4. Place Địa điểm bán hàng.
CÁC CHIỀU CỦA LOGISTICS
Hình 2-9 minh họa một kênh phức tạp, toàn diện. Trong trường hợp này, tạo một hệ thống Logistic hiệu quả khó khăn hơn rất nhiều. Hình vẽ này là bức tranh trung thực về tình huống mà rất nhiều các tổ chức lớn ở Hoa Kỳ phải đối mặt. Một số trường hợp liên quan đến sản xuất các sản phẩm cơ bản như: thép, nhơm, hoặc các hóa chất có thể làm phức tạp thêm bởi vì các cơng ty này có thể lại là một phần hai kênh phân phối khác nhau trở lên. Ví dụ, thép có thể được bán như nguyên liệu cho các nhà sản xuất container, hoặc sản xuất dây cáp. Sự chồng chéo chức năng lưu trữ, vận chuyển lô hàng nhỏ, mâu thuẫn giữa lựa chọn trung gian, và các vấn đề khác có thể làm giảm hiệu quả trong kênh. Xung đột sẽ phát sinh.
Trong nỗ lực khắc phục những vấn đề này, các cơng ty sử dụng các chiến lược khác nhau. Ví dụ, một số tổ chức tích hợp theo chiều dọc để kiểm soát sản phẩm ở từng giai đoạn trong kênh Logistic. Một số công ty lớn chiếm lĩnh các kênh để đạt được hiệu quả. Trong bất kỳ trường hợp nào, chúng ta đều phải coi trọng toàn bộ các kênh trung gian. Các phương pháp tiếp cận khác nhau cung cấp kết quả khác nhau trong hoạt động Logistic và các hoạt động liên quan. Kết hợp các phương pháp phân tích giúp bạn có nhiều hiểu biết khác nhau đối với các hoạt động Logistic.
Logistic và phân tích hệ thống
Phần trước đã chỉ ra các cải tiến trong sự phân tích và phương pháp đã tạo điều kiện cho sự phát triển của logistics. Một trong những cải tiến như vậy là phân tích hệ thống hay khái niệm hệ thống. Điểm thuận lợi bắt đầu cho phần này là thảo luận ngắn về bản chất tự nhiên của sự phân tích hệ thống.
Về cơ bản, một hệ thống là một tập hợp các yếu tố tương tác, các biến, các bộ phận, hoặc đối tượng được chức năng liên quan đến nhau và tạo nên một nhóm chặt chẽ. Khái niệm hệ thống sớm được đưa ra trong hoạt động giáo dục; ví dụ, trong khoa học, người hướng dẫn bạn dạy bạn về hệ thống năng lượng mặt trời và mối liên hệ giữa các hành tinh, mặt trời và mặt trăng dẫn tới việc tạo ra ngày, đêm, và thời tiết, vv. Sau này, trong nghiên cứu cơ thể con người của ngành sinh học, bạn xem xét các bộ phận của cơ thể, chẳng hạn như tim và các mạch máu, và các mối quan hệ của chúng trong hệ thống khác.
Có thể bạn sẽ bắt gặp hệ thống động cơ đốt trong khi học về cơ khí điện. Bạn biết được rằng trong bộ phận động cơ, như các pit-tong, khi kích thước lớn hơn thì cơng suất tăng nhưng hiệu quả không cao do sự quá tải ở bộ phận khác của động cơ, dẫn đến hư hỏng. Vì vậy, các piston được thiết kế hài hịa với các bộ phận khác của động cơ. Nói cách khác, hiệu suất tổng thể của động cơ là quan trọng hơn hiệu suất của từng bộ phận.
Quan điểm Chi phí
Suy diễn tương tự từ động cơ trước đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về đặc điểm của hệ thống kinh doanh. Nếu chúng ta đo lường hiệu quả chi phí, tối ưu hố chi phí từng bộ phận sẽ mang lại hiệu quả tổng thể cả hệ thống. Ví dụ, trong hệ thống chuỗi cung cấp, có lẽ vận tải bằng đường thủy là lựa chọn rẻ nhất cho một số công ty. Nếu cơng ty vận chuyển hồn tồn độc lập, khi đó, vận chuyển đường thủy là tiếp cận tốt nhất. Tuy nhiên, vận chuyển bằng đường thủy có thể địi hỏi hệ thống kho hàng tăng lên, chi phí lưu kho và một số chi phí khác. Những chi phí này có thể lớn hơn số tiền tiết kiệm được bằng cách sử dụng vận tải đường thủy. Nói cách khác, quyết định lựa chọn phương thức vận tải phải được xem xét trong mối quan hệ với các lĩnh vực liên quan như hàng tồn kho, kho bãi, và thậm chí là các bộ phận khác như đóng gói để tối ưu hóa tồn bộ hệ thống hoặc từng bộ phận, chứ không chỉ phương tiện vận tải. Khi xem xét nguyên lý chung của toàn hệ thống, chúng ta không chỉ xem xét biến động riêng rẽ từng bộ phận mà cần xem xét tác động tổng thể giữa chúng như thế nào. Mục tiêu cuối cùng là vận hành hệ thống hiệu quả nhất chứ không chỉ ở các bộ phận riêng rẽ.
Các mức tối ưu hoá hệ thống
Một khía cạnh khác của tiếp cận khái niệm hệ thống là các mức tối ưu hoá hệ thống trong công ty. Chúng ta cần chỉ ra rằng khơng phải chỉ tối ưu hố các chi phí của q trình vận tải trong hoạt động Logistic như kho bãi và đóng gói. Cùng lúc đó, logistics chỉ là một hệ thống con trong cơng ty, và do đó cơng ty khơng nên tối ưu hóa nó tại chi phí của các bộ phận khác. Ví dụ, người điều hành chuỗi cung
cấp có thể muốn 5 ngày để chuyển dịch vụ tới khách hàng nhất định để giảm tồn kho và chi phí kho hàng, nhưng điều này xung đột với hoạt động marketing, khi đối thủ cạnh tranh có thể cung ứng chỉ với 3 ngày trong điều kiện tương tự. Rõ ràng, cơng ty phải cân nhắc khi phân tích tình hình. Các hoạt động Logistic lúc này có thể phải chấp nhận trong mơi trường chỉ 3 ngày do yêu cầu cạnh tranh, do đó địi hỏi phải thiết kế hệ thống mới thích ứng với địi hỏi này. Một hoặc một số người điều hành cao cấp của tổ chức phải cân nhắc lựa chọn, đánh đổi hay bù trừ giữa hoạt động Marketing và hệ thống chuỗi cung cấp nhằm đạt được hiệu quả hay lợi nhuận chung của tổ chức.
Ngồi Marketing, các cơng ty phải xem xét với các hoạt động sản xuất, tài chính, và các bộ phận khác (xem hình 2-10). Nói cách khác, tổng thể công ty là 1 hệ thống cần được tối ưu hóa. Các cơng ty có thể phải hy sinh lợi ích của một bộ phận để đạt được hiệu quả tổng thể. Nói chung, điều này có nghĩa là các hoạt động của chuỗi cung cấp vận hành trong quan hệ ràng buộc với các yếu tố như thời gian giao hàng quy định, đơn đặt hàng sản xuất tối thiểu, và giới hạn tài chính của chi phí kho. Hạn chế như vậy, đôi khi tương đối cứng nhắc, do vậy cần được linh hoạt trong vận hành. Lý tưởng nhất, người điều hành chuỗi cung cấp nên đưa ra các quyết định về thời gian giao hàng trên cơ sở cá biệt hoá hoặc chu kỳ sản xuất ngắn, nhưng các tổ chức đôi khi quá phức tạp để thực hiện điều này trong quá trình hoạt động. Một mơ hình tương tự nhưng năng động hơn sẽ giúp giải quyết những vấn đề trên và linh hoạt hơn. Chúng ta nói thêm về điểm này trong các chương về quản lý hệ thống Logistic.
Một điểm khác về các mức tối ưu hố hệ thống là các cơng ty sản xuất sử dụng có các nguyên liệu trung gian như sắt thép hoặc có nhiều dịng sản phẩm thường tổ chức nhiều kênh trong phân phối. Vì vậy, người ta có thể xem xét khả năng tối ưu hóa chuỗi cung ứng hoặc nâng cao hiệu quả ra quyết định bằng cách tối ưu hố tồn bộ hệ thống. Ví dụ, một container hay pa-let được thiết kế để vận chuyển sản phẩm một cách phù hợp với nhu cầu tổng thể của công ty nhưng có thể sẽ khơng phù hợp với yêu cầu đặt hàng và nhận hàng của khách hàng. Vì vậy, mục đích phân tích trên cho thấy một sự cải tiến cũng có thể gây tổn hại cho hiệu quả tổng thể chuỗi cung ứng. Tăng mức tập trung của kênh phân phối đề cập ở chương 1 là cần thiết để hệ thống được tối ưu hoá ở mức cao hơn. Nó sẽ là thách thức nhưng khả năng lợi ích mang lại là cao.
Kỹ thuật phân tích Logistic
Trong phần này, chúng ta xem xét các kỹ thuật phân tích tổng chi phí cho hệ thống Logistic. Chúng ta chỉ đánh giá phương pháp cơ bản, những kỹ thuật tinh vi hơn của các phân tích tổng chi phí sẽ được thảo luận trong phần sau. Các tiếp cận cơ bản được đánh giá ở đây hợp nhất một số khái niệm đã đề cập trước đây và cung cấp một nền tảng cho các phần sau của cuốn sách.
Cách tiếp cận chung để phân tích tổng chi phí cho chuỗi cung cấp trong hoạt đông kinh doanh được gọi là phân tích ngắn hạn. Trong một phân tích ngắn hạn, chúng ta sẽ xem xét một tình huống ngắn hạn có vai trị và ảnh hưởng như thế nào với các bộ phận của các chi phí chính trong chuỗi cung cấp đã mô tả trước đây. Chúng ta cần cân nhắc các cơ hội khác thay thế. Sau đó chúng ta sẽ lựa chọn hệ thống với tổng chi phí thấp nhất, miễn là nó phù hợp với những hạn chế của công ty trong các hoạt động Logistic. Một số nhà nghiên cứu phân tích ngắn hạn theo phương pháp phân tích tĩnh. Cơ bản, họ cho rằng các chi phí liên quan tới hệ thống Logistic theo phương pháp này biến động ở mức nhất định trong mỗi thời điểm hay ở một mức sản lượng nào đó.
Ví dụ. Đối với một ví dụ về phân tích tĩnh, xem Bảng 2-4. Trong trường hợp này, một cơng ty hiện đang sử dụng vận tải đường sắt từ nhà máy và nhà máy liên kết đến kho hàng, đến khách hàng. Tại kho nhà máy, hóa chất được đóng bao và sau đó vận chuyển bằng đường sắt cho khách hàng. Một hệ thống được đề nghị thứ hai là sử dụng một kho hàng định hướng thị trường. Các hàng hóa sẽ được vận chuyển từ nhà máy đến kho thị trường và sau đó đóng gói và gửi đến khách hàng. Thay vì vận chuyển hàng hố bằng đường sắt, cơng ty sẽ vận chuyển bằng sà lan đến kho, tận dụng lợi thế giá rẻ, tiết kiệm một lượng lớn chi phí. Sau đó, sau khi đóng bao, hóa chất sẽ di chuyển bằng đường sắt từ các kho hàng tới cho khách hàng.
Trong ví dụ này, chúng ta cân nhắc việc đánh đổi giữa sự giảm chi phí vận chuyển với sự gia tăng trong lưu trữ và kho bãi. Nếu phân tích tĩnh (ở 1 mức sản lượng), các hệ thống thứ 2 được đề xuất là tốn kém hơn so với hiện tại. Vì vậy, trừ khi có thêm các yếu tố có lợi cho hệ thống được đề xuất thứ 2, nếu không công ty sẽ nên tiếp tục với hệ thống hiện tại của nó.
BẢNG 2-4 Phân tích tĩnh của Cơng ty hóa chất C&B (Sản lượng 50000 pounds đầu ra)
Tuy nhiên, chúng tơi có hai lý do để lựa chọn hệ thống được đề xuất. Đầu tiên, chúng tơi khơng có thơng tin về các u cầu, địi hỏi dịch vụ khách hàng cần có. Một kho hàng định hướng thị trường có thể cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, do đó tăng doanh số bán và lợi nhuận và bù đắp một số chi phí cao hơn của hệ thống 2.
Thứ hai, nếu chúng ta phân tích dài hạn (phân tích năng động) nhìn vào ví dụ (hình 2-11), chúng ta thấy rằng mặc dù hệ thống 1 cho một chi phí thấp hơn ở sản lượng đầu ra 50.000 pounds, nhưng ở mức 70.500 pounds, Hệ thống 2 trở nên ít tốn kém hơn so với hệ thống 1. Vì vậy, một cơng ty trải qua tăng trưởng doanh số bán hàng nhanh chóng có thể muốn để lên sử dụng hệ thống 2. Thời gian bắt đầu cho một kho hàng thị trường mới có thể địi hỏi phải quy hoạch ngay lập tức.
Một lý do khác tại sao một cơng ty có thể chuyển đổi hệ thống 2, mặc dù hệ thơng hiện tại cho chi phí thấp hơn với hệ thống khác, là cơng ty hy vọng hệ thống thứ hai có thể cho chi phí thấp hơn trong tương lai. Kể từ khi thiết lập một hệ thống mới thường mất thời gian, cơng ty có thể bắt đầu thay đổi ngay trong tương lai gần. Nếu cơng ty này đang phát triển nhanh chóng, thì nó có thể đạt được cơng suất từ 70.500 pounds trong một tương lai khá ngắn.
Phân tích dài hạn/động
Cách thứ hai để dự toán tối ưu là sử dụng phương pháp toán học xác định điểm cân bằng giữa các hệ thống. Trong ví dụ sử dụng ở đây, hệ thống 1 và 2 đem lại kết quả tương đương ở mức 70.500 pounds sản phẩm đầu ra. Nếu chúng ta sử dụng một biểu đồ để xác định điểm cân bằng chính xác và đầy đủ là rất khó khăn. Nếu sử dụng giải pháp toán học, chúng ta chỉ đơn giản là cần phải bắt đầu với việc xây dựng một đường thẳng phương trình bậc nhất (y = a + bx). Trong trường hợp này, a là chi phí cố định và b sẽ là chi phí biến đổi trên một đơn vị. X sẽ là mức sản lượng. Nếu chúng ta muốn giải quyết cho các điểm mà tại đó hai hệ thống cho giá trị cân bằng, chúng ta có thể thiết lập hai phương trình bằng và cắm vào các thơng tin chi phí thích hợp để giải quyết những phương trình. Như được chứng minh ở đây, vào khoảng 70.500 pounds hai hệ thống đều bằng nhau, và chúng ta thấy một điểm chung giữa hai hệ thống:
Hệ thống 1
Tổng chi phí = chi phí cố định + chi phí biến đổi / đơn vị × số đơn vị y = 4,200 + 0.0315x 2 hệ thống y = 4800 + 0.0230x Điểm cân bằng 4,800 + 0.0230x = 4,200 + 0.0315x 600 = 0.0085x x = 70.588 pounds
Một cơng ty cũng có thể xem xét nhiều hơn hai hệ thống Logistic tại một thời gian. Nhiều ví dụ cho thấy một cơng ty xem xét ba hoặc đơi khi bốn hệ thống. Chúng ta có thể sử dụng cùng một phương pháp cơ bản và toán học xác định điểm cân bằng tốt nhất trong tồn bộ các hệ thống phân tích. Do đó, một trong những chức năng sẽ thấp hơn trên phạm vi toàn bộ sản lượng. Khi một cơng ty xem xét ba hoặc nhiều hệ thống, thì 2 trong số đó có thể cắt nhau ở một mức độ cao hơn gốc tọa độ. Nếu chúng ta có ba điểm giao nhau trong hệ thống, 2 điểm phụ thuộc và một điểm độc lập. Chúng ta sẽ xây dựng điểm giao cắt thứ 4 của 3 hệ thống trên dựa vào biến có liên quan.