rong một chu kỳ 5S được triển khai thông qua các bước sau:
ước 1 – Chu n b : Sau khi đánh giá thực trạng 5S, PV Drilling lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. ế hoạch trong giai đoạn chu n b còn bao gồm các việc sau: hành lập an ch đạo 5S với chức năng hỗ trợ giám sát đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S Đào tạo kiến thức cơ bản về 5S cho toàn thể C C Lập sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực thuộc quyền quản lý của rilling cũng được hoàn thiện để chu n b cho bước 3.
ước 2 – hát động chương trình 5S: Đại diện lãnh đạo về chất lượng cơng bố trước tồn thể C C về ý nghĩa tầm quan trọng và mong muốn để thể hiện cam kết đối với sự thành cơng của chương trình 5S.
ước 3 – iến hành tổng vệ sinh: oàn thể C C PVD tiến hành làm vệ sinh nơi làm việc của mình theo sơ đồ phân cơng trách nhiệm ở bước 1.
ước 4 – iến hành sàng lọc ban đầu: gay trong ngày tổng vệ sinh C C không ch làm vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những vật dụng không cần thiết tại nơi làm việc của mình.
ước 5 – uy trì sàng lọc sắp xếp và sạch sẽ: iệc tiến hành triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy đ nh và hướng dẫn về Sàng lọc Sắp xếp Sạch sẽ tại các khu vực.
Các quy đ nh và hướng dẫn về 5S mang t nh trực quan do an ch đạo 5S biên soạn hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo t nh an toàn trong lao
P (Plan)
Lựa chọn chủ đề.
Tìm hiểu hiện trạng và xác đ nh mục tiêu.
Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác đ nh nguyên nhân gốc rễ. Xác đ nh biện pháp thực hiện dựa
trên phân tích dữ liệu. A (Act)
-Xây dựng sửa đổi các tiêu chu n để phòng ngừa tái diễn.
- Xem xét các quá trình PDC và xác đ nh dự án tiếp theo.
C (Check)
Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp D (Do)Thực hiện biện pháp.
động giảm lãng ph trong các hoạt động và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để ph hợp và hiệu quả hơn.
ước 6 – iến hành đánh giá nội bộ 5S: an ch đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S theo tần suất hợp lý. ết quả đánh giá nội bộ là căn cứ để an ch đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo và khen thưởng các cá nhân và phòng ban làm tốt 5S.
Sau một hoạt động đánh giá kết thúc đó là đầu vào để C C tiếp tục các hoạt động Sàng lọc Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.
. . . . Cải tiến aizen
hóm giải pháp này sẽ giải quyết được các nguyên nhân số 4 đã nêu ra ở mục 2.4.3.3. ác giả sử dụng phương pháp tiếp cận C để lập mơ hình cải tiến aizen như hình 3.5 dưới đây:
79
hi áp dụng cải tiến aizen tại nơi làm việc đòi hỏi phải có sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người gồm các cán bộ quản lý cũng như mỗi C C tại
C y cũng như các đơn v thành viên.
. .4. Đánh giá xếp hạng ưu tiên các giải pháp
Để xác đ nh thứ tự ưu tiên cho 5 giải pháp trên tác giả sử dụng 2 tiêu ch : - ầm quan trọng của giải pháp: theo 3 cấp độ
1. ình thường 2. Quan trọng 3. ất quan trọng
ảng 3.1 ầm quan trọng của các giải pháp
STT iải pháp ầm quan trọng iễn giải
1 Quản lý các quá trình
theo PDCA
ất quan
trọng (3) âng cao hiệu lựcvà hiệu quả HTQLCL.
2 hiết lập và triển khai
hệ thống ch số đánh giá hoạt động chất lượng ( Is)
ất quan trọng
(3) hiết lập Is là một yêu cầu trong tiêu chu n ISO 9004:2009
3 hành lập các nhóm
chất lượng Quan trọng (2) âng cao hiệu quảhoạt động của
4 hực hành 5s ình thường
(1)
iữ nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ tăng năng suất
5 Cải tiến theo aizen Quan trọng
(2)
Loại trừ sự bất hợp lý không ổn đ nh lãng ph .
nh khả thi của giải pháp: Căn cứ vào tình hình thực tế tại doanh nghiệp gồm: thực trạng đáp ứng yêu cầu của các tiêu chu n mức độ phức tạp trong lĩnh vực
80
C và d ch vụ C quy mô về tổ chức tác giả đánh giá t nh khả thi của các giải pháp theo 3 mức độ sau (bảng 3.2):
1. Khó
2. Trung bình 3. ễ
ảng 3.2 Đánh giá t nh khả thi của các giải pháp
STT Giải pháp T nh khả thi iễn giải
1 Quản lý các quá
trình theo PDCA
ễ (3)
C là phương pháp luận trong các tiêu chu n ISO. ầu hết C C đã được phổ cập nhận thức về ISO 1 nên sẽ thuận lợi khi áp dụng vào công việc.
2 hiết lập và triển
khai hệ thống ch số đánh giá hoạt động chất lượng (KPIs)
Trung bình (2) Cần có thời gian để đào tạo các cán bộ phụ trách chất lượng ở các phòng ban và giao nhiệm vụ thiết lập và triển khai các Is.
3 hành lập các nhóm chất lượng ễ (3) hân sự sẵn có ở các bộ phận phòng ban. 4 hực hành 5S ễ (3) hương pháp 5S dễ thực hiện PVD có thể tiếp cận và tự xây dựng triển khai.
5 Cải tiến theo
Kaizen
Trung bình (2)
Đòi hỏi có thời gian để C C tiếp cận và nhận thức.
81
ết hợp 2 tiêu ch trên tác g a xác đ nh mức độ ưu tiên cho các giải pháp như sau ( ảng 3.3):
ảng 3.3. Xếp hạng mức độ ưu tiên cho các giải pháp
STT iải pháp ầm quan trọng x t nh khả
thi
Xếp hạng ưu tiên
1 Quản lý các quá trình theo
PDCA
3 x 3 = 9 1
2 hiết lập và triển khai hệ
thống ch số đánh giá hoạt động chất lượng ( Is) 3 x 2 = 6 3 3 hành lập các nhóm chất lượng 2 x 3 = 6 2 4 hực hành 5S 1 x 3 = 3 5
5 Cải tiến theo aizen 2 x 2 = 4 4
guyên tắc xếp hạng ưu tiên giải pháp: iải pháp nào vừa quan trọng vừa có t nh khả thi cao thì sẽ được chọn để thực hiện trước. Đối với các giải pháp có c ng số điểm thì sẽ ưu tiên lựa chọn giải pháp nào có t nh khả thi cao hơn.
Xếp hạng ưu tiên thứ tự các giải pháp: heo bảng 3.3 tác giả đề xuất
chia ra 4 giai đoạn thực hiện cải tiến QLCL tại PVD như sau:
iai đoạn 1: hực hiện quản lý quá trình theo PDCA
iai đoạn 2: hực hiện song song 2 giải pháp
Thành lập nhóm chất lượng (khơng bao gồm phòng S Q).
hiết lập và triển khai hệ thống ch số đánh giá hoạt động chất lượng KPIs.
iệc thành lập các nhóm chất lượng sẽ hỗ trợ nguồn nhân lực cho hoạt động thiết lập và triển khai hệ thống ch số đánh giá hoạt động chất lượng. gược lại thiết lập và triển khai hệ thống đánh giá ch số hoạt động chất lượng là một phần hoạt động của các nhóm chất lượng.
iai đoạn 3: hực hiện cải tiến theo aizen.
Đây là giai đoạn tiền đề để thực hiện hực hành 5S ở giai đoạn 4.
iai đoạn 4: hực hành 5S.
hực chất giai đoạn 3 và 4 có thể thực hiện song song với nhau nếu muốn rút ngắn giai đoạn vì cả hai đều có t nh cải tiến đều mang lại gi tr gia tăng cho PVD.
. . iến ngh
3.3.1.Các kiến ngh với Ban ATCL – TCTy PVD:
- Các quy trình tác nghiệp trong hệ thống QLCL ISO 1:2 ở cấp TCTy cần bao qut hoạt động của các đơn v trực thuộc. Khi sóat xét tài liệu nội bộ cần lấy ý kiến từ các đơn v qua các buổi hội thảo rộng rãi để đảm bảo t nh hiệu lực của hệ thống.
- Đối với các hệ thống Quản lý khác tại các đơn v (ISO 14 1:2 4 và OHSAS 18 1:2 ) cần có thêm những quy đ nh mở cho phép các đơn v trực thuộc được sử dụng những quy trình riêng ở từng chứng ch đào sâu vào các mảng d ch vụ cụ thể của đơn v nhưng yêu cầu vẫn đảm bảo hiệu lực của hệ thống QLCL theo ISO 9001:2 chung của .
- Cần có thêm những hình thức khen thưởng k p thời mang t nh động viên cho những đơn v cải tiến thường xuyên hệ thống QLCL theo ISO 1:2 bên cạnh công tác bảo vệ môi trường theo ISO 14 1:2 4 và an toàn sức khỏe nghề nghiệp theo O S S 1 1:2 .
- an CL cần có thêm các chương trình phối hợp hành động giữa các đơn v cũng như làm đầu mối chủ trì các vấn đề khác liên quan đến QL như các
83
chương trình phần mềm hóa QL t ch hợp xây dựng các QL mới chung cho cả C y.
3.3.2.Các kiến ngh với các đơn v thành viên:
- Sự tham gia của tất cả các C C một trong những nguyên tắc quản lý chất lượng theo tiêu chu n ISO 4:2 tahy vì ch một mình phòng S Q của đơn v phụ trách tất cả các lĩnh vực liên quan. Trong công tác quản lý chất lượng các đơn v cần xem trọng đến con người ở tất cả các cấ. p của đơn v . Đây là một trong những nhân tố thiết yếu quyết đ nh sự thành công của QL các đơn v .
- Các đơn v cần phổ cập kiến thức cơ bản về ISO 1:2 cho tất cả CBCNV hơn nữa để họ nâng cao nhận thức và thực hiện cơng việc đúng với yêu cầu của iêu chu n ngay từ đầu. Đối với những nhân viên mới đơn v có thể tổ chức đào tạo nội bộ và cấp chứng ch cho các C C này.
- Cần quy đ nh quyền hạn nhất đ nh cho những người được giao nhiệm vụ phụ trách công tác ISO ở các phòng ban để họ đạt hiệu quả nhất đ nh khi thực hiện nhiệm vụ được giao. goài ra đơn v cũng cần cải thiện tình trạng người phụ trách ISO và lãnh đạo phòng có những câu trả lời khác nhau trong quá trình đánh giá.
- an lãnh đạo các đơn v càng phải cam kết hơn nữa trong việc tuân thủ các yêu cầu của các tiêu chu n về QL cũng như các yêu cầu riêng của C y.
Tóm tắt Chương :
Căn cứ đ nh hướng của PVD đến năm 2 15 và mục tiêu cải tiến của an ATCL, tác giả đưa ra 5 giải pháp cải tiến QLCL và xác đ nh mức độ ưu tiên thực hiện các giải pháp dựa vào 2 tiêu chí: tầm quan trọng của giải pháp và tính khả thi của giải pháp. Đồng thời tác giả cũng đưa ra những kiến ngh với an
CL cũng như các đơn v trực thuộc nhằm nâng cao t nh hiệu lực và hiệu quả của các hệ thống quản lý tại TCTy PVD.
T LUẬN
iện nay nền kinh tế iệt am và thế giới đang có những biến đổi sâu sắc. iệt am đã gia nhập ASEAN, APEC, WTO cũng như các tổ chức uy t nh khác trên thế giới. Qua đó các tổ chức và doanh nghiệp iệt am cần phải trang b cho mình các yếu tố cần thiết để cạnh tranh và hội nhập vào th trường. Sự cạnh tranh này không những ch diễn ra giữa các tổ chức doanh nghiệp trong nước mà còn với các tổ chức doanh nghiệp nước ngòai và càng trở nên quyết liệt hơn khi hàng rào thuế quan kinh tế hiện nay được gỡ bỏ. Đồng nghĩa hàng hóa phải có chất lượng cao giá cả phải ph hợp và thỏa mãn được các yêu cầu về an tòan cho người tiêu d ng bản thân doanh nghiệp và môi trường sống xung quanh.
Tuy nhiên, không phải bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào khi nói đến quản lý chất lượng cũng làm được ngay vì đó là một nghệ thuật quản lý đòi hỏi tổ chức doanh nghiệp phải có thời gian tiếp cận các nội dung quản lý chất lượng một cách có hệ thống bài bản mới có thể đạt được kết quả cụ thể và hiệu quả cao.
ổng công ty cổ phần khoan và d ch vụ khoan dầu kh là một trong những đơn v đầu tiên trong ngành dầu kh đã sớm tiếp cận với HTQLCL theo tiêu chu n ISO 1 từ năm 2001 và duy trì QL hiệu quả nhất đ nh cho đến nay d có rất nhiều sự thay đổi về cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý chất lượng ISO 1:2 vo năm 2 ngòai ra cũng là đơn v đầu tiên trong ngành dầu kh xây dựng thành công QL t ch hợp 3 tiêu chu n ISO 1:2 ISO 14001:2 4 và O S S 1 1:2 mang t nh đồng bộ và xuyên suốt trong tất cả các đơn v thành viên từ năm 2 . Mặc d đến nay các hệ thống quản lý tại các đơn v vẫn có hiệu lực và đạt hiệu quả nhất đ nh nhưng an ổng Giám đốc vẫn ln tìm kiếm các cơ hội để cải tiến hệ thống quản lý nhằm làm tốt hơn nữa việc áp dụng cũng như vươn ra biển lớn với các nhà thầu khoan thế giới.
86
vẫn đang có tham vọng QL sẽ được thế giới công nhận như các QL của etronas vào một ngày không xa.
Qua việc phân t ch thực trạng công tác quản lý chất lượng theo các hệ thống quản lý ISO 1:2 ISO 14 1:2 4 và O S S 1 1:2 , tác giả đã xác đ nh một số điểm còn hạn chế trong hệ thống quản lý chất lượng chung của cả
C y. Qua đó C y cần tập trung cải tiến để nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý đó là:
Các cách thức quản lý các quá trình trong hệ thống quản lý của PVD chưa đạt hiệu quả như mong muốn
Chưa có đầy đủ số liệu để đnh gi hiệu quả hoạt động chất lượng
Chưa tận dụng hết nguồn nhân lực hiện có để giải quyết các vấn đề về chất lượng
Chưa tạo ra bầu khơng kh cải tiến và phong trào tăng năng suất chất lượng.
Chưa thể hiện rõ chữ Q (chất lượng) trong cả hệ thống quản lý S Q. Để góp phần nâng cao hiệu quả và cải tiến liên tục các hệ thống quản lý tại PVD, tác giả đã đề xuất PVD thực hiện các giải pháp sau:
Quản lý các quá trình trong hệ thống quản lý theo chu trình C
hiết lập và triển khai hệ thống ch số đánh giá hoạt động chất lượng
Thành lập các nhóm chất lượng
Cải tiến theo aizen và hực hành 5S.
ới các giải pháp này bằng sự đồng thuận và quyết tâm cam kết cao của an
ổng Giám đốc cộng với nguồn lực hiện có của PVD, tác giả tin rằng hệ thống quản lý chất lượng của PVD sẽ vận hành tốt hơn hoàn thiện hơn nữa trong việc áp dụng vào các đơn v và từng bước đạt được hiệu quả cao hơn góp phần vào tiến trình phát triển bền vững của PVD.
Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo:
Tiêu chu n ISO 9001:2008 chú trọng vào quản lý chất lượng ở góc độ rộng ngồi ra tiêu chu n này cũng như đưa ra hướng dẫn cho hoạt động cải tiến một cách liên tục và hệ thống tồn bộ việc thực hiện của tổ chức doanh nghiệp nên tiêu chu n này vẫn còn quá mới so với các tổ chức doanh nghiệp nói chung và những người có nhu cầu nghiên cứu nói riêng. ì vậy nghiên cứu của tác giả về tiêu chu n này để vận dụng cải tiến hệ thống quản lý trong thực tế còn ở mức độ hạn chế. Các giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại mà tác giả đề xuất ch tập trung vào một số giải pháp hướng theo mục tiêu quản lý chất lượng của an ATCL TCTy.
hiên bản ISO 1:2 đang dần được thay thế bởi phiên bản ISO 9001:2015 vào năm sau do đó đối với các đơn v mới thành lập các đơn v liên doanh hiện vẫn đang trong q trình xây dựng sẽ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi này. hả năng các đơn v sẽ b chậm tiến độ so với kế hoạch để chờ phiên bản mới có hiệu lực và áp dụng ln để tránh tình trạng áp dụng những điều