1999 2000 Tổng cục duyệt năm
SẢN PHẨ MỞ XÍ NGHIỆP
3.1 Kinh nghiệm quản lý chi phí sản xuất kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm của các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Đường lối chiến lược kinh doanh là rất quan trọng nhưng quan trọng khơng kém đó là việc quản lý thực hiện chiến lược kinh doanh ấy. Nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ những người lãnh đạo biết tìm ra thế mạnh của mình, khuyến khích nó phát triển cũng như hiểu được điểm yếu để tìm cách khắc phục.
Về nguyên tắc, các nhà quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị chi phí nói riêng thường tn theo một số lý thuyết quản lý. Ngày nay, nhiều kỹ thuật tổ chức và quản lý kinh doanh vẫn áp dụng các nguyên tắc của những lý thuyết này. Thậm chí, các lý thuyết mới về quản lý cũng chịu ảnh hưởng một cách có ý thức hoặc khơng có ý thức những lý thuyết này.
Trường phái ổn định có hai lý thuyết chính là"Lý thuyết quản trị khoa học" ở mỹ của Frederic W,Taylor và "Lý thuyết quản trị hành chính" Theo đó, hiệu quả của quản trị có thể được nâng cao bằng các biện pháp tăng năng suất lao động của cơng nhân. Nó bao gồm sự khám phá thơng qua các phương pháp khoa học của cơng nhân. Nó bao gồm sự khám phá thông qua các phương pháp khoa học những nhân tố cơ bản trong việc sử dụng con người thay do việc dựa vào kinh nghiệm: sự xác định những chức năng hoạch định của nhà quản trị thay thế cho việc công nhân tự ý chọn phương pháp làm việc riêng; sự lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác thay vì khuyến khích những nỗ lực cá biệt riêng lẻ. Ngày nay, tác dụng của những lý thuyết này đối với việc tiết kiệm và quản lý chi phí thật to lớn. Song song với mục tiêu tăng trưởng và mở rộng, các nhà doanh nghiệp biết rằng đội ngũ nhân viên chính là nguồn gốc của mọi xu thế. Họ
lấy đi chi phí nhân cơng nhưg nếu biết sử dụng họ hợp lý hiệu quả thì chính doanh nghiệp đã tiết kiệm được một khoản chi rất lớn.
Theo quan điểm quản lý chi phí của các nhà kinh doanh Đức, hiệu quả của công tác này không thể chỉ dựa vào một phịng ban, đơn vị trực tiếp thực hiện cơng tác mà phải dựa vào sự phối hợp của nhiều bộ phận. Mối quan hệ chặt chẽ trong Công ty được đề cao ngay từ việc xây dựng mơ hình doanh nghiệp. Điều này cũng tương đồng với quan điểm của người Nhật, trong đó trách nhiệm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thuộc về mọi người, khác với quan điểm của người Mỹ có trách nhiệm ấy chỉ thuộc về một vài cá nhân xuất sắc được chọn ra.
Trên phạm vi hẹp hơn, tuỳ thuộc vào quy mơ và loại hình sản xuất mà doanh nghiệp nên quyết định phương thức quản lý chi phí như thế nào.Tại Cơng ty hàng khơng Airlines, do TSCĐ của Cơng ty có giá trị vơ cùng lớn nên Cơng ty lựa chọn một khung chi phí cao dành cho sửa chữa lớn TSCĐ (bao gồm sửa chữa lớn và chi phí kiểm tra trước khi bay) và tham gia cả chi phí bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm dân sự.
Tại Công ty P&G, sản phẩm của Công ty mới xuất hiện ở thị trường nhưng nhu cầu với nó chưa ổn định, Cơng ty đã quyết định đưa ra những bước đầu tư bản đầu rất mạnh vào khâu quảng cáo giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng. Mặt khác việc quản lý chi phí của Cơng ty P&G một phần dựa vào việc đưa ra khung hình phạt nặng tương xứng với mức thưởng cho thành quả làm ra.
Đối với Công ty Vinamilk, vươn lên trong cơ chế với lợi thế là sản phẩm tương đối độc quyền, họ tận dụng triệt để thuận lợi của mức giá nguyên liệu đầu vào rẻ mạt, sau đó tập trung phát triển nguồn nguyên liệu này cạnh tranh với sản phẩm ngoại nhập. Nhờ vậy, dù có quy mơ lớn, vinamilk vẫn duy trì được vị thế của mình bằng chiến lược quản lý chi phí đầu vào chặt chẽ, do vậy làm giảm giá thành sản phẩm.
Trên đây là một số kinh nghiệmvề quản lý chi phí sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đang phát triển trên thương trường mà xí nghiệp 24 có thể linh hoạt vận dụng. Để thoát hản "vỏ bao cấp" mà cơ chế trước đây tạo ra, để khẳng định được vị trí của mình trong phạm vi qn đội và cả nước, xí nghiệp 24 cịn phải cố gắng nhiều trong tăng cường quản lý chi phí để giảm giá thành sản phẩm so với giá của các doanh nghiệp khác cùng ngành.