Trong 3 năm công ty chỉ thực hiện 3 khố đào tạo bên ngồi cơng ty, cụ thể công ty đã mời giảng viên trường công nghiệp khoa điện tử, điên lạnh về giảng dạy cho các học viên về các loại máy và những kiến thức liên quan giúp cho học viên nâng cao kiến thức và nâng cao hiệu quả công việc.
3.3.4 Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo tại công ty
Thông qua phiếu điều tra khảo sát về mức độ hài lịng của các học viên về cơng tác đào tạo của cơng ty có kết quả được thể hiện qua sơ đồ sau:
Cơ sở vật chất Đào tạo bên trong DN Đào tạo bên ngồi DN ĐT kiến thức chun mơn Đào tạo văn hoá DN Giảng viên
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Tốt
bình thường Kém
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra
Hình 3.5 Mức độ hài lịng của nhân lực về công tác đào tạo
Chọn đối tác đào tạo Ký hợp đồng
Trong 3 năm 2013 – 2015 vừa qua công tác đánh giá kết quả đào tạo nhân lực tại công ty chưa thực sự được quan tâm. Công ty đánh giá nhân lực chủ yếu dựa vào kết quả học tập của nhân lực sau đào tạo bằng cách kiểm tra lý thuyết trên giấy và thực hành thực sự chưa hiệu quả. Sau khi nhân lực đạt chứng chỉ về khóa đào tạo thì lúc đó nhân lực đó đã hồn thành đạt u cầu khóa đào tạo mà khơng dựa vào kết quả kiểm tra, kiểm sốt tình hình thực hiện trong q trình đào tạo cũng như không đánh giá dựa vào mức độ hồn thành cơng việc sau khi đã được đào tạo. Chính bởi điều này nên quá trình đào tạo nhân lực của cơng ty tuy được tiến hành thường xuyên hàng năm nhưng thường mang tính hình thức và khơng đạt hiệu quả tối đa do quy chế đánh giá còn lỏng lẻo và chưa sát thực. Trong quá trình học tập của nhân lực hầu như khơng có sự thanh tra, theo dõi mức độ chuyên cần, thái độ học tập của nhân lực. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến cơng tác đào tạo nói riêng mà cịn ảnh hưởng đến thành tích của cơng ty nói chung dù nguồn ngân sách chi cho đào tạo là khơng hề nhỏ.
Như vậy, có thể thấy cơng ty đã chỉ chú trọng đến việc đánh giá kết quả đào tạo nhân lực thông qua kết quả học tập của học viên sau đào tạo mà không quan tâm đến mức hồn thành cơng việc sau đào tạo cũng như đánh giá trong quá trình học tập của học viên.
3.4 Đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Phân phốiĐiện tử, Điện lạnh Miền Bắc Điện tử, Điện lạnh Miền Bắc
3.4.1 Thành công và nguyên nhân
3.4.1.1 Thành công
Một là, công ty cũng đã thực hiện đủ các bước trong chương trình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo hợp lý có căn cứ cụ thể từ chiến lược kinh doanh, năng lực trình độ chuyên mơn hiện tại của nhân lực và có quan tâm đến nguyện vọng của nhân lực.
Hai là, trong xây dựng kế hoạch đào tạo của cơng ty có mục tiêu rõ ràng, ngân sách cho đào tạo được quan tâm.
Ba là, Triển khai đào tạo cụ thể, chi tiết, cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu của đào tạo, nhân lực tham gia đào tạo tương đối đầy đủ và hài lịng với chất lượng giảng viên, phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo của công ty.
3.4.1.2 Nguyên nhân
Nguyên nhân là do sự quan tâm, hiểu biết của nhà quản trị nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc đào tạo nhân lực, nhờ đó mà hoạt động này được tiến hành thường xuyên, đáp ứng yêu cầu nhân lực sử dụng mỗi năm của công ty.
Khả năng tài chính của cơng ty tốt nên cơng ty ln trích ra khoản ngân sách thích hợp, bảo đảm kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, là một yếu tố giúp vận hành hoạt động đào tạo nhân lực theo kế hoạch.
Mức độ cạnh tranh trong ngành cũng chính là động lực quan trọng giúp công ty chú trọng đầu tư về nhân lực hơn để có thể đứng vững trên thị trường.
3.4.1 Hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1 Hạn chế
Một là các phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo nhân lực mà công ty áp dụng chưa thực sự đa dạng, phong phú.
Hai là phương pháp đào tạo còn chưa gắn với đối tượng đào tạo và nội dung đào tạo cụ thể.
Ba là cơng tác đánh giá chất lượng khóa đào tạo vẫn cịn yếu, chưa có quy trình đánh giá và các tiêu chí đánh giá cụ thể về sự ứng dụng nội dung đào tạo vào công việc. Đồng thời, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện khoa học, đối tượng tham gia đào tạo chủ yếu là những người muốn được tham gia khóa đào tạo mà chưa thực sự phù hợp với nhu cầu đào tạo, gây lãng phí về nguồn lực.
Bốn là chưa có biện pháp đánh giá chính xác chất lượng của nhân lực sau đào, hình thức kiểm tra lý thuyết trên giấy khơng hiệu quả, không đánh giá được thực tế nhân lực áp dụng kiến thức thực tế đó như thế nào.
3.4.2.2 Ngun nhân
Cơng ty có quan tâm và nắm được tầm quan trọng của đào tạo nhân lực tuy nhiên chưa thực sự hiểu sâu, hiểu rõ từng bước trong quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Việc đánh giá đào tạo đơi khi được tiến hành theo hình thức, khơng q chú trọng đến kết quả thực hiện công việc sau này, chính vì vậy hiệu quả thực hiện cơng việc khơng được cao.
Trình độ nhân lực tham gia khố đào tạo cịn ở mức trung bình nên khả năng tiếp thu kiến thức và áp dụng chưa được cao.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI ĐIỆN TỬ, ĐIỆN LẠNH MIỀN BẮC
4.1 Định hướng và mục tiêu của đối với đào tạo nhân lực tại Công ty Cổphần Phân phối Điện tử, Điện lạnh Miền Bắc phần Phân phối Điện tử, Điện lạnh Miền Bắc
4.1.1 Định hướng đối với đào tạo nhân lực tại công ty
Công ty Cổ phần Phân phối Điện tử, Điện lạnh Miền Bắc đã coi công tác đào tạo nhân lực là một trong những chính sách hàng đầu. Cơng ty đã nhận thấy được vai trị quan trọng của đội ngũ nhân lực đối với sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực là một mục tiêu quan trọng. Vì vậy, cơng ty đã đưa ra các định hướng gắn với chiến lược phát triển với công tác đào tạo nhân lực đồng thời tìm kiếm, phát hiện những hạn chế cịn tồn tại trong q trình xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo nhân viên và các tìm các biện pháp cải tiến, khắc phục.
4.1.2 Mục tiêu đối với đào tạo nhân lực tại công ty
Để đảm bảo chất lượng của lực lượng lao lao động và thực hiện tốt công tác đào tạo nhân viên, cơng ty đã nghiên cứu và xây dựng các chính sách về đào tạo nhân lực với các nội dung và mục tiêu sau:
Một là, nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác kiểm tra trong công tác đào tạo và kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân lực sau đào tạo. Hai là, xây dựng lực lượng nhân lực làm việc chuyên nghiệp, có thái độ làm việc tích cực, nhân lực phải hiểu rõ được tầm quan trọng và lợi ích của khố đào tạo.
Ba là, xây dựng chiến lược phát triển nhân lực tới với các chính sách và nội dung cụ thể, đặc biệt là chính sách đào tạo.
Bốn là, tạo điều kiện cho nhân lực tham gia các khóa đào tạo, tiến hành hỗ trợ họ trong quá trình tham gia đào tạo.
Cuối cùng là: quy hoạch, sử dụng bố trí sắp xếp nhân lực phù hợp với chun mơn, nghiệp vụ của mình sau khi được đào tạo để họ phát huy hết khả năng sáng tạo, có động lực để phấn đấu và cống hiến hết mình, phục vụ tốt cho hoạt động của công ty.
4.2 Những giải pháp chủ yếu đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty Cổphần Phân phối Điện tử, Điện lạnh Miền Bắc phần Phân phối Điện tử, Điện lạnh Miền Bắc
4.2.1 Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại công ty
Trên cơ sở năng lực, điểm mạnh, điểm yếu của nhân lực và các đặc tính cá nhân của nhân lực để xác định đối tượng cần thiết để đào tạo, xác định kỹ năng, kiến thức và quan điểm cần được chú trọng trong quá trình đào tạo.
Nguồn: Sinh viên tổng hợp
Hình 4.1 Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại công ty
Thứ nhất, lãnh đạo cần căn cứ vào các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo, cụ thể là căn cứ vào kết quả phân tích cơng việc thơng qua bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc, tình hình thực hiện cơng việc, trình độ năng lực chun mơn, kỹ năng làm việc hiện tại, các phẩm chất nghề nghiệp của nhân lực, nguyện vọng của nhân lực,… để xác định một cách cụ thể về số lượng nhân lực cần đào tạo, của từng chun mơn, từng bộ phận, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu đào tạo của cả công ty.
Thứ hai, cần có sự trao đổi thơng tin hai chiều giữa nhân lực và người phụ trách công tác đào tạo trong công ty. Nhân lực cần phải được bày tỏ ý kiến và nhận được những ý kiến phản hồi từ phía cơng ty.
Thứ ba, cơng ty cần có những dự báo về nhu cầu nhân lực trong tương lai, từ đó đưa ra những dự báo về nhu cầu đào tạo nhân lực cho những giai đoạn tiếp theo, tạo thế chủ động cho nhân lực và công ty.
Cuối cùng, cán bộ chuyên môn cần đánh giá lại chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của công ty, xem xét trong giai đoạn tới nhu cầu của công ty về nguồn nhân lực, nguyện vọng, nhu cầu của nhân lực là vấn đề cần quan tâm. Ngồi ra, phải so sánh trình độ hiện có của nhân lực với tiêu chuẩn thực hiện công việc để xác định xem cơng ty có
Lãnh đạo Lãnh đạo Cán bộ đào tạoCán bộ đào tạo Nhân lực Nhân lực Cán bộ chuyên mônCán bộ chuyên môn
nên tổ chức đào tạo. Công ty nên thực hiện đánh giá lại về chất lượng nguồn nhân lực của mình và thống kê trình độ của cơng nhân lực trong thời điểm hiện tại. Từ kết quả thu được về trình độ của nhân lực kết hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh, công ty đưa ra nhu cầu cần đào tạo, sau đó cán bộ chuyên trách xét đến nguyện vọng của nhân lực để từ đó đưa ra nhu cầu đào tạo một cách chính xác nhất.
Hộp 4.1: Mẫu phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo
Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phòng nhân sự đưa ra bảng hỏi này mong anh(chị) hợp tác giúp đỡ.
Phần I: Thông tin cá nhân
Họ và tên: Phịng ban:
Chức vụ hiện nay:
Chun mơn được đào tạo: Cơ sở đào tạo: Chun mơn chính đang thực hiện:
Phần II: Tự đánh giá
Anh/chị hãy tự đánh giá về kết quả thực hiện cơng việc của mình theo các tiêu chí dưới đây (đánh dấu vào ơ trống đồng chí cho là phù hợp nhất)
Tiêu chí 1 2 3 4
Bảo đảm ngày, giờ công Chấp hành nội quy, quy định
Hồn thành cơng việc đúng thời hạn Chất lượng thực hiện công việc
Quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng Tinh thần trách nhiệm
Tính chủ động, sáng tạo trong cơng việc Trong đó
1– Cần cố gắng (khơng hồn thành hoặc hoàn thành kém yêu cầu được giao) 2– Khá (Hoàn thành bằng mục tiêu đề ra)
3– Tốt (Hoàn thành trên mức yêu cầu được giao) 4– Xuất sắc (Vượt xa mức yêu cầu được giao)
Phần III: Nhu cầu đào tạo bản thân 1. Các kỹ năng hiện có STT Tiêu chí Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 1 Khả năng ngoại ngữ 2 Khả năng sử dụng tin học văn phịng 3 Thuyết trình, đàm phán, giao tiếp
4 Kỹ năng chun mơn
Trong đó: Mức 1: Kém Mức 2: Bình thường
Mức 3: Tốt Mức 4: Rất tốt, thành thạo 2. Anh/(chị) gặp phải khó khăn gì nếu được cử đi đào tạo?
………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………….......… 3. Anh/(chị) cần được hỗ trợ về mặt nào nếu được cử đi đào tạo?
………………………………………………………..……………………………… ……………………………………………………………………………………….
Bảng hỏi này sẽ rất có ý nghĩa khi vừa cho cán bộ, nhân viên thấy họ được thực sự quan tâm và trao cho cơ hội bày tỏ nguyện vọng bản thân, vừa là nguồn thơng tin bổ ích cho cán bộ phịng nhân sự đánh giá một cách tồn diện nhất nhu cầu đào tạo của tổ chức.
Từ việc tổng hợp các nhu cầu đào tạo nhân lực từ công ty, từ yêu cầu công việc từ nhu cầu và mong muốn của nhân viên, phòng nhân sự lập báo cáo tổng hợp chỉ rõ khoảng cách với kết quả thực hiện công việc thực tế cũng như mong muốn, nhu cầu đào tạo của các nhân viên tư vấn bán hàng tại cơng ty, từ đó tìm ra ngun nhân gây khoảng cách trên (có thực sự do thiếu kiến thức, kỹ năng khơng) và trả lời câu hỏi liệu nhu cầu đào tạo là có thực hay khơng? cuối cùng, cán bộ phịng nhân sự viết bản tổng hợp nhu cầu đào tạo.
4.2.2 Giải pháp về xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tại công ty
Trước khi bắt đầu xác định và lập kế hoạch đào tạo cho nhân lực, ban lãnh đạo công ty nên phát phiếu điều tra hay bảng hỏi cho nhân lực để nắm bắt được nhu cầu được đào tạo của họ về nội dung, hình thức, phương pháp như thế nào. Từ đó, cơng ty mới xây dựng các kế hoạch nhằm thực hiện, qua đó hiệu quả đào tạo nhân lực sẽ nâng cao hơn đồng thời cũng tạo được mối liên hệ gần gũi giữa nhân lực và các thành viên của ban lãnh đạo, nhờ các thông tin phản hồi từ cả hai phía sẽ giúp cho việc ra quyết định đào tạo của nhà quản trị khách quan và chính xác hơn.
Cần thay đổi cách thức đánh giá giảng dạy và học tập, căn cứ vào kết quả làm việc của nhân lực sau khi được đào tạo với trươc khi được đào tạo, từ đó có các biện pháp khen thưởng kỷ luật hợp lý.
Về phương pháp đào tạo, cơng ty chưa có sự đổi mới để tạo thích thú cho học viên khi tham gia các khóa học, đồng thời cơng ty phải có phương pháp đào tạo gắn với đội tượng và nội dung đào tạo, đúng người đúng việc. Tránh việc gây lãng phí nhân lực cho cơng ty.
Hàng năm mặc dù cơng ty đã trích một lượng ngân sách đáng kể dành cho đào tạo nhân lực tuy nhiên mức ngân sách này chưa thực sự lớn để đáp ứng được những yêu cầu nhằm đẩy mạnh hiệu quả của hoạt động này. Chính vì vậy nâng cao ngân sách đầu tư cho hoạt động đào tạo nhân lực sẽ giúp cho nhân lực tiếp cận được các hình thức và phương pháp đào tạo hiện đại và khoa học hơn, giảm bớt được thời gian đào tạo, tạo hứng thú cho người học đồng thời cũng giảm đi các khoản chi phí phát sinh khác
Cơng ty cũng nên có những lớp đào tạo dành riêng cho những nhà quản trị của cơng ty vì hiện tại, cơng ty chưa tổ chức lớp đào tạo nào cho các nhà quản trị của công ty
4.2.3 Giải pháp về triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực tại công ty
4.2.3.1 Giải pháp triển khai kế hoạch đào tạo bên trong công ty
Mời giảng viên: Công ty cần mời những chuyên gia, những giảng viên bên ngoài về giảng dạy hoặc tạo điều kiện cho những giảng viên được đi đào tạo về nghiệp vụ sư phạm. Giảng viên được mời phải là những người có kiến thức chuyên mơn tốt, kinh nghiệm cao, có kỹ năng sư phạm tốt để giúp học viên hiểu được nội dung muốn truyền đạt.
Bảng 4.1 Đề xuất các tiêu chuẩn lựa chọn giảng viên
STT Nội dung đào tạo Tiêu chuẩn mời giảng viên 1 Đào tạo chuyên môn kỹ thuật
Những giảng viên được lựa chọn phải là những người có nhiều năm kinh nghiệp và có nghiệp vụ sư phạm tốt.
2 Đào tạo văn hoá doanh nghiệp
Công ty nên lựa chọn giảng viên trong