Đánh giá các chỉ tiêu từ 1 đến 10 Khơng hài lịng Tạm được Hài lịng Tốt Rất tốt 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
Kiến thức chuyên mơn Kỹ năng giao tiếp
Kỹ năng vi tính văn phịng Sự tự tin Đạo đức nghề nghiệp Tính trách nhiệm Tính trung thực Tính cẩn thận Ngoại ngữ Ngoại hình Sức khỏe
Lửa nhiệt huyết kinh doanh Nhanh nhẹn, hoạt bát Khả năng quản lý Đánh giá sự phù hợp Các chỉ tiêu khác Giới tính : 1. Nam 2. Nữ
Trình độ : 1. 12/12 2. Trung cấp 3. Cao Đẳng 4. Đại học 5. Trên Đại học Kinh nghiệm làm việc 1. Khơng cĩ 2. >1 năm 3. >3 năm 4. >5 năm Điểm mạnh:………………………………………………………………………… Điểm yếu : …………………………………………………………………………. Sở thích cá nhân : ………………………………………………………………….
Các ứng viên phải đạt được trên 5 điểm cho các chỉ tiêu kiến thức chuyên mơn và sự phù hợp.
Nhân viên kỹ thuật : Yêu cầu các chỉ tiêu giới tính là nam, trình độ trung cấp trở lên, sức khỏe, sự phù hợp phải đạt điểm trung bình khá trở lên.
Nhân viên phịng cơng nghệ: ưu tiên các chỉ tiêu giới tính là nam, trình độ đại học trở lên, vi tính văn phịng, ngoại ngữ đạt trình độ khá trở lên.
Nhân viên phịng kinh doanh: ưu tiên các chỉ tiêu kỹ năng giao tiếp, sự tự tin, ngoại hình, lửa nhiệt huyết kinh doanh yêu cầu đạt điểm trung bình khá trở lên
Nhân viên kế tốn: Các chỉ tiêu về kiến thức chuyên mơn, vi tính văn phịng, đạo đức nghề nghiệp, tính trách nhiệm, tính trung thực, tính cẩn thận phải đạt điểm trung bình khá trở lên.
Phịng quản lý kho: ưu tiên các chỉ tiêu sức khỏe, nhanh nhẹn hoạt bát, tính trung thực.
Những vị trí quản lý cần cĩ chính sách tuyển dụng nghiêm ngặt để tuyển được những người cĩ tầm nhìn, khả năng quản lý, cĩ khả năng giao việc và truyền mệnh lệnh, nhạy bén trong cơng tác quản lý, nhận định thị trường và các đối thủ.
Nhìn nhận khả năng của nhân viên để sắp xếp bố trí cơng việc, lập bảng mơ tả cơng việc giúp nhân viên dễ dàng hơn trong việc thực hiện.
Đối tượng
đào tạo Ngân sách chođào tạo Lựa chọn phươngthức đào tạo Cần xác
định mục tiêu đào tạo Thời gianđào tạo
1
2 3
Về đào tạo, huấn luyện: nâng cao chất lượng nhân sự bằng cách đào tạo để cĩ nguồn nhân sự giỏi chuyên mơn nghiệp vụ. Nhân viên càng cĩ trình độ chuyên mơn nghiệp vụ cao càng mang lại nhiều giá trị cho DN hơn.
1. Cử đi đào tạo ở nước ngồi khi cần thiết cho cán bộ phịng cơng nghệ nâng chuyên mơn kỹ thuật.
2. Nâng cao kỹ năng cho cán bộ quản lý, cán bộ then chốt đi học nghiệp vụ, nâng cao trình độ quản lý, kỹ thuật
3. Thường xuyên đào tạo nội bộ về kỹ thuật về sản phẩm để nhân viên cĩ đủ kiến thức tư vấn sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng, biết cách tư vấn sản phẩm thay thế, đáp ứng nhu cầu hàng cĩ sẵn của khách hàng, đạt được sự hài lịng của khách hàng cả về mục đích sử dụng sản phẩm và dịch vụ của DN. Đào tạo nhân viên về ghi chép và sử dụng HTTT trong DN, quy trình đển nhân viên làm đúng việc, đúng quy trình.
Hình 3.2 Mơ hình đào tạo nhân sự
Đánh giá nhân viên, xác định các tiêu chuẩn, mục đích đào tạo và ngân sách cụ thể, lập kế hoạch đào tạo phù hợp với nhu cầu sử dụng và phát triển của DN để lựa chọn các phương thức đào tạo.
Đồng thời khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tự học, tự đọc tài liệu, cập nhận những ứng dụng về khoa học cơng nghệ.
Chính sách đãi ngộ và mơi trường làm việc là điều kiện tiên quyết để giữ chân nhân viên giỏi, thu hút nguồn nhân sự chất lượng cao, khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, tăng năng suất lao động.
Cơng tác đánh giá, động viên, khen thưởng nhân viên một cách cơng bằng, hiệu quả và kịp thời luơn mang lại động lực làm việc mạnh mẽ và khuyến khích nhân sự trung thành. Do vậy cần xây dựng bộ chuẩn KPI (chỉ số đánh năng lực làm việc) đến từng cơng việc: Một bộ KPI tốt sẽ giúp cơng bằng trong đánh giá sự đĩng gĩp của nhân viên, tạo mơi trường làm việc cạnh tranh cao nhưng minh bạch, kích thích người lao động làm việc, đặc biệt với nhân sự cĩ hồi bão, chấp nhận thử thách. Hạn chế các điều khoản phạt, nên phạt bằng cách khơng thưởng.
Hiện nay, VIMET chỉ mới cĩ quy chế lương thưởng rõ ràng cho vị trí nhân viên kinh doanh. Các phịng ban khác cũng cần phải chuẩn hĩa bộ quy trình, tiêu chuẩn cơng việc, tiến hành khảo sát lập bảng mơ tả từng cơng việc. Đề xuất thiết kế bộ KPI đo lường được hiệu quả làm việc chính của từng đầu việc. Cần xây dựng bộ báo cáo quản trị để giúp các nhân viên và cán bộ quản lý dễ dàng theo dõi sát các chỉ tiêu KPI của mình.
Tăng tỷ lệ trả lương thưởng theo KPI: Một cơ chế phân phối thu nhập hợp lý trong tổ chức sẽ cĩ tác dụng kích thích động lực làm việc của lao động. Hiện nay, chính sách trả lương phụ cấp của DN phụ thuộc một phần nhỏ và kết quả làm việc.
Tác giả đề xuất mức kết cấu thu nhập của nhân viên trong DN như sau:
Hình 3.3: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIMET và kết cấu thu nhập mới nên thay đổi.
Chế độ: như ngày nghỉ phép, lễ tết, ốm đau, ma chay, cưới hỏi, đĩng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm tai nạn để nhân viên yên tâm làm việc.
Lập quỹ cho vui chơi giải trí, định kỳ tổ chức những chuyến dã ngoại, vui chơi hoạt động ngồi trời tạo điều kiện giao lưu trong nhân viên, tăng cường mối quan hệ gần gũi giữa nhân viên với nhau và với cán bộ quản lý.
Ngồi chính sách lương, thưởng DN nên áp dụng chính sách giữ nhân sự theo cơng thức 5I (LantaBrand):
Interesting work – Tạo sự thú vị trong cơng việc để khơng cĩ cảm giác nhàm chán Information – Thơng tin được chia sẽ giữa đồng nghiệp và các cấp trong DN
Involvement – lơi cuốn : Tìm cách “chèo kéo” nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan trực tiếp đến nhân viên
Independence - Độc lập: cho nhân viên cĩ cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do.
Increased visibility - Tăng cường tính minh bạch trong các cơng tác trả lương, khen chê, thưởng phạt.
Duy trì và phát huy hoạt động truyền thống của DN vào cuối năm về tổ chức đánh giá giữa các thành viên, tạo điều kiện cho nhân viên đề xuất ý kiến đĩng gĩp xây dựng, nhìn nhận về bản thân và đề xuất kiến nghị về cơng việc, vị trí của mình.
Duy trì chính sách tặng q sinh nhật cho nhân viên, quan tâm động viên những nhân viên cĩ hồn cảnh khĩ khăn. Tăng cường mối quan hệ gần gũi, gắn bĩ giữa các thành viên trong tổ chức, nhân viên với doanh nghiệp.
Kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp
Nâng cao tinh thần đồn kết gắn bĩ, tương trợ giữa các thành viên trong DN.
Khuyến khích sáng tạo, nhạy bén, lịng nhiệt huyết, sự tận tâm gắn bĩ với cơng việc, thu hút nhân sự giỏi vào làm việc.
Nâng cao chất lượng nhân sự, trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, bố trí đúng người, đúngviệc, đúng quy trình, thúc đẩy bộ máy hoạt động trơn tru và hiệu quả.
3.2.2.3 Giải pháp về kho bãi (W1, W2, O2, O6)
(Sàn trên cùng để vỏ thùng, hộp nhẹ) A 2
Model Model
Khắc phục việc chậm trễ trong việc chuẩn bị hàng, số lượng hàng tồn cịn nhưng tìm khơng thấy, bao bì chứa hàng bị rách, méo mĩ, trầy xước sẽ gây mất thiện cảm với khách hàng.
Tổ chức sắp xếp bố trí lại hàng trong kho, phải cĩ kệ để hàng, tránh hàng nặng đè lên nhau nhiều gây mĩp méo thùng hộp, bố trí hàng hĩa trong kho rõ ràng, khoa học, phân chia loại giúp cho việc tìm kiếm, soạn hàng nhanh chĩng.
Nội dung thực hiện
Trong dài hạn DN nên thuê kho riêng để tiện bố trí quầy kệ, sắm thêm thiết bị hỗ trợ nâng hạ để chủ động xuất nhập hàng, tránh phải xếp hàng chờ đợi ở kho cơng cộng như hiện tại. Tồn bộ hàng hĩa nên được chuyển về một kho thống nhất dễ quản lý, địa điểm kho An Sương nên chuyển thành văn phịng mở rộng diện tích văn phịng làm việc cho nhân viên.
Tổ chức bố trí lại hàng hĩa trong kho, tồn bộ phải được sắp xếp khoa học lên các quầy kệ như kho hàng 2A và 2B đang sử dụng. Kệ sử dụng nhiều loại 3 tầng và 4 tầng, làm thêm kệ 5 tầng chứa cần xiết lực, cần tuýp loại lớn, cờ lê hạng nặng, tuýp lớn dùng cho súng hơi, đe nạy, kệ treo dùng để treo hàng nhỏ cĩ vỉ treo.
Kho hàng lớn trang bị hệ thống kệ để hàng 3 tầng, kệ sẽ được thiết kế bằng các thanh thép tiền chế cĩ thể thay đổi kích thước dễ dàng, sử dụng sàn gỗ.
(Số thứ tự kệ) Sơ đồ kệ (đầu kệ hướng cử a
Hình 3. 4: Mơ hình kệ chứa hàng lưu kho
Tầng 1: Hàng nặng, cĩ palet như máy ra vào vỏ, máy câm mâm, máy nạp khí Nito, máy nén khí, máy cân chỉnh đèn pha, cầu nâng, kích nâng các loại…,
Tầng 2: Chứa hàng trọng lượng từ 15-70kg, các thùng hộp TOPTUL, Tầng 3: Hàng hĩa nhỏ cĩ thùng hộp trong lượng từ 3-15kg
x x x x x x x x 0.7m Tầng 3 0.8m Tầng 2 2m 2m 1m Tầng 1 Chiều rộng kệ 1m
Đối với hàng nhỏ, nhiều loại hàng trên cùng một kệ nên để sơ đồ kệ (hướng cửa vào) Sơ đồ kho nên lập trên máy tính và in ra để dễ sửa khi cĩ thay đổi vị trí, dễ dàng in lại khi mất bản sơ đồ, sơ đồ này được dán ở các cửa kho, bàn làm việc của quản lý kho.
Thiết lập nguyên tắc nhập kho, xuất kho theo nguyên tắc FIFO (nhập trước, xuất trước). Trên mỗi kệ được đánh số thứ tự để phân biệt, đánh dấu khu vực để các nhĩm hàng khác nhau, lập sơ đồ kho cho từng kho nhỏ và cho tổng kho, giúp cho việc soạn hàng dễ dàng.
Sắp xếp hàng hĩa phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Thời gian di chuyển, vận chuyển hàng hĩa trong kho ít nhất
- Quãng đường di chuyển, vận chuyển hàng hĩa trong kho ngắn nhất
Hàng hĩa ở cả hai kho đều phải tổ chức chứa lại để tách biệt từng nhĩm hàng, tránh xếp chồng lên nhau nhiều vì hàng cơ khí nặng, tránh làm méo mĩ hộp, hư hỏng bao bì, làm xấu hình ảnh của sản phẩm. Những mặt hàng nhỏ nên để riêng để dễ tìm kiếm khi soạn hàng.
Hàng điện tử, dễ vỡ, dễ cháy nổ, dễ hư hỏng phải để riêng và làm dấu lưu ý cẩn thận. Thiết lập hệ thống carmera quan sát để theo dõi nhân viên làm việc từ xa. Hệ thống phịng cháy chữa cháy, cử nhân viên kho, quản lý kho đi đào tạo về nghiệp vụ phịng cháy chữa cháy, mua bảo hiểm rủi ro cho kho hàng để đảm bảo an tồn ổn định hoạt động kinh doanh.
Kết quả dự kiến khi thực hiện giải pháp
Kho hàng hĩa được sắp xếp rõ ràng, dễ quản lý, giúp cho việc soạn hàng, xuất hàng nhanh chĩng.
Hàng hĩa được sắp xếp khoa học tránh hư hỏng, tránh giảm giá trị do kho bãi
Tiết kiệm diện tích để kho, tiết kiệm chi phí kho bãi, chi phí nhân sự, nâng cao lợi thế cạnh tranh.
3.2.2.4 Hồn thiện quy trình hoạt động phân phối (W1, W2, T1, T2, T3)
Hoạt động phân phối vật chất là một hệ thống liên kết tổng thể các lĩnh vực của phân phối, DN buộc phải cĩ những chính sách hồn thiện về quy trình hoạt động của hệ thống này, nhằm tiết kiệm chi phí hoạt động, gia tăng giá trị dịch vụ cho khách hàng, đem đến sự hài lịng cao nhất cho khách hàng, gia tăng lợi thế cạnh tranh.
Nội dung thực hiện
Xây dựng quy trình làm việc cụ thể, mơ tả cơng việc, nhiệm vụ rõ ràng cho từng vị trí, từng phịng ban, phân người quản lý điều hành hoạt động phân phối.
Tác giả đề xuất quy trình hoạt động phân phối chia làm nhiều bước cơ bản cho các phịng ban thực hiện như sau:
Khách hàng Bộ máy quản lý 1. Tiếp nhận – phản hồi 2. Thỏa thuận – ký kết hợp đồng Hệ thống thơng tin 3.Lưu hợp đồng - đặt cọc
4.Yêu cầu xuất hàng Kiểm tra hàng tồn
5.Đặt hàng 6. Chuẩn bị giao
7. Lịch giao hàng – xuất hàng - vận chuyển
8.Thi cơng lắp đặt, bàn giao nghiệm thu
9 Thu nợ - Thanh lý hợp
10.Bảo hành – bảo trì
Hình 3.5 Quy trình hoạt động phân phối
Kết hợp với việc phải soạn thảo một hệ thống văn bản mơ tả rõ ràng cơng việc phải làm của từng vị trí, lưu hồ sơ chứng từ, dịng luân chuyển chứng từ, hàng hĩa.
Phịng kinh doanh: Tiếp nhận, phản hồi đơn đặt hàng trong vịng 2 giờ kể từ khi nhận được đơn hàng, thỏa thuận với khách hàng về điều khoản hợp đồng và đi đến soạn thảo ký kết hợp đồng.
Theo dõi quá trình thực hiện bán hàng, phục vụ khách hàng từ khi nhận được đơn hàng đến khi giao hàng, nghiệm thu xong.
Phịng kế tốn: Lưu giữ đơn hàng, theo dõi đặt cọc, thanh tốn đặt hàng nước ngồi.
Xuất hĩa đơn trước khi giao hàng, làm phiếu thu tiền (nếu cĩ), cập nhật ngay các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào hệ thống thơng tin (phần mềm kế tốn, bán hàng) của DN, thu nợ.
Phịng quản lý kho : Kiểm tra hàng tồn, đề xuất đặt hàng khi khơng cĩ đủ hàng sẵn,
chuẩn bị hàng giao, đĩng gĩi.
Bố trí, bảo quản hàng hĩa trong kho, lập phiếu nhập kho đúng thực tế, kiểm sốt chính xác hàng ra vào kho sao cho khoa học dễ nhớ, tạo điều kiện quản lý và soạn hàng nhanh chĩng.
Phịng xuất nhập khẩu, mua hàng : Nhận đơn đề xuất nhập hàng hoặc mua hàng trong nước, theo đõi đặt hàng, đề nghị thanh tốn tiền mua hàng, làm thủ tục nhập hàng từ nước ngồi về.
Phịng kỹ thuật,giao hàng : Kết hợp với nhân viên kinh doanh, tư vấn về kỹ thuật hàng hĩa, mặt bằng, nền mĩng thi cơng lắp đặt. Sắp xếp bố trí phương tiện vận chuyển, thực hiện giao hàng, nghiệm thu, hướng dẫn sử dụng, thu tiền hàng (nếu cĩ) theo lịch đã hẹn với khách hàng. Thời gian thực hiện theo bảng tiêu chuẩn.
Lập kế hoạch và liên hệ khách hàng ba tháng một lần về việc cần thiết thay dầu nhớt, thay phụ kiện, để giữ thiết bị lâu bền hơn. Tranh thủ sự hài lịng của khách hàng chào bán thêm phụ kiện thay thế sửa chữa, thuyết phụ khách hàng mua thêm thiết bị mới.
Ban quản lý thường xuyên khuyến khích cải tiến cơng việc thơng qua các hoạt động theo dõi và giám sát, giúp nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động và sự thỏa mãn của khách hàng, đào tạo cho nhân viên mới tiếp cận cơng việc nhanh chĩng hơn.
Soạn thảo quy định rõ ràng về thời gian nhập hàng, thời gian thi cơng cho từng hạng mục… giúp nhân viên làm việc đúng ngay từ đầu. Dự đốn các sự cố thường gặp và cách xử lý, phân quyền hạn và phạm vi quyết định của từng vị trí trong ban quản lý, những lỗi được quyền chủ động xử lý khơng cần sự hỗ trợ từ cấp trên.
Đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá tồn bộ hoạt động, chi tiết cụ thể từng khâu, từng vị trí thực hiện các cơng việc này.
Thời gian thực hiện Xây dựng bảng tiêu chí đánh giá Chi phí thực hiện
(dựa trên bốn tiêu chí cơ bản) Sự hài lịng của khách hàng
Giá trị gia tăng, tiết kiệm chi phí cho DN Quy trình phân phối cĩ thể phức tạp hơn hoặc đơn giản hơn tùy vào giá trị và nội dung đơn hàng, đối tượng khách hàng, yêu cầu phức tạp về kỹ thuật, khoảng cách từ kho hàng của DN đến nơi giao hàng.
Đào tạo, rèn luyện nhân viên kỹ năng ghi sổ tay, lập kế hoạch cơng việc, huấn luyện,