2.2.2 .3Tình hình nhân sự tại ACB – PGD Bình Tân
2.3 Thực trạng áp dụng KPI trong hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB –PGD Bình
2.3.4.1 Quy trình nghiên cứu
• Nghiên cứu sơ bộ:
Để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về các hệ thống KPI, tác giả đã tiến hành thực hiện nghiên cứu định lƣợng là chủ yếu, cụ thể là tiến hành khảo sát trực tiếp đối với tồn bộ 40 cán bộ cơng nhân viên đang công tác tại các bộ phận của ACB – PGD Bình Tân thơng qua bảng câu hỏi năm mức độ theo thang đo Liker (hồn tồn hài lịng, hài lịng nhiều, bình thƣờng, hài lịng ít, hồn tồn khơng hài lịng) đã đƣợc chuẩn bị sẵn (Phụ lục 1) nhằm ghi nhận lại mức độ hài lòng của nhân viên và phát hiện ra những bất cập đối với việc áp dụng BSC trong q trình đánh giá nhân viên.
• Nghiên cứu chính thức:
Sau khi hồn thành q trình khảo sát trực tiếp đối với tồn bộ cán bộ cơng nhân viên tại các bộ phận của ACB – PGD Bình Tân, tác giả sử dụng phƣơng pháp thống kế mơ tả, trung bình và độ lệch chuẩn để xử lý kết quả thu đƣợc từ các bảng câu hỏi, từ đó tổng hợp và phân nhóm đối với các mức đánh giá nhằm xác định một cách cụ thể những bất cập hiện tại và nhân viên tại các bộ phận nào cảm thấy khơng hài lịng về việc áp dụng BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên. Đây cũng là cơ sở để tác giả tiếp tục tiến hành phỏng vấn sâu đối với những nhân viên này
2.3.4.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định lƣợng: Đƣợc thực hiện thông qua kỹ thuật khảo sát trực tiếp đối với tồn bộ 40 nhân viên đang cơng tác tại ACB – PGD Bình Tân thơng qua bảng câu hỏi với năm mức độ theo thang đo Liker đƣợc chuẩn bị sẵn. Dữ liệu thu thập đƣợc xử lý thông qua cơng cụ Excel.
Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện nhằm tìm hiểu ngun nhân dẫn đến sự khơng hài lịng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân về hệ thống KPI và mong muốn đề xuất của nhân viên, ý kiến của Ban lãnh đao để cải thiện sự khơng hài lịng của nhân viên về KPI.
2.3.4.3 Kết quả nghiên cứu
Dựa trên kết quả của quá trình khảo sát trực tiếp đối với toàn bộ 40 nhân viên tại các bộ phận của ACB – PGD Bình Tân, kết hợp sử dụng phƣơng pháp thống kê mơ tả, trung bình và độ lệch chuẩn để xử lý số liệu thu thập đƣợc (Phụ lục 6), tác giả đã tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong bảng 2.6 sau:
BẢNG 2.6: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT TRỰC TIẾP NHÂN VIÊN
Khía cạnh Nhân viên bộ phận tín dụng Nhân viên bộ phận giao dịch Nhân vên bộ phận hỗ trợ tín dụng Nhân viên thanh tốn quốc tế & hành chính Tổng Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Giá tri trung bình Độ lệch chuẩn Giá tri trung bình Độ lệch chuẩn Giá tri trung bình Độ lệch chuẩn Giá tri trung bình Độ lệch chuẩn Tài chính 2.05 0.22 2.07 0.27 3 0 3.33 0.58 2.42 0.65 Khách hàng 2.1 0.31 2.07 0.27 3 0 3 0 2.42 0.53 Quy trình nội bộ 3.05 0.22 3.07 0.27 3 0 3.33 0.58 3.32 0.15 Học hỏi& phát triển 3.05 0.22 2.93 0.27 3 0 3.33 0.58 3.26 0.18
Nhận xét: Thơng qua bảng 2.6 thì ở khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng có
giá trị trung bình là 2.42 < 3, chứng tỏ sự khơng hài lịng trong hoạt động đánh giá nhân viên thông qua BSC của nhân viên xuất phát từ khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng, cụ thể:
Trong khía cạnh tài chính thì nhân viên có mức đánh giá trung bình là 2.42
và độ lệch chuẩn là 0.65, điều này chứng tỏ có sự chênh lệch khá lớn trong việc đánh giá về mức độ hài lịng. Trong đó, nhân viên bộ phận tín dụng có giá trị trung bình là 2.05 < 3 và nhân viên bộ phận giao dịch có giá trị trung bình là 2.07 < 3, chứng tỏ nhân viên tại hai bộ phận này cảm thấy không hài lòng đối với kết quả đánh giá từ các tiêu chí trong khía cạnh tài chính của BSC và cho rằng chƣa đánh giá chính xác năng lực của nhân viên. Trong khi đó, nhân viên bộ phận hỗ trợ tín dụng và nhân viên bộ phận thanh toán quốc tế, hành chính có mức đánh giá trung bình > 3 cho thấy tại hai bộ phận này, việc đánh giá thông qua BSC đƣợc đánh giá là mang lại sự hài lòng cho nhân viên
Trong khía cạnh khách hàng thì nhân viên có mức đánh giá trung bình là 2.42 < 3 và độ lệch chuẩn là 0.53, sự chênh lệch trong đánh giá của các nhân viên là khá lớn, trong đó, nhân viên bộ phận tín dụng có mức đánh giá trung bình là 2.1< 3, nhân viên bộ phận giao dịch có mức đánh giá trung bình là 2.07< 3, chứng tỏ nhân viên tại bộ phận này cho rằng trong khía cạnh khách hàng thì các tiêu chí của BSC chƣa đánh giá đƣợc tồn diện năng lực của nhân viên bộ phận tín dụng và giao dịch.Bên cạnh đó, nhân viên bộ phận hỗ trợ tín dụng và nhân viên bộ phận thanh toán quốc tế, hành chính có mức đánh giá trung bình > 3 chứng tỏ nhân viên tại các bộ phận này cảm thấy hài lòng với việc đánh giá thơng qua tiêu chí khách hàng của thẻ điểm cân bằng.
Bên cạnh đó, trong khía cạnh học hỏi và phát triển thì nhân viên có mức đánh giá trung bình là 3.26 >3 và độ lệch chuẩn là 0.18 chứng tỏ nhân viên tại các bộ phận có mức đánh giá đồng đều và cảm thấy hài lịng về các tiêu
chí trong khía cạnh học hỏi và phát triển để đánh giá nhân viên. Tuy nhiên, mức đánh giá trung bình của nhân viên bộ phận giao dịch là 2.93 < 3 chứng tỏ nhân viên tại bộ phận này cảm thấy khơng hài lịng với việc đánh giá nhân viên hiện tại tại ACB – PGD Bình Tân.
Trong khía cạnh quy trình nội bộ thì nhân viên có mức đánh giá trung bình là
3.32 > 3 và độ lệch chuẩn là 0.15 chứng tỏ có chênh lệch khơng nhiều trong sự đánh giá của nhân viên, điều này cho thấy nhân viên tại các bộ phận đánh giá các tiêu chí trong khía cạnh này đánh giá chính xác năng lực của nhân viên.
Tóm lại, thơng qua bảng 2.6 thì sự khơng hài lịng của nhân viên thể hiện ở các tiêu chí trong khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng. Trong đó, cụ thể, nhân viên tại bộ phận tín dụng và nhân viên tại bộ phận giao dịch đã đƣa ra đánh giá trên. Do đó cần tìm hiểu nguyên nhân nhằm đề xuất giải pháp cho những bất cập và sự không hài lịng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân.
Bên cạnh đó, có một khía cạnh tuy đƣợc nhân viên đánh giá là hài lịng với các tiêu chí đƣợc sử dụng trong hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên, nhƣng tại bộ phận giao dịch, nhân viên có mức đánh giá trung bình < 3 nên cũng cần tìm hiểu nguyên nhân và đƣa ra giải pháp củng cố.
So sánh với các số liệu thứ cấp về kết quả kinh doanh cũng nhƣ thực trạng thực hiện các tiêu chí của BSC tại ACB – PGD Bình Tân thì những nhận xét, đánh giá của cán bộ cơng nhân viên là phù hợp, cụ thể thông qua số liệu thứ cấp về kết quả kinh doanh cho thấy trong năm 2014, sự tăng trƣởng tín dụng và tăng trƣởng huy động của ACB – PGD Bình Tân đều giảm sút so với hai PGD cùng địa bàn và không đạt chỉ tiêu so với trung bình ngành. Mặc khác, thơng qua thực trạng tình hình thực hiện các tiêu chí của BSC thì ACB – PGD Bình Tân chỉ đạt đƣợc một mục tiêu trong ba mục tiêu đề ra là giảm tỷ lệ nợ quá hạn, hai mục tiêu tăng trƣởng khách hàng mới và duy trì khách hàng cũ đều khơng đạt, trong đó tăng trƣởng tín
dụng và tăng trƣởng huy động là hai tiêu chí có mức độ giảm sút nhiều nhất. Điều này phù hợp với kết quả khảo sát trực tiếp cán bộ công nhân viên hiện đang công tác tại ACB – PGD Bình Tân vì kết quả cho thấy nhân viên cảm thấy khơng hài lịng nhiều nhất ở khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng cịn ở khía cạnh học hỏi và phát triển tuy nhân viên cảm thấy hài lòng nhƣng nhân viên tại bộ phận giao dịch đánh giá khơng hài lịng ở khía cạnh này. Chính sự khơng hài lịng đã dẫn đến việc nhân viên khơng có động lực và nhiệt tình trong việc thực hiện chỉ tiêu, tăng trƣởng khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ do đó kết quả hoạt động kinh doanh của ACB – PGD Bình Tân năm 2014 đã có sự giảm sút. Để tìm hiểu rõ hơn ngun nhân của những bất cập hiện tại trong việc đánh giá nhân viên cũng nhƣ những mong muốn của nhân viên để cải thiện những bất cập hiện tại để việc đánh giá nhân viên đƣợc hiệu quả hơn, tác giả đã tiếp tục tiến hành phỏng vấn sâu đối với các nhân viên có mức đánh giá dƣới 3.
2.3.4.4 Phân tích ngun nhân khơng hài lòng của nhân viên về các tiêu chí của BSC trong hoạt động đánh giá và mong muốn của nhân viên để cải thiện bất cập hiện tại.
Sau khi đã hoàn tất việc thống kê kết quả và phân nhóm đối với các mức đánh giá của nhân viên, để tìm hiểu sâu hơn về những nguyên nhân nhân viên cảm thấy khơng hài lịng, khơng có động lực làm việc và ghi nhận những mong muốn nhằm cải thiện những bất cập hiện tại để việc đánh giá nhân viên đƣợc hiệu quả và chính xác hơn, tác giả đã tiếp tục tiến hành phỏng vấn sâu.
Theo đó, các nhân viên đã tham gia khảo sát và nhận xét việc áp dụng BSC trong hoạt động đánh giá hoàn toàn hài lòng hoặc hài lòng nhiều đến hiệu quả làm việc đã đƣợc phân nhóm và tiếp tục đƣợc chọn để tiến hành phỏng vấn sâu. Cụ thể trong khía cạnh tài chính đối tƣợng phỏng vấn sâu bao gồm 19 nhân viên bộ phận tín dụng và 13 nhân viên bộ phận giao dịch, về khía cạnh khách hàng bao gồm 18 nhân viên bộ phận tín dụng và 13 nhân viên bộ phận giao dịch, về khía cạnh học hỏi và phát triển bao gồm 1 nhân viên bộ phận giao dịch. Các nhân viên đƣợc lựa chọn
để tiến hành phỏng vấn sâu đã trả lời bảng câu hỏi (Phụ lục 2) đƣợc tác giả chuẩn bị sẵn bao gồm hai câu hỏi, trong đó, câu hỏi thứ 1 nhằm xác định nguyên nhân nhân viên cảm thấy không hài lịng và cho rằng các tiêu chí của BSC chƣa ghi nhận một cách đầy đủ và chính xác năng lực của nhân viên, câu hỏi thứ 2 đƣợc xây dựng với mục đích ghi nhận lại những mong muốn của nhân viên để cải thiện những bất cập hiện tại và việc áp dụng BSC trong họat động đánh giá nhân viên đƣợc tốt hơn. Trong suốt quá trình phỏng vấn sâu, tác giả đã tiến hành ghi chú lại câu trả lời của các nhân viên nhằm làm cơ sở để xem xét và đƣa ra giải pháp ở chƣơng ba.
* Phân tích ngun nhân khơng hài lịng của nhân viên về các tiêu chí của KPI trong hoạt động đánh giá và mong muốn của nhân viên để cải thiện bất cập hiện tại.
Thông qua quá trình phỏng vấn sâu đối với cán bộ công nhân viên tại mục 2.3.4.2 và biên bản phỏng vấn sâu của nhân viên tại phụ lục 3 thì nguyên nhân của những
bất cập và mong muốn của nhân viên nhằm cải thiện những bất cập trong việc áp dụng KPI trong hoạt động đánh giá nhân viên đƣợc chia theo các nhóm
* Nguyên nhân xuất phát từ bất cập trong tỷ trọng các tiêu chí trong bốn khía cạnh của KPI
Việc sử dụng BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân cịn rất nhiều bất cập nhƣ ghi nhận chƣa chính xác và đầy đủ những nỗ lực đóng góp của nhân viên, cụ thể, đối với việc bán chéo sản phẩm giữa các bộ phận trong ngân hàng vẫn chƣa đƣợc quy định rõ ràng. Theo đó, nếu nhân viên bên bộ phận khách hàng cá nhân thực hiện tiếp thị các sản phẩm bên bộ phận doanh nghiệp thì nhân viên này vẫn khơng đƣợc ghi nhận thu nhập do khách hàng mang lại từ việc bán chéo sản phẩm. Chính điều này đã khơng tạo động lực cho nhân viên trong việc nỗ lực cung cấp thêm các sản phẩm của bộ phận khác cho khách hàng nên chƣa khai thác đƣợc triệt để và đáp ứng đƣợc một cách tốt nhất yêu cầu của khách hàng. Để giải quyết những bất
cập hiện tại thì nhân viên đề xuất đối với nhân viên thực hiện việc bán chéo sản phẩm sẽ đƣợc ghi nhận toàn bộ thu nhập do khách hàng mang lại.
Đối với một số nhân viên kiêm nhiệm thì tỷ trọng ghi nhận đối với chức danh kiêm nhiệm chƣa hợp lý. Theo đó, nhân viên kiêm nhiệm ngồi việc phải thực hiện tốt chỉ tiêu của chức danh chính thì phải thực hiện thêm chỉ tiêu của chức danh kiêm nhiệm, trong khi chỉ tiêu của chức danh kiêm nhiệm đƣợc giao ngang bằng với chỉ tiêu của một nhân viên không kiêm nhiệm. Chính điều này đã làm cho nhân viên cảm thấy khơng hài lịng vì khơng có đủ thời gian để hồn thành tốt cơng việc của chức danh chính và cơng việc của chức danh kiêm nhiệm. Hơn nữa, với thời gian và công sức họ bỏ ra rất nhiều nhƣng việc đánh giá lại dựa vào kết quả thực hiện công việc nên thƣờng nhân viên kiêm nhiệm xếp loại và đánh giá vào cuối năm khơng cao. Do đó nhân viên đề xuất tỷ trọng nhân viên kiêm nhiệm nên đƣợc điều chỉnh lại là 70% -30% nhƣ vậy sẽ phù hợp hơn, vì đối với cơng việc chính khi nhân viên hồn thành tốt sẽ đƣợc ghi nhận 70%, tƣơng ứng với 7 điểm, cịn đối với cơng việc kiêm nghiệm, mức độ đầu tƣ về thời gian, nghiệp vụ khơng nhiều nhƣ cơng việc chính nên chỉ đƣợc tính 30%, tƣơng ứng với 3 điểm
Đối với nhân viên kinh doanh thì ngồi việc phải duy trì khách hàng cũ, phát triển khách hàng mới thì một cơng việc cũng rất quan trọng đó là thực hiện tờ trình để giải ngân cho khách hàng. Hiện nay, nhân viên kinh doanh cảm thấy khơng hài lịng do việc thực hiện tờ trình mất thời gian khoảng 2-3 ngày, nhƣng nếu khách hàng khơng thực hiện giải ngân thì nhân viên kinh doanh vẫn không đƣợc ghi nhận. Điều này đã cản trở nhân viên nỗ lực hết mình đóng góp vào sự phát triển của đơn vị vì họ cảm thấy những cơng sức đóng góp bỏ ra khơng đƣợc ghi nhận xứng đáng. Do đó, nhân viên đề xuất ghi nhận thời gian thực hiện tờ trình cho nhân viên kể cả trong trƣờng hợp tờ trình khơng đƣợc duyệt hoặc khách hàng khơng thực hiện giải ngân. Theo
đó, việc thực hiện tờ trình sẽ chiếm 20% trong việc tăng trƣởng tín dụng của nhân viên.
Khách hàng là một yếu tố rất quan trọng, là chìa khóa thành cơng của ngân hàng, do đó việc làm thỏa mãn hài lòng khách hàng là một việc rất quan trọng, ảnh hƣởng trực tiếp đến sự phát triển tăng trƣởng của đơn vị. Đặc biệt là nhân viên kinh doanh là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thì việc làm hài lòng khách hàng lại càng quan trọng hơn. Tuy nhiên hiện nay, nhân viên kinh doanh chƣa đƣợc ghi nhận sự đóng góp cũng nhƣ khun khích và hỗ trợ trong việc làm hài lòng khách hàng. Điều này dẫn đến việc nhân viên không chú trọng và khơng có động lực trong việc quan tâm chăm sóc đến khách hàng. Do đó nhân viên đề xuất ban lãnh đạo nên ghi nhận việc chăm sóc khách hàng, mang lại sự hài lịng cho khách hàng đối với các nhân viên.
Hiện nay, số lƣợng nhân viên bộ phận tín dụng là 20 ngƣời và số lƣợng nhân viên bộ phận giao dịch là 15 ngƣời, vẫn còn thiếu 4 nhân sự theo định biên chuẩn của ngân hàng. Việc thiếu nhân viên đã làm tăng áp lực