Phân tích nguyên nhân

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HTQL CHẤT LƯỢNG

2.4.3.3 Phân tích nguyên nhân

Qua việc xem xét và phân t ch từ các điểm không ph hợp trong các đợt đánh giá của Ban ATCL và của các năm từ 2 9 đến năm 2 13, tác giả xác đ nh những nguyên nhân chủ yếu để đ nh hướng cải tiến tại PVD như sau:

1. iệc quản lý các quá trình tại PVD nhất là các quá trình chưa được cụ thể hóa bằng văn bản chưa được chặt chẽ do chưa có hướng dẫn cụ thể về cách thức quản lý quá trình để các chủ quá trình thực hiện tốt hơn.

2. PVD chưa có đầy đủ bộ số liệu để đánh giá các hoạt động chất lượng nên việc phân t ch theo dõi còn ở mức hạn chế.

3. iệc đánh giá hệ thống QLCL chữ Q trong cụm S Q vẫn chưa rõ rệt tại các đơn v mà ch quan tâm đến cơng tác .an tồn mơi trường

4. Lãnh đạo các đơn v thành viên đặc biệt là đại diện lãnh đạo về chất lượng chưa thể hiện được vai trò là người khởi xướng các hoạt động cải tiến chất lượng tại PVD. Các cải tiến về hệ thống chủ yếu thông qua việc thực hiện các mục tiêu chất lượng qua việc xem xét các khuyến ngh từ các cuộc đánh giá nội bộ và đánh giá bên ngồi.

Tóm tắt chương

rong Chương 2 tác giả đã tiến hành thu thập và xử lý các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp gồm:

- ệ thống tài liệu nội bộ của PVD;

- ệ thống hồ sơ chất lượng của PVD trong quá trình áp dụng từ năm 2 9 đến tháng 12/2013.

- ết quả khảo sát tình hình thực hiện và mức độ nhuần nhuyễn của QL theo tiêu chu n ISO 1:2 ISO 14 1:2 4 và O S S 1 1:2 tại PVD nhằm xác đ nh những vấn đề cần cải tiến trong QLCL của PVD. ừ đó có cơ sở xây dựng các giải pháp cải tiến QLCL của PVD ở chương 3.

CHƯƠNG : M T S G H C T N HỆ TH NG QU N LÝ CHẤT LƯỢNG T I PV DRILLING

.1. Đ nh hướng phát triển HTQLCL của PV Drilling đến năm 2020

ự báo trong giai đoạn tới các hoạt động d ch vụ dầu kh k thuật cao của PV Drilling sẽ gặp rất nhiều khó khăn như phải cạnh tranh với nhiều đơn v ngoài ngành. goài ra d ch vụ cho thuê và vận hành giàn khoan cũng sẽ gặp rất nhiều thử thách trong bối cảnh tồn cầu hóa như hiện nay. goài ra các khách hàng là các nhà thầu dầu kh ngày cáng thắt chặt chi tiêu trong khi yêu cầu về chất lượng tiến độ điều kiện thực hiện ngày một cao an ổng iám đốc PV Drilling đã đ nh hướng về công tác quản lý chất lượng trong giai đoạn sắp tới như sau:

- ăng cường phát triển tiềm lực về d ch vụ k thuật dầu kh chất lượng cao, đầu tư trang thiết b hiện đại chú trọng đào tạo nguồn nhân lực đủ về số lượng và đạt chu n quốc tế để triển khai thành công các ứng dụng C cao vào việc cung cấp các dự án dầu kh trong nước.

- Đối với các dự án vươn ra biển lớn rilling sẽ tập trung vào một số các d ch vụ cốt lõi như cho thuê và vận hành giàn khoan d ch vụ mud logging cung cấp nhân lực khoan… Đây sẽ là tiền đề để khẳng đ nh thương hiệu rilling đối với các th trường bên ngồi.

- iếp tục duy trì và cải tiến thường xuyên các hệ thống quản lý chất lượng t ch hợp theo ISO 9001:2008; ISO 14001:2004 và OHSAS 18001:2007. goài ra rilling đang tiến hành xây dựng hệ thống quản lý các d ch vụ sản ph m theo tiêu chu n I Q2 của iện ầu kh oa ỳ.

- ch cực quảng bá thương hiệu hình ảnh của rilling thông qua công tác tiếp th chăm sóc khách hàng phổ biến thông tin qua website brochure cũng như qua các hoạt động hội thảo trong và ngồi nước.

- ạo mơi trường làm việc tốt cho người lao động cả về vật chất và tinh thần duy trì các hoạt động tập thể như team building sinh hoạt theo chủ đề.

- ăng cường hơn nữa công tác giám sát các đơn v trực thuộc nhằm đảm bảo QLCL mang t nh xuyên suốt từ ổng công ty đến các đơn v thành viên.

. . Các giải pháp

ác giả đề xuất 5 giải pháp dưới đây theo 3 nhóm điều khoản để cải tiến QLCL tại PV Drilling trên các cơ sở sau:

- hân t ch thực trạng QL t ch hợp theo tiêu chu n ISO 1:2 ; ISO 14001:2004 và OHSAS 18001:2007 của PV Drilling trong thời gian qua

- Đ nh hướng phát triển của PVD trong thời gian tới;

- Mục tiêu cải tiến của an n toàn Chất lượng: phấn đấu đạt mức 4 ở một số tiêu ch quan trọng và mang t nh khả thi thuộc các điều khoản (Quản lý quá trình) ( heo dõi đo lường phân t ch và xem xét) và (Cải tiến đổi mới và học hỏi).

3.2.1Nhóm giải pháp cải tiến quá trình:"Quản lý các quy trình theo PDCA"

hóm giải pháp này sẽ góp phần giải quyết được các nguyên nhân số 1 và số 2 đã nêu ra ở mục 2.4.3.3. goài ra để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của QL t ch hợp tại PV Drilling, các cán bộ cần áp dụng triệt để chu trình C khi tiến hành công việc như sau:

- P (Plan) – oạch đ nh: hận diện những việc cần được thực hiện trình tự thực hiện các nguồn lực cần thiết.

- D (Do) – hực hiện: hực hiện kế hoạch hành động tạo ra sản ph m cung cấp d ch vụ như huy động và đào tạo nhân sự phân công nhiệm vụ sắp xếp phương tiện cung cấp nguyên vật liệu và các điều kiện cần thiết cho việc thao tác. hững hoạt động này cần được kiểm sóat bằng cách vận dụng C cho từng hoạt động.

- C (Check) – iểm tra: heo dõi tiến độ công việc và kiểm tra về sự ph hợp của sản ph m cũng như tiến hành kiểm sóat sự khơng ph hợp để nhận biết và xử lý. hải có hành động khắc phục khi có sự khơng ph hợp lặp lại nhằm loại bỏ hoàn toàn nguyên nhân gốc và tránh tái diễn.

- A (Action) – nh động: Xem lại từng bước lan o Check sau khi thực hiện xong để tìm cách làm có hiệu quả hơn cho lần sau.

ình 3.1 Mơ hình quản lý q trình theo C

Theo các giải pháp này, CBCNV tham gia vào việc lập kế hoạch thao tác và cải tiến liên tục.

3.2.2Nhóm giải pháp cải tiến việc theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét: "Thiết lập và triển khai hệ thống ch số đánh giá hoạt động chất lượng (KPIs)"

Nhóm giải pháp này sẽ góp phần giải quyết được các nguyên nhân số 3 đã nêu ra ở mục 2.4.3.3. goài ra việc thiết lập Is giúp rilling đ nh lượng được kết quả các quá trình hoạt động cũng như đánh giá mức độ cung cấp d ch vụ của rilling, theo dõi tình trạng và khuynh hướng của các quá trình so với mục tiêu đã đ nh và xác đ nh nhu cầu thực hiện cũng như các hành động khắc phục phòng ngừa cải tiến một cách k p thời.

Xác đ nh tầm nhìn đ nh hướng chiến lược

Xác đ nh cc mục tiêu chiến lược theo mơ hình

Balanced Scorecard

Xác đ nh ch tiêu cần đo lường để theo dõi các mục tiêu

Xây dựng mẫu báo cáo KPIs

Sử dụng Is để phân tích, xác đ nh các mục tiêu, chương trình cải tiến đánh giá cơng việc trả lương theo hiệu quả

 rình tự xây dựng KPIs:

ình 3.2 Sơ đồ xy dựng Is

 Đề xuất Is theo các lĩnh vực quản lý

- Is về marketing khách hàng: mức độ biết đến sản ph m (trước và sau quảng bá) th phần doanh số các hợp đồng d ch vụ số lượng hợp đồng đơn hàng tỷ lệ khách hàng mới tỷ lệ khách hàng b mất mức thỏa mãn khách hàng.

- Is về tài ch nh: oanh thu lợi nhuận doanh thu hiệu quả đầu tư tiền mặt nợ phải trả nợ xấu chi ph marketing.

- Is về d ch vụ C : lệ d ch vụ thực hiện mới thời gian giao sản ph m d ch vụ tỷ lệ sản ph m lỗi chi ph đơn v sản ph m hiệu suất sử dụng máy móc thiết b .

- Is về nhân lực: thời gian đào tạo nhân viên tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ tỷ lệ nhân viên ngh việc mức độ hài lòng của nhân viên doanh số nhân viên.

- Is về nhà cung ứng: xử lý đơn hàng nhanh chóng giao hàng đúng hạn tỷ lệ hàng hóa khơng đạt chất lượng giá cả so với nhà cung ứng khác mức độ hài lòng với nhà cung ứng.

- Is về cải tiến: Số sáng kiến cải tiến phát triển sản ph m mới dự án cải tiến được thực hiện.

. . Nhóm giải pháp Cải tiến, đổi mới và học hỏi: gồm 0 giải pháp sau . . .1. Thành lập các nhóm chất lượng

hóm giải pháp này sẽ hỗ trợ nhóm giải pháp nêu tại mục 3.2.2 sẽ góp phần giải quyết được các nguyên nhân số 3 đã nêu ra ở mục 2.4.3.3. hằm giải quyết các vấn đề chất lượng nảy sinh liên quan đến sản ph m quá trình và cải tiến HTQLCL tại PV Drilling một cách hiệu quả cần thành lập các phòng tổ quản lý chất lượng hoạt động trực thuộc ban ián đốc. Số lượng C C thuộc các phòng tổ này t y thuộc vào tổng số lượng C C của đơn v .

Để các phòng tổ chất lượng hoạt động có hiệu quả cần bầu ra các rưởng phòng tổ trưởng. hững người này sẽ là người ch huy giải quyết những vấn đề chung có liên quan đến công việc lập kế hoạch và theo dõi hoạt động của phòng tổ mình. Để nâng cao trình độ làm việc của các phòng tổ chất lượng cần trang b cho các thành viên các kiến thức và k năng cần thiết như k năng giải quyết vấn đề k năng làm việc theo nhóm các k thuật và công cụ cải tiến. ộ phận hành ch nh nhân sự liên hệ với các cơ sở đào tạo bên ngoài hoặc nội bộ (PVD Training) để thực hiện đào tạo ban đầu cho các thành viên các lần đào tạo sau sẽ do các rưởng phòng tổ trưởng sẽ đào tạo cho các thành viên mới trong phòng tổ.

Điều kiện tiên quyết để các phòng tổ chất lượng tại các đơn v hoạt động có hiệu quả cần có sự đồng thuận và ủng hộ của an iám đốc các đơn v về đ nh

Ban ổng iám đốc iám đốc Đại diện lãnh đạo (QM )

an phòng S Q an phòng chức năng Các nhóm quản lý chất lượng các ban phòng

hướng các vấn đề cải tiến cung cấp nguồn lực cần thiết (thời gian ..) cung cấp môi trường làm việc th ch hợp khuyến kh ch các thành viên tham gia các hoạt động chung của ổng công ty và động viên các thành viên đúng lúc. Đặc biệt đại diện lãnh đạo chất lượng phải thể hiện vai trò là nhà cố vấn nội bộ về chất lượng thể hiện qua việc khởi xướng các hoạt động cải tiến triển khai thực hiện theo dõi đánh giá.

Cơ cấu tổ chức của các phòng tổ chất lượng tại rilling như sau:

ình 3.3. Cơ cấu tổ chứ các phòng tổ chất lượng tại

3.2.3.2. Thực hành 5S

hóm giải pháp này sẽ hỗ trợ nhóm giải pháp nêu tại mục 3.2.1 sẽ góp phần giải quyết được các nguyên nhân số 1 đã nêu ra ở mục 2.4.3.3. Mục đ ch của 5S là tạo lập và duy trì một mơi trường làm việc thuận tiện nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi v tr từ khu vực làm việc tại văn phòng các xưởng sản xuất đến các giàn khoan của PV Drilling. Do liên quan đến mọi v tr nên 5S đòi hỏi sự cam kết nhận thức và tham gia của tất cả mọi người từ an ổng giám đốc đến các tổ nhóm sản xuất.

ình 3.4 Sơ đồ các bước thực hành 5S

rong một chu kỳ 5S được triển khai thông qua các bước sau:

ước 1 – Chu n b : Sau khi đánh giá thực trạng 5S, PV Drilling lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. ế hoạch trong giai đoạn chu n b còn bao gồm các việc sau: hành lập an ch đạo 5S với chức năng hỗ trợ giám sát đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S Đào tạo kiến thức cơ bản về 5S cho toàn thể C C Lập sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực thuộc quyền quản lý của rilling cũng được hoàn thiện để chu n b cho bước 3.

ước 2 – hát động chương trình 5S: Đại diện lãnh đạo về chất lượng cơng bố trước tồn thể C C về ý nghĩa tầm quan trọng và mong muốn để thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S.

ước 3 – iến hành tổng vệ sinh: oàn thể C C PVD tiến hành làm vệ sinh nơi làm việc của mình theo sơ đồ phân cơng trách nhiệm ở bước 1.

ước 4 – iến hành sàng lọc ban đầu: gay trong ngày tổng vệ sinh C C không ch làm vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những vật dụng khơng cần thiết tại nơi làm việc của mình.

ước 5 – uy trì sàng lọc sắp xếp và sạch sẽ: iệc tiến hành triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy đ nh và hướng dẫn về Sàng lọc Sắp xếp Sạch sẽ tại các khu vực.

Các quy đ nh và hướng dẫn về 5S mang t nh trực quan do an ch đạo 5S biên soạn hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo t nh an tồn trong lao

P (Plan)

Lựa chọn chủ đề.

Tìm hiểu hiện trạng và xác đ nh mục tiêu.

Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác đ nh nguyên nhân gốc rễ. Xác đ nh biện pháp thực hiện dựa

trên phân tích dữ liệu. A (Act)

-Xây dựng sửa đổi các tiêu chu n để phòng ngừa tái diễn.

- Xem xét các quá trình PDC và xác đ nh dự án tiếp theo.

C (Check)

Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp D (Do)Thực hiện biện pháp.

động giảm lãng ph trong các hoạt động và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để ph hợp và hiệu quả hơn.

ước 6 – iến hành đánh giá nội bộ 5S: an ch đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S theo tần suất hợp lý. ết quả đánh giá nội bộ là căn cứ để an ch đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo và khen thưởng các cá nhân và phòng ban làm tốt 5S.

Sau một hoạt động đánh giá kết thúc đó là đầu vào để C C tiếp tục các hoạt động Sàng lọc Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.

. . . . Cải tiến aizen

hóm giải pháp này sẽ giải quyết được các nguyên nhân số 4 đã nêu ra ở mục 2.4.3.3. ác giả sử dụng phương pháp tiếp cận C để lập mơ hình cải tiến aizen như hình 3.5 dưới đây:

hi áp dụng cải tiến aizen tại nơi làm việc đòi hỏi phải có sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người gồm các cán bộ quản lý cũng như mỗi C C tại

C y cũng như các đơn v thành viên.

. .4. Đánh giá xếp hạng ưu tiên các giải pháp

Để xác đ nh thứ tự ưu tiên cho 5 giải pháp trên tác giả sử dụng 2 tiêu ch : - ầm quan trọng của giải pháp: theo 3 cấp độ

1. ình thường 2. Quan trọng 3. ất quan trọng

ảng 3.1 ầm quan trọng của các giải pháp

STT iải pháp ầm quan trọng iễn giải

1 Quản lý các quá trình

theo PDCA

ất quan

trọng (3) âng cao hiệu lựcvà hiệu quả HTQLCL.

2 hiết lập và triển khai

hệ thống ch số đánh giá hoạt động chất lượng ( Is)

ất quan trọng

(3) hiết lập Is là một yêu cầu trong tiêu chu n ISO 9004:2009

3 hành lập các nhóm

chất lượng Quan trọng (2) âng cao hiệu quảhoạt động của

4 hực hành 5s ình thường

(1)

iữ nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ tăng năng suất

5 Cải tiến theo aizen Quan trọng

(2)

Loại trừ sự bất hợp lý không ổn đ nh lãng ph .

nh khả thi của giải pháp: Căn cứ vào tình hình thực tế tại doanh nghiệp gồm:

.3 Minh họa kết quả tự đánh giá

.4 Sơ đồ các bước thực hành 5S