Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra. 3.3.2.5. Phương pháp đào tạo nhân lực tại công ty
Bảng 3.4. Ý kiến đánh giá của nhân lực công ty về phương pháp đào tạo
Anh (chị) được doanh nghiệp được đào tạo theo phương pháp nào sau đây?
Số phiếu chọn
Tỷ lệ (%)
Phương pháp kèm cặp 81 73,6
Phương pháp đào tạo nghề 80 72,7
Theo kết quả nhận được thì cơng ty sử dụng phương pháp kèm cặp để đào tạo công nhân viên với 73,6% phiếu chọn, phương pháp đào tạo nghề với 72,7% phiếu chọn. Đây là phương pháp phổ biến thường được các công ty áp dụng. Với phương pháp kèm cặp công ty sử dụng những nhân viên cũ có kinh nghiệm làm thầy dạy những kỹ năng cần nắm bắt cho nhân viên mới vì nhân viên cũ có kiến thức về hoạt động của doanh nghiệp cũng như kinh nghiệm trong chuyên môn.
Như chị Ngô Thị Huệ – chuyên viên nhân sự đã làm việc tại công ty 3 năm sẽ đảm nhận hướng dẫn cho nhân viên mới: Nguyễn Thị Giao, Vũ Văn Tuấn và Vũ Thị Hà là nhân viên mới của phịng HCNS về những cơng việc họ cần làm khi là nhân viên của phịng.So với những phươnp pháp khác thì phương pháp này là hiệu quả và tốn ít chi phí nhất.
Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng chưa được công ty áp dụng với 0% phiếu chọn. Nguyên nhân là do chi phí để áp dụng phương pháp này là khá cao. Ngồi ra, qua khảo sát ta cịn thu thập được thơng tin về mức độ hài lịng của cán bộ công nhân viên tại công ty về phương pháp đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
Qua biểu đồ thấy: Phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng không được áp dụng. Đối với phương pháp kèm cặp, tỷ lệ cơng nhân viên rất hài lịng là 23,21%; 45% hài lịng; 13,33% bình thường, 18,46% khơng hài lịng và khơng nhân lực nào rất khơng hài lịng với phương pháp đào tạo này. Đối với hình thức đào tạo nghề thì có 20% rất hài lịng, 16,67% hài lịng, 40% bình thường và 16,67% khơng hài lịng và 10% rất khơng hài lịng . Cơng ty cần tìm hiểu rõ ngun nhân dẫn đến hiện tượng này để từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho thích hợp.
Hình 3.5: Ý kiến của nhân lực công ty về phương pháp đạo tạo.
Nguồn:Tổng hợp từ kết quả điều tra 3.3.2.6. Dự tính ngân sách cho đào tạo tại cơng ty
chi phí đào tạo cho một khoá đào tạo. Như vậy, nhà quản lý sẽ dễ dàng chi tiêu cũng như quản lý và theo dõi chi phí dễ dàng hơn. Nhà quản lý sẽ vạch ra các loại chi phí cho đào tạo. Hàng năm, cơng ty trích ra 8% quỹ đầu tư phát triển dành cho đào tạo.
Chi phí đào tạo được cơng ty sử dụng phù hợp với từng chương trình và số lượng nhân lực tham gia đào tạo. Đảm bảo chất lượng, tiết kiệm đúng lúc, đúng chỗ, tránh lãng phí. Hiện tại cơng ty khơng chia tuổi theo nội dung đào tạo mà chia theo nội dung đào tạo cụ thể.
Bảng 3.5. Chi phí đào tạo nhân lực giai đoạn 2016-2018 của công ty cổ phần UIL Việt Nam
Đơn vị: Triệu VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng chi phí đào tạo 81,6 83,2 88,6
Chuyên môn kỹ thuật 38,4 39 38,6
Phương pháp cơng tác 27 27,1 26,9
Văn hóa doanh nghiệp 10,2 11,8 14,6
Chính trị lý luân 6 5,3 7,5
Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự
3.3.3. Thực trạng triển khai đào tạo nhân lực Công ty
3.3.3.1.Thực trạng triển khai đào tạo nhân lực bên trong công ty
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo nhân lực đã được xác định, các hình thức và phương pháp đã được lựa chọn, công ty tiến hành mời giảng viên. Giảng viên này có thể mời từ bên ngồi hoặc là những nhân viên có kinh nghiệm được chọn trong nội bộ doanh nghiệp. Năm 2018, cơng ty có khóa đào tạo cho tồn bộ cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty, là khóa đào tạo về chuyên môn kỹ thuật, công ty đã mời giảng viên từ Hàn quốc về tư vấn và giảng dạy.. Tuy nhiên, trong suốt quá trình đào tạo, việc theo dõi và giám sát lớp học ít được chú ý, điều này ảnh hưởng tiêu cực tới suy nghĩ của công nhân viên, cũng như không tốt tới công tác đánh giá đào tạo sau này.
Công ty đã xây dựng bảng công việc cũng như yêu cầu cần chuẩn bị trước khi thực hiện một khóa đào tạo nhân lực tại cơng ty với các nội dung chuẩn bị trước khóa học, trong khi đào tạo và sau đào tạo. Minh họa Bảng 3.6 (PHỤ LỤC 5)
3.3.3.2. Thực trạng triển khai đào tạo nhân lực bên ngồi cơng ty
Hàn Quốc…đã hoặc đang hợp tác đề đào tạo ngắn hạn về kỹ thuật – công nghệ, bồi dưỡng chuyên môn.
Năm 2018, anh Nguyễn Văn Ngọc – trưởng nhóm kỹ thuật tại xưởng sản xuất, với kết quả hồn thành cơng việc tốt, anh được ban lãnh đạo công ty đề xuất và cử sang Hàn đào tạo về cơng nghệ mới trong vịng 3 tháng sau đó tiếp tục về cơng ty làm việc với việc xem xét tăng lương cho anh tại công ty
3.3.4. Thực trạng đánh giá đào tạo nhân lực Công ty
3.3.4.1. Thực trạng đánh giá kết quả học tập của học viên tại công ty
Công ty cổ phần UIL Việt Nam thực hiện việc đánh giá kết quả học tập của học viên thông qua giảng viên và trưởng phịng Hành chính – Nhân sự chị Nguyễn Thị Mai và anh Nguyễn Tuấn Nam – nhân viên đào tạo sẽ trực tiếp giám sát và đánh giá. Vào cuối mỗi khố học, Cơng ty đều có bước đánh giá chương trình đào tạo xem kết quả đạt được đến đâu, chương trình đánh giá được thực hiện bằng cách:
- Đánh giá về kiến thức: sau khi tham gia khóa học, người học thu nhận được những kiến thức gì? Lượng kiến thức người học lĩnh hội được có chuẩn xác khơng? Là loại kiến thức “đúng” hay “mở”?... thông qua bài kiểm tra vào cuối mỗi khóa đào tạo
- Đánh giá về kỹ năng: kỹ năng là những thao tác, cách thức xử lý công việc cụ thể. Sau khi được đào tạo, bồi dưỡng, người học đạt được kỹ năng gì? Mức độ vận dụng trong thực tế ra sao? Người học có thể áp dụng kỹ năng một cách tốt nhất trong thực tiễn không, v.v…?
3.3.4.2. Thực trạng đánh giá kết quả và tình hình thực hiện cơng việc của học viên sau đào tạo của công ty
Từ những kiến thức, kỹ năng và tình cảm đối với những nội dung nhận được từ khóa học sẽ dẫn đến sự thay đổi về hành vi của người học khi họ quay trở về nơi làm việc. Tự thân người học mong muốn áp dụng những gì học được, thấy cần phải thay đổi quy trình làm việc để cơng việc trôi chảy hơn hoặc tự tin chia sẻ, khuyến khích, hỗ trợ đồng nghiệp trong cơng việc. Việc đánh giá theo cách trên được thực hiện bằng cách quan sát cách xử lí cơng việc của cơng nhân viên và đánh qua phiếu đánh giá học viên của kì kế tiếp để từ đó là cơ sở đánh giá kết quả và tình hình thực hiện cơng việc của học viên sau đào tạo của cơng ty. Qua phiếu có thể đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo của nhân viên, đánh giá kiến thức kỹ năng, thái độ, và có nội dung học viên tự đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của mình ở mức xuất sắc hay trung
bình, đạt yêu cầu.
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ tên: Bộ phận:
Vị trí: Ngày đánh giá:
Ngày đào tạo:
Mục đích đánh giá:
Đánh giá định kì Đánh giá sau đào tạo: Đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo
Điểm đánh giá Tỷ trọng Kết quả Cá nhân tự đánh giá Cấp trên đánh giá Đồng nghiệp đánh giá Đánh giá kiến thức, kỹ năng:
-Chuyên môn kỹ thuật -Thực hiện công việc -Quản lý công việc -Phát triển bản thân -Thích nghi
Đánh giá thái độ
-Tuân thủ nội quy công ty -Làm việc theo chính sách và quy trình
-Tích cực tham gia các hoạt động chung của công ty
Nhân viên tự đánh giá
XS
Tốt Khá Trung bình Kém
3.3.4.3. Thực trạng đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực tại công ty
ty là bằng phương pháp bảng điểm do giảng viên phát phiếu điều tra cho học viên sau mỗi buổi đào tạo. Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh giá nội dung khóa học, chất lượng của giáo viên và việc đáp ứng cơ sở vật chất cho đào tạo. Phương pháp này cũng nhằm mục đích đo lường phản ứng của người học, thăm dị ý kiến của họ thơng qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học. Trong phiếu có các chỉ tiêu đánh giá như sự phù hợp với yêu cầu công việc, lượng kiến thức, thái độ và kiến thức giảng viên đào tạo hay công tác hậu cần, tổ chức đào tạo.
Bảng 3.6. Phiếu khảo sát chất lượng đào tạo tại Công ty Cổ phần UIL Việt Nam
STT Tiêu chí đánh giá Đánh giá Ý kiến khác 1 Kém 2 TB 3 Khá 4 Tốt 5 XS
1 I – Nội dung đào tạo
2 1.1. Sự phù hợp với yêu cầu công việc
3 1.2. Lượng kiến thức phù hợp
4 1.3. Phương pháp đào tạo dễ hiểu
5 1.4. Thái độ và kiến thức giảng viên đào tạo
6 II – Công tác hậu cần, tổ chức đào tạo
7 2.1. Phịng ốc, trang thiết bị học tập
8 2.2. Cơng tác tổ chức đào tạo của nhân viên đào tạo
Nguồn: Phịng Hành chính- Nhân sự
Ngồi ra sau khóa đào tạo, khi cơng nhân viên về vị trí làm việc trong 1 tuần chuyên viên nhân sự sẽ phát phiếu điều tra để đánh giá khóa học đào tạo mà họ đã tham gia đào tạo. Trong phiếu đánh giá có thơng tin về khóa học, thơng tin học viên cùng các ý kiến đánh giá khóa học, có các tiêu chí đánh giá trong bảng gồm: mục tiêu khóa học đạt được so với mong đợi, tính hữu ích của khóa học, nội dung của khóa học, phương pháp giảng dạy của giảng viên, trình độ, kiến thức của giảng viên, cơ sở vật chất, đồ dùng học tập, công tác trợ giảng, hỗ trợ lớp học. Các tiêu chí này được đánh
3.4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo nhân lực của Công ty cổ phần UIL Việt Nam
3.4.1. Những thành công và nguyên nhân
Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về cơng tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần UIL Việt Nam tơi nhận thấy Cơng ty đã có những thành cơng nổi bật trong công tác đào tạo nhân lực như sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp khách quan qua các phương pháp như phương pháp trực tiếp, phương pháp bản hỏi, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn từ đó xác định dược nhu cầu đào tạo nhân lực tại công ty phù hợp với mục tiêu, chiến lược cũng như nguyện vọng của cán bộ công nhân viên tại cơng ty.
- Quy trình đào tạo đã có, được thiết kế logic, hợp lý và khoa học: có một quy trình đào tạo như vậy giúp cho tiến trình đào tạo được diễn ra thơng suốt theo từng bước, dễ dàng triển khai. Tránh tình trạng đào tạo chồng chéo, khơng tập trung gây lãng phí kinh phí đào tạo, có thể dẫn tới giảm hiệu quả đào tạo.
- Nội dung đào tạo về chun mơn kỹ thuật và văn hóa doanh nghiệp khá sát thực, chuyên sâu.
- Mục tiêu đào tạo rõ ràng: giúp định hướng đúng trong quá trình đào tạo. - Có phương pháp xác định đối tượng đào tạo rõ ràng: không đại trà.
- Công ty biết cách sử dụng tối đa nguồn lực sẵn có để phục vụ cho quá trình đào tạo bằng cách chủ yếu sử dụng phương pháp kèm cặp để đào tạo công nhân viên.
- Trong công tác triển khai đào tạo: khâu chuẩn bị chu đáo,..
Nguyên nhân
- Có được những thành cơng như đã nêu trên phải kể đến vai trò của của nhà quản lý Công ty đã vạch ra được quy trình cũng như cách thức đúng đắn trong quá trình đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
- Quan điểm đúng đắn của nhà quản trị lấy việc phát triển con người làm nền tảng tại công ty.
- Do mục tiêu chiến lược của công ty vạch ra cụ thể, rõ ràng
- Công ty có hệ thống văn hóa có nề nếp, làm việc chăm chỉ quan tâm nhiều đến chất lượng.
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
tích cực cịn một số điểm hạn chế sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo còn dựa trên căn cứ chủ quan tại doanh nghiệp. - Nội dung đào tạo về Chính trị - lý luận tại cơng ty cịn thiếu: Đây là một nội dung khá quan trọng và cần thiết đối với cán bộ công nhân viên, giúp họ biết kết hợp hài hòa giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu toàn xã hội; trung thành với doanh nghiệp, với đồng nghiệp; có trách nhiệm với cơng việc được giao. Ngồi ra, cơng ty chưa thực sự chú ý đúng mức tới cơng tác nâng cao trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên nên tỷ lệ cán bộ cơng nhân viên thơng thạo ngoại ngữ cịn thấp.
- Về hình thức đào tạo cịn khá đơn giản: cơng ty chưa áp dụng hình thức đào tạo ngồi doanh nghiệp và qua mạng internet.
- Cơng ty cịn chưa sử dụng phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng đặc biệt là đối với công nhân viên tại xưởng làm việc. Lý do là vì phương pháp này tốn khá nhiều chi phí do đó mà cơng ty đã hạn chế sử dụng.
- Trong triển khai thực hiện đào tạo nhân lực việc giám sát thực hiện còn lỏng lẻo.
- Chưa có chính sách đãi ngộ trong đào tạo tạo được động lực học tập cho người lao động.
- Công tác đánh giá việc thực hiện sau đào tạo đối với cán bộ cơng nhân viên cịn kém.
Nguyên nhân:
- Quan điểm nhà quản trị chưa quan tâm đến nội dung đào tạo về Chính trị - lý luận do đó doanh nghiệp bị hạn chế trơng nội dung đào tạo này.
- Do ngân sách đầu tư cho đào tạo còn hạn chế.
CHƯƠNG 4
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN UIL VIỆT NAM
4.1. Định hướng và mục tiêu đối với đào tạo nhân lực của Công ty
4.1.1. Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Công ty đến năm 2021
Sau nhiều năm thành lập và phát triển, Công ty cổ phần UIL Việt Nam phấn đấu trở thành một công ty, một thương hiệu mạnh về sản xuất và cung cấp thiết bị linh kiện điện tử, sản xuất bản mạch PCB, sản phẩm từ plastic,...cho đối tác trong và ngồi nước đồng thời nâng cao chất lượng và uy tín trong kinh doanh từ đó tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Tạo công ăn việc làm cho người lao động trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh nói riêng và các tỉnh lân cận khác, đồng thời nâng cao nhận thức và năng lực làm việc cho người lao động góp phần vào viêc nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh cải tiến kỹ thuật để nâng cao hiệu quả kinh doanh của cơng ty. Từ đó góp phần nhỏ giúp phát triển và xây dựng Đất nước theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa.
4.1.2. Định hướng và mục tiêu đào tạo nhân lực của Công ty
4.1.2.1. Định hướng và mục tiêu quản trị nhân lực tại Cơng ty
Để đáp ứng và hồn thành mục tiêu kinh doanh của Công ty trong thời gian tới tăng lợi nhuận từ 99,65 tỷ đồng lên 105 tỷ đồng, thu nhập bình quân của người lao