2.1 .1Tổng quan về công ty Google
3.1GOOGLE VÀ NHỮNG THÁCH THỨC
Trước đây Google chỉ tập trung vào tổng công ty. Nhưng nay Google đã kết hợp tăng trưởng doanh số và nhân lực và bắt đầu thiết lập các văn phòng chi nhánh kinh doanh trên khắp thế giới. Từ khởi điểm chỉ có 2 nhân viên lúc mới thành lập Google đã có đến hơn 7000 nhân viên vào cuối năm 2005 và 32.467 đến cuối năm 2011. Và chính việc mở rộng mạng lưới sẽ gây ra một số hệ quả cho Google.
3.1.1 Hệ quả của sự phát triển tới vấn đề tuyển dụng tồn cầu
Google có lợi thế những năm đầu là trong cơng ty chỉ tồn tại ―một văn hóa‖ vì hầu hết là người Mỹ. Ngày nay, Google gặp phải thách thức là các nhân viên đến từ các nền văn hóa khác nhau với cách thể hiện khác nhau. Tât cả các nhân viên với qc tịch và nền văn hóa riêng cùng với nhân cách đặc biệt đã ảnh hưởng và thâm nhập vào nền văn hóa của Google. Nếu nghĩ về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiêp của Google với sự phát triển của họ, thì đây là một thách thức rất lớn.
Bên cạnh thách thức về các quốc gia và nền văn hóa khác nhau, sự phát triển cũng bị ảnh hưởng bởi việc tuyển chọn các ứng viên. Tại tổng công ty, người sáng lập có thể tham gia vào quy trình tuyển chọn. Nhưng với sự phân quyền đang phát triển (nhất là ngày càng có nhiều cơng ty con) của Google, quy trình tuyển chọn phải được chính thức hóa. Điều quan trọng là việc chính thức hóa đó phải đem lại kết quả tốt. Ngồi việc phục vụ các cơng ty khác của Google, quy trình tuyển nhân viên đúng rất cần thiết cho việc cạnh tranh. Bên cạnh trình độ của các nhân viên, Google phải quan tâm cả đến việc hòa nhập của các nhân viên với môi trường làm việc. Bởi vậy, việc tuyển chọn sẽ ngày càng nặng nề hơn với nhân tố quyết định là các nền văn hóa khác nhau, các quốc gia khác nhau và sự cởi mở, cơng bằng, ít phân cấp tại Google theo đúng ngun lý mơ hình tổ chức quản lý ban đầu.
Một điểm nữa cần đề cập đến khi Google ngày càng lớn mạnh và phát triển. Do hệ thống phân cấp tại Google đang rất thấp. Với số lượng văn phòng ngày càng tăng trên toàn thế giới, Google phải nghĩ lại về cấp độ phân cấp của mình. Khi các lãnh đạo cấp cao của Google có thể liên hệ trực tiếp với các nhân viên, thì lúc đó họ chỉ có thể tổ chức cơng việc trong những nhóm nhỏ, và tự mình chịu trách nhiệm.
Hiện tại Google có nhân viên làm việc tại khắp nơi trên thế giới. Tại 19 quốc gia có đặt cơng ty con, các quốc gia và nền văn hóa khác nhau đó đều có những nhiệm vụ đặc biệt. Để hồn thành nhiệm vụ, khơng có một cách thức hay quy định chung nào. Mỗi quốc gia có nhu cầu tiêu thụ riêng biệt. Vì hệ thống phân cấp thấp tại Google, nên rất khó để điều hành các văn phịng ở những quốc gia này mà khơng có hệ thống luật lệ rõ ràng của từng quốc gia.
Giải pháp : Google phải đưa vào hệ thống phân cấp một vị trí mới. Những người ở
vị trí này có nhiệm vụ tổ chức các nhóm tại từng quốc gia riêng biệt. Cơng ty cần thêm một số vị trí nhân sự quản lý địa phương để điều phối công việc giữa công ty mẹ và chi nhánh các nước. Thay đổi này cũng sẽ mang lại những thay đổi về văn hóa tổ chức.
3.1.2 Hệ quả của cơ cấu tổ chức
53
nhóm và phối hợp. Tính đến nay, Google được nhìn nhận là có sự phân chia quyền lực lớn, sự chuyên mơn hóa cơng việc thấp và đồng bộ hóa thấp. Đây là cấu trúc tiêu biểu của một công ty mới hình thành, làm việc trong lĩnh vực cơng nghệ và cần nhiều sự sáng tạo.
Đây là cơ cấu tổ chức được biết đến như mơ hình quản lý cơ bản và có thể thấy ở Google. Mơ hình này hoạt động khá tốt từ trước tới giờ là do các doanh nghiệp của Google đều nhỏ và nhân cách tốt của nhân viên. Nhưng Google đang ngày càng lớn mạnh. Với các công ty liên doanh của Google, các công ty sát nhập và phát triển tồn cầu hóa, Google khơng thể duy trì cấu cơ cấu tổ chức thơ sơ này. Nếu nhìn vào các công ty khác để so sánh như SAP AG Đức, Web.de vad 1&1 GmBH, đây đều là những công ty có quy mơ tương đương và cần tính sáng tạo cao, ta có thể thấy những cơng ty này đã áp dụng mơ hình cơ giới cho cơ cấu tổ chức của họ, với các quy định rõ ràng và nhiều mức độ phân cấp quản lý. SAP AG Đức bắt đầu với 5 nhà sáng lập với một mơ hình quản lý thơ sơ. Nhưng với sự phát triển của công ty, họ đã thay đổi cơ cấu tổ chức từ mơ hình thơ sơ thành mơ hình cơ giới.
Cơ cấu tổ chức của Google đang bị ảnh hưởng bởi cách tổ chức đơn giản. Cũng với sự phát triển, Google phải thay đổi cơ cấu này thành cơ cấu cơ giới nhiều hơn với nhiều luật lệ và trách nhiệm rõ ràng. Nhưng thay đổi này phải được thực hiện cẩn thận vì các nhân viên bao giờ cũng thích một mơ hình quản lý khơng có hệ thống hơn.
Giải pháp : Cuối quy trình cơ cấu này có thể sẽ có một giải pháp kết hợp giữa mơ
hình cơ giới với mơ hình thơ sơ. Sự phối kết hợp này có thể đã xảy ra tại mọi cơng ty con nơi hệ thống quản lý cấp cao được tổ chức giống như mơ hình cơ giới. Và dưới hệ thống này là các nhân tố thơ sơ giống như các nhóm sắp xếp cơng việc của mình theo hình thức tự chịu trách nhiệm. Những nhân tố thơ sơ này có thể được thu nhận tại các bộ phận đặc biệt như phòng nghiên cứu và phát triển, nơi người ta cần đến khả năng sáng tạo cao. Các bộ phận khác như Tài chính kế tốn, bộ phận kinh doanh, v.v… nên được tổ chức theo hình thức cơ giới, với chỉ dẫn rõ ràng và các quy trình chung. Vì vậy Google có cả hai nhân tố thơ sơ và cơi giới nằm trong cơ cấu tổ chức của nó. Đây cũng là cách mà SAP AG Đức đã cơ cấu bộ máy của mình. Họ đã bắt đầu cơng ty với mơ hình đơn giản rồi chuyển sang mơ hình cơ giới có bao gồm nhân tố thơ sơ tủy theo từng bộ phận và từng công việc.
3.1.3 Hệ quả của văn hóa tổ chức
Sự phát triển của Google về số lượng nhân viên, doanh số, các công ty con đã buộc Google nghĩ lại về văn hóa tổ chức của mình. Văn hóa này được nhìn nhận vừa sáng tạo lại vừa liều lĩnh, rất tập trung vào kết quả, con người, và định hướng theo nhóm. Có 3 điều bắt buộc đóng vai trị cực kỳ quan trọng trong việc duy trì một nét văn hóa:
Thực hành tuyển chọn
Hành động của quản lý cấp cao Các phương pháp xã hội hóa
Quy trình tuyển chọn phải phù hợp với nhu cầu của cơng ty và tiêu chuẩn hóa. Với một quy trình được tiêu chuẩn hóa như vậy, sẽ chọn ra được những nhân viên với tính cách Google điển hình, bước đầu tiên để duy trì lâu dài văn hóa tổ chức.
Điều bắt buộc thứ hai ―Hành động của quản lý cấp cao‖ cũng có những ảnh hưởng sâu rộng tới văn hóa. Trong Google, cách hành xử của các nhà sáng lập cực kỳ quan
54
trọng đối với nhân viên. Họ và đội ngũ quản lý cấp cao có một vai trị khơng thể thiếu và họ phải cư xử như những người mẫu mực. Hiện tại mới chỉ có 20 nhà quản lý cấp cao, vì vậy cũng dễ dàng quản lý cách ứng xử và thể hiện của họ. Nhưng với các công ty sát nhập và số lượng các công ty con đang tăng, ngày càng có nhiều quản lý cấp cao trên toàn thế giới, họ phải hành xử theo chiều hướng phù hợp với văn hóa cơng ty của Google. Để duy trì mục tiêu này, Google phải tổ chức đào tạo các quản lý cấp cao chú ý tới văn hóa doanh nghiệp của Google.
Các phương pháp xã hội hóa cũng là một nhân tố quan trọng trong việc duy trì thực hiện văn hóa tổ chức. Tại quy trình này, tất cả các nhân viên mới nên được giúp đỡ và đưa ra cho họ lời khun để thích ứng với văn hóa Googles. Kết quả, Google phải tiếp nhận các quy trình để truyền bá văn hóa của họ khơng chỉ tới các quản lý, mà còn tới các nhân viên mới và nhân viên lâu năm. Nội dung của những khóa học này nên là những buổi thảo luận kịch tính xoay quanh cơ cấu và văn hóa tại Google. Vì vậy các quản lý của Google có thể đánh giá là họ đang đi đúng đường hay không.
Giải pháp: Cùng với sự phát triển của mình, Google phải đối mặt với những vấn
đề về duy tri sự tồn tại của văn hóa doanh nghiệp. Để đạt mục tiêu này, Google phải thực hiện các khóa học dành cho các quản lý cấp cao với nội dung ―Văn hóa doanh nghiệp của Google‖.
Đối với nhân viên mới, Google nên tổ chức chương trình xã hội hóa. Chương trình là một quá trình khái niệm gồm ba giai đoạn. Với một q trình như vậy Google có thể đảm bảo rằng các nhân viên mới của họ đã hiểu về Văn hóa của Google Đối với những nhân viên cũ, Google nên làm theo những sứ mệnh đã tuyên bố
trong đó các tuyên bố cốt lõi phải được thực hiện.
Quá trình lựa chọn cũng nên có các yếu tố ổn định để đảm bảo chất lượng của các kết quả. Bên cạnh những kiến thức của một ứng cử viên Google cũng nên kiểm tra tính cách của họ. Với một q trình lựa chọn như Google có thể tối ưu hóa kết quả của người lao động phù hợp để Văn hóa tổ chức của họ.
3.1.4 Thách thức cả bên trong lẫn bên ngoài
Các bài nghiên cứu về Google cho thấy rằng một công ty đã đề ra mục tiêu là dẫn đầu thị trường luôn phải đối mặt với thách thức "bên ngoài" và thách thức "nội bộ" (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ở "bên ngồi‖, đó là thử thách để cung cấp sản phẩm và dịch vụ sáng tạo cho thị trường và đưa ra tốc độ tăng trưởng bền vững trong doanh thu và lợi nhuận cho nhà đầu tư. Để đạt được mục tiêu này Google cần nhân viên được đào tạo tốt, những người hoạt động rất sáng tạo. Thêm vào đó Google nên chun mơn hóa từ các sản phẩm tiêu chuẩn cho tới các sản phẩm mang tính cá nhân hơn. Điều này dẫn đến nhu cầu tăng lên trong thị trường lao động. Do đó số lượng nhân viên làm việc cho Google tăng lên đáng kể. Bổ sung vào sự tăng trưởng hữu cơ bên trong, Google đã tăng trưởng thông qua việc sáp nhập và mua lại. Các công ty mà Google mua lại cũng rất sáng tạo và phù hợp với chiến lược phát triển của Google. Tại thời điểm này Google đảm bảo vị thế thị trường của họ và tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của họ.
Nhưng thực tế là tăng trưởng hữu cơ và vô cơ cũng ảnh hưởng đến thái độ "nội bộ. Cho đến nay Google có một Văn hóa doanh nghiệp với những người sáng lập và nhân viên cá tính và trong một thời gian nhất định. Sự tăng trưởng nhanh chóng và tự nhiên
55
của nhân viên dẫn đến một sự thay đổi về thói quen và cấu trúc hiện có. Google phải đối mắt với thách thức này để xử lý kịp thời.
Giải pháp: Một mặt Google có thể cố gắng thực hiện Văn hóa doanh nghiệp của
Google trong tâm trí của nhân viên và các công ty con mới mua lại của họ. Đây là một quá trình rất đáng giá. Mặt khác sự phát triển nhanh chóng làm cho Google khó có thể giữ văn hóa doanh nghiệp hiện nay của họ tiếp tục sống và phát triển. Do đó Google sẽ phải đối mặt với vấn đề thay đổi văn hóa doanh nghiệp của họ bên cạnh hiệu ứng gây ảnh hưởng từ những thương vụ thâu tóm cơng ty khác.
Trong quá trình thay đổi này, Google phải thận trọng và từng bước tạo ra những thay đổi nhỏ và cẩn thận trong một thời gian dài. Một điều nữa cần phải chú trọng đặc biệt là các nhu cầu của người lao động. Vì con người là vốn cho sự sống cịn của Google.
3.2 NHỮNG BÀI HỌC QUẢN LÝ TỪ MƠ HÌNH CỦA GOOGLE
Mặc dù mơ hình quản lý của Google có gặp một số vấn đề nhỏ xảy ra trong q trình tồn cầu hóa, mở rộng kinh doanh nhưng trên tổng thế, đó vẫn là một mơ hình kiểu mẫu mà nhiều cơng ty muốn áp dụng và học hỏi theo. Trong mơ hình quản lý tổ chức của Google có vài điểm nhấn sau hồn tồn có thể giúp cho các cơng ty khác:
* Bài học về nhà lãnh đạo của mơ hình tổ chức quản lý
1.Những nhà lãnh đạo của Google là những người ―thuyền trưởng‖ tài ba khi họ quản lý nhân sự của mình:
- Bằng cách đưa ra nhiều phản hồi cụ thể mang tính đóng góp. Khéo léo cân bằng yếu tố tích cực và tiêu cực trong từng lời nhận xét.
- Tổ chức nhiều cuộc gặp gỡ giữa các bên, trình bày giải pháp phù hợp với điểm mạnh của từng nhân viên
2. Phân quyền cho nhóm thay vì quản lý nhỏ lẻ
- Cân bằng giữa việc trao quyền tự do xử lý công việc cho các nhân viên và luôn sãn sàng đưa ra các hướng dẫn công việc cụ thể ngay lập tức
- Luôn đưa ra các thử thách mới giúp nhân viên quen với nhịp độ xử lý các vấn đề quan trọng.
3. Thể hiện hiệu quả trong cơng việc và có định hướng mục tiêu rõ ràng
- Tập trung vào mục tiêu mà nhà quản lý mong muốn nhóm đạt được và trả lời câu hỏi làm thế nào các nhân có thể thực hiện được hiệu quả.
- Giúp nhóm tập trung ưu tiên vào công việc và đưa ra quyết định khắc phục các trở ngại nảy sinh.
4. Trở thành vị sếp ―gần dân‖
- Hiểu rõ mọi nhân viên không chỉ trong công việc.
- Tạo cho các nhân viên mới cảm giác thân thiện, được chào đón và giúp đỡ họ trong quá trình tiếp nhận cơng việc.
- Lắng nghe và sẵn lòng chia sẻ về mọi vấn đề là một trong những cách tiếp cận nhân viên hiệu quả.
- Khích lệ các cuộc đối thoại cởi mở và lắng nghe các câu hỏi và lo lắng của nhân viên. - Giúp nhân viên phát triển con đường sự nghiệp
56
- Kể cả trong trường hợp xấu nhất, nhà quản lý phải là ―người giữ lửa‖ cho nhóm để tập trung vào mục tiêu và chiến lược đã đề ra
- Luôn gán liều sứ mệnh, mục tiêu vào hành động của nhóm. 6. Khơng ngừng trau dồi kỹ năng cơng nghệ
- Chung tay làm việc với nhóm trong trường hợp cần thiết - Hiểu biết cặn kỹ những thách thức sẽ gặp phải của công viêc. 7. Quản lý nhân viên tốt và đưa ra các quyết định chính xác
- Theo Prasad Setty, trưởng nhóm ―phân tích nhân sự‖ của POPS – Bộ phận nhân sự của google có nói: ―Những gì chúng tơi đang cố gắng làm là đưa ra những quyết định về nhân sự một cách chính xác và chặt chẽ giống như các quyết định về kỹ thuật của công ty. Nhiệm vụ của chúng tôi là đảm bảo tất cả các quyết định tuyển dụng, tăng lương, nghỉ việc… đều phải được dựa vào q trình phân tích dữ liệu một cách cụ thể và chi tiết". - Bộ phận nhân sự của Google đã có nhiều phát hiện thú vị trong việc tối ưu hóa tổ chức quản lý. Trong số đó có thể kể đến phát hiện về vai trị của các quản lý tầm trung. Trái
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});