượng theo chương trình 5S và QCC, hay sẽ từ bỏ các công cụ cải tiến chất lượng này khi gặp khó khăn. Hoặc tất cả nhân viên có thực sự sẵn sàng đối phó với những trở ngại phát sinh, chẳng hạn như đối với những người chống đối, khơng muốn thay đổi. Những cách nói hay những cách trả lời như: Tơi khơng muốn ln phải chìm trong các báo cáo cải tiến chất lượng? Tơi cịn phải làm công việc của tôi? Cần phải được loại bỏ trong quá trình cải tiến theo QCC.
Khi thực hiện cải tiến chất lượng theo 5S và QCC cần phải có sự đầu tư về kinh phí cũng như thời gian, chính về sự gia tăng về chi phí này nếu khơng được thuyết phục bởi các lợi ích lâu dài sẽ khó được chấp nhận và thông qua.
Thứ ba, ban chỉ đạo QCC có số nhân lực cịn mỏng và yếu. Hiện tại ban chỉ đạo QCC chỉ có ba người với số lượng như vậy không đủ khả năng để giám sát toàn bộ hoạt động cải tiến chất lượng theo QCC của tồn cơng ty với năm phòng ban, một xưởng sản xuất và bảy mươi mốt người. Khối lượng công việc quá lớn từ đánh giá tình hình thực hiện chung cho tới kiểm tra định kỳ, ngẫu nhiên, xây dựng kế hoạch QCC… Chưa kể tới việc các thành viên của ban chỉ đạo vẫn phải thực hiện các công việc hàng ngày khác.
Việc chồng chéo như trên trước tiên là ảnh hưởng tới hiệu quả công việc, sau là ảnh hưởng tới hoạt động giám sát thực hiện cải tiến chất lượng theo chương trình 5S và QCC của cơng ty. Chương trình 5S khi đã được xây dựng và QCC (nhóm chất lượng) khi đã được thành lập, muốn duy trì lâu dài khơng thể thiếu đi hoạt động giám sát, khi hoạt động này không được thực hiện tốt sẽ dẫn tới các hệ quả khác kèm theo.
Đồng thời cũng do lực lượng quá mỏng nên các hoạt động kiểm tra, giám sát cũng không được ghi chép đầy đủ, cẩn thận việc này gây ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kiểm tra, đánh giá định kỳ của chương trình 5S, QCC và hoạt động khen thưởng các cá nhân, phòng ban thực hiện tốt hay khiển trách những vi phạm. Vì vậy, cần tăng số người trong ban chỉ đạo QCC từ ba người lên năm người, tương ứng với mỗi phịng ban sẽ có một giám sát viên. Như vậy sẽ giảm tải được khối lượng công việc phải làm cho ban chỉ đạo QCC hiện tại, đồng thời giúp cho hoạt động này đạt hiệu quả cao hơn.
Thứ tư, hình thức khen thưởng cịn ít, biện pháp phạt cịn nhẹ chưa đủ tính răn đe. Hiện nay cơng ty vẫn duy trì việc khen thưởng khích lệ các cá nhân, phịng ban triển khai tốt theo chương trình 5S và QCC chủ yếu là tun dương trước tồn cơng ty hoặc tặng quà như vé xem phim, vé xem ca nhạc, ăn tối, phiếu mua hàng… Ban đầu cũng tạo ra được các hiệu ứng tốt cho nhân viên. Nhưng lâu dài cơng ty khơng có đổi mới trong hình thức khen thưởng điều này khiến nhân viên bớt “mặm mà” với các phần quà và thực hiện thiếu tinh thần hơn.
Bên cạnh các hình thức khen thưởng thì các biện pháp phạt vẫn còn nhẹ chủ yếu là khiển trách vẫn chưa đủ sức răn đe với nhân viên. Nên dễ tạo ra tâm lý “mắc lỗi cũng chỉ bị khiển trách công khai thôi” điều này về lâu dài sẽ tạo ra hiệu ứng không tốt cho nhân viên trong công ty.
Thứ năm, hoạt động cải tiến còn yếu. Thời gian đầu thì mọi người cịn sơi nổi hào hứng thực hiện, giai đoạn tiếp theo là sự hời hợt và giai đoạn cuối cùng là không quan tâm. Việc này có thể coi là một thiếu sót của ban lãnh đạo cơng ty chưa có những biện pháp để khuyến khích nhân viên tìm tịi, cải tiến chất lượng theo chương trình 5S và QCC nếu nội thất Zip khơng kiên trì cố gắng đưa ra các chính sách linh hoạt để duy trì áp dụng thì dễ dẫn đến sự thất bại về việc cải tiến chất lượng bằng chương trình 5S và QCC.
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY TNHH NỘI THẤT ZIP