Nguồn: tài liệu nội bộ
Với mạng lưới bao phủ rộng khắp như vậy, hàng hóa từ Việt Nam được đảm bảo vận chuyển đến quốc gia của người nhận hàng sẽ được tiếp tục kiểm soát và giao đến tận tay khách hàng bởi Damco tại nước đó. Hệ thống chi nhánh, đại lý làm việc và kết hợp với nhau rất chặt chẽ bằng hệ thống tin nội bộ để kịp thời xử lý nếu có vấn đề liên quan tới lô hàng phát sinh cũng như đảm bảo cho khách hàng sẽ nhận hàng đúng số lượng, chất lượng và đúng thời gian quy định.
2.2.2.6. Sự cạnh tranh về giá
Sự cạnh tranh về giá không phải là chiến lược của Damco, do đó chỉ có những khách hàng lớn có nguồn hàng ổn định mới chính là nhóm khách hàng quan tâm. Việc một số nhà xuất khẩu đặt vấn đề về giá cả chỉ là những hàng nhỏ, lượng hàng không ổn định, hàng hóa giá trị thấp. Nhưng trong bối cảnh chi phí đầu vào tăng, khoảng cách về khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng ngày càng thu hẹp giữa các nhà cung cấp dịch vụ logistics thì việc gia tăng năng suất, tiết giảm chi phí sẽ giúp cơng ty ổn định giá cho khách hàng và tránh bị mất thị phần cho các đối thủ.
2.2.2.7. Hệ thống thông tin
giúp cho thơng tin của tập đồn được chuyển tải đến nhân viên trong công ty một cách nhanh nhất và chính xác. Có thể xem các trang web nội bộ như một diễn đàn trên mạng. Ngồi ra, nó cịn cung cấp thơng tin về lịch tàu, giá cả cho bộ phận bán hàng hay dữ liệu khách hàng để tham chiếu kịp thời.
Hằng quý, Tổng giám đốc công ty luôn viết thư cho tất cả các bộ phận để cung cấp những thơng tin quan trọng hay cập nhật tình hình hoạt động của cơng ty trong tháng qua.
2.2.2.8. Công nghệ
Với đặc thù của ngành nghề là vận chuyển hàng hóa đa phương thức trên phạm vi tồn cầu, thì cơng nghệ quản lý là xương sống giúp tập đồn có thể điều hành hoạt động của tồn bộ hệ thống gần 300 văn phịng và chi nhánh trên toàn cầu với số lượng nhân viên hàng chục ngàn người. Cơng nghệ đã góp phần trong việc nâng cao hình ảnh và thương hiệu của cơng ty trên phạm vi toàn cầu. Nên các nhà nhập khẩu nước ngoài sẽ tiếp tục đồng hành với Damco ở các quốc gia mà họ mua hàng.
Với phương châm của Damco không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển và logistics mà là cung cấp các giải pháp cho các khách hàng nhằm đem lại các lợi ích tối đa cho các khách hàng.
Với cơng nghệ của mình, Damco đã chinh phục được các khách hàng lớn như Nike, Adidas, Puma, Target, Walmart… Như ta đã biết Nike và Adidas là đối thủ cạnh tranh quyết liệt trong ngành giày dép và quần áo thể thao thì việc cùng sử dụng chung một nhà cung cấp dịch vụ là một điều khó xãy ra vì những lý do về thơng tin, giá cả…Nhưng uy tín của Damco đã đem lại sự tin tưởng cho khách hàng.
Để có thể duy trì được những khách hàng lớn, cơng ty ln đặt mình như là một đối tác trong việc cung cấp các tiện ích và đồng hành cùng sự phát triển của khách hàng. Damco đã khơng ngừng hịan thiện và bổ sung hệ thống để theo kịp sự thay đổi của khách hàng nhằm giúp dữ liệu của Damco và khách hàng ln tương thích trong việc báo cáo và truyền số liệu.
2.2.2.9. Nghiên cứu và phát triển
Hiện tại Damco thiếu hẳn lực lượng nghiên cứu và phát triển. Các khách hàng lớn đều là khách hàng chỉ định và do lực lượng sale ở đầu nước ngồi tìm được. Hiện tại cơng ty chỉ tập trung đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng theo đúng những quy định trong hợp đồng mà chưa tập trung nghiên cứu tìm hiểu sâu hơn cũng như đưa ra những giải pháp về logistics cho khách hàng. Công tác dự báo xu hướng thị trường, nhu cầu được thực hiện chủ yếu từ công ty mẹ và từ vùng đưa về.
Qua các thông tin và phân tích trên, có thể nhận ra các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của cơng ty như sau:
1. Năng lực tài chính (nguồn vốn, khả năng huy động vốn, khả năng sinh lời, rủi ro tài chính)
2. Chất lượng dịch vụ
3. Chất lượng, trình độ của nhân viên 4.Chính sách đào tạo
5.Sự cạnh tranh về giá 6.Thương hiệu
7.Mạng lưới phân phối 8.Công nghệ
9.Nghiên cứu và phát triển 10.Hệ thống thông tin
Căn cứ vào phân tích cùng với việc tự đánh giá của tác giả về từng yếu tố trên cơ sở mức độ quan trọng có thể lập ra ma trận các yếu tố bên trong như sau:
Bảng 2.16 : : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Nội dung đánh giá Mức độquan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1.Năng lực tài chính (nguồn vốn, khả năng huy
động vốn, khả năng sinh lời, rủi ro tài chính) 0.10 3 0.3
2.Chất lượng dịch vụ 0.13 2 0.26
3. Chất lượng, trình độ của nhân viên 0.13 3 0.39
4.Chính sách đào tạo 0.09 3 0.27
5.Sự cạnh tranh về giá 0.12 2 0.24
6.Thương hiệu 0.09 4 0.36
7.Mạng lưới phân phối 0.10 3 0.3
8.Công nghệ 0.08 3 0.24
9.Nghiên cứu và phát triển 0.07 2 0.14
10.Hệ thống thông tin 0.09 3 0.27
Tổng cộng 1 2.77
Vậy với số điểm trung bình 2.77, Damco được đánh giá là trung bình tốt so với các yếu tố bên trong của nó. Qua việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ta thấy Damco phản ứng tốt với các yếu tố nội bộ quyết định sự thành công trong lĩnh vực logistics như mạng lưới phân phối, thương hiệu, chất lượng và trình độ làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, sự yếu kém về nghiên cứu và phát triển, sự cạnh tranh về giá, công nghệ đã làm suy giảm năng lực cạnh tranh của Damco.
2.2.3. Kết hợp các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Qua phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài, ta nhận thấy cơng ty Damco có thương hiệu nổi tiếng, kinh doanh uy tín, có chất lượng dịch vụ tốt trong lĩnh vực giao nhận. Có thể tận dụng sự nổi tiếng của thương hiệu để nâng cao hiệu quả công tác marketing, quảng bá dịch vụ cũng như những lĩnh vực công ty đang kinh doanh. Ngồi ra, năng lực tài chính cũng đóng vai trị quan trọng.
Damco có nguồn tài chính vững mạnh và luôn đạt tăng trưởng tốt trong những năm gần đây. Nhân viên của Damco được đào tạo bài bản, thường xuyên được tập huấn nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng phục vụ khách hàng. Điều này đã góp phần nâng cao năng ực cạnh tranh của công ty và làm cho khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ Damco cung ứng. Bên cạnh đó, những yếu tố từ mơi trường bên ngồi như mơi trường luật pháp, mức tăng trưởng của thị trường, khách hàng sử dụng dịch vụ... cũng tác động rất nhiều đến năng lực cạnh tranh của cơng ty. Tuy cịn nhiều những bất cập nhưng hệ thống luật pháp của Việt Nam về ngành logistics đang được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế và theo hướng tạo điều kiện thuận lợi cho tất cả các doanh nghiệp trong ngành bất kể là doanh nghiệp trong nước hay doanh nghiệp nước ngoài. Việt Nam là thị trường đầy tiềm năng đối với ngành giao nhận và dịch vụ kho bãi vì mức tăng trưởng của thị trường tương đối cao. Nhu cầu sử dụng dịch vụ tăng đều qua các năm do kim ngạch xuất nhập khẩu tăng, đặc biệt nếu nền kinh tế vượt qua giai đoạn suy thối như hiện nay thì tốc độ tăng trưởng của thị trường sẽ không ngừng tăng cao. Đây là cơ hội rất tốt cho Damco khai thác cùng với việc phát huy có hiệu quả những điểm mạnh của mình nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt khi kinh tế thế giới hồi phục trở lại.
Có thể tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như nguy cơ của công ty như sau:
- Điểm mạnh:
Mạng lưới phân phối rộng khắp toàn cầu
Thương hiệu uy tín và nổi tiếng trong ngành logistics
Chất lượng, trình độ của nhân viên cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp
- Điểm yếu:
Cạnh tranh về giá chưa cao
Lực lượng nghiên cứu và phát triển còn yếu
- Cơ hội
Hệ thống pháp luật điều chỉnh hoạt động vận tải và logistics ngày
càng được điều chỉnh phù hợp với thực tế
Mức tăng trưởng thị trường ổn định
Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics gia tăng
- Nguy cơ
Nhà cung cấp còn thiếu chuyên nghiệp, chưa đáp ứng đủ yêu cầu của công
ty
Môi trường cạnh tranh gay gắt
Nguồn nhân lực còn thiếu
Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty bằng phương pháp xin ý kiến chuyên gia:
Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty là việc làm phức tạp, đòi hỏi nắm bắt mọi hoạt động và thông tin của công ty, của ngành. Dựa vào ý kiến đóng góp của các trưởng phịng ban và qua q trình phân tích, tác giả đã chọn ra một vài yếu tố cơ bản có sự ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics. Và nhờ các chuyên gia có kinh nghiệm và sự hiểu biết về ngành logistics đưa ra những đánh giá xem yếu tố nào đóng vai trị quan trọng trong sự thành cơng của công ty logistics. Thông qua ý kiến chuyên gia, chúng ta sẽ biết được khả năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào, từ đó kết hợp với việc phân tích thực trạng của công ty để đưa ra những kết luận chung. Nội dung như sau:
- Thiết kế bảng câu hỏi (Phiếu xin ý kiến chuyên gia).
- Chọn những chuyên gia có kinh nghiệm về lĩnh vực logistics, và có sự hiểu biết về công ty và đối thủ cạnh tranh.
- Dùng thang điểm 4 để cho điểm mức độ quan trọng của các nhân tố. Thông qua ý kiến của chuyên gia tính ra được trọng số của các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của các doanh nghiệp logistics.
- Dùng thang điểm 4 để cho điểm các yếu tố thành công của công ty và của đối thủ cạnh tranh.
- Sau cùng tìm ra tổng điểm của từng cơng ty để đưa ra kết luận chung.
- Số lượng phiếu phát ra: 10 phiếu; số phiếu thu vào 10 phiếu. Xử lý đơn giản bằng máy tính, và phần mềm excel.
Theo phân tích, đối thủ cạnh tranh chính của Damco là APL Logistics, Schenker, Kuehne & Nagel và Expeditor.
Bảng 2.17: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Damco so với các đối thủ cạnh tranh
Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng
Damco APL Expeditor Schenker K&N
Phân loại Tổng số điểm quan trọng Phân loại Tổng số điểm quan trọng Phân loại Tổng số điểm quan trọng Phân loại Tổng số điểm quan trọng Phân loại Tổng số điểm quan trọng Công nghệ 0.11 2 0.22 3 0.33 2 0.22 3 0.33 3 0.33 Khả năng đáp ứng khách hàng 0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 4 0.56 Năng lực tài chính (nguồn vốn, khả năng huy động vốn, khả năng sinh lời, rủi
ro tài chính) 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 Nghiên cứu và phát triển 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 Chất lượng dịch vụ 0.15 3 0.45 2 0.3 2 0.3 3 0.45 2 0.3 Sự cạnh tranh về giá 0.14 2 0.28 3 0.42 3 0.42 4 0.56 4 0.56 Uy tín thương hiệu 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 Chất lượng nhân viên 0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39 3 0.39 3 0.39 Tổng cộng 1 2.87 2.98 2.74 3.14 3.13
Qua phân tích trên cho thấy khả năng cạnh tranh của công ty yếu nhất về mặt công nghệ, sự cạnh tranh về giá, nghiên cứu và phát triển. Tuy nhiên, cơng ty ở vị trí cạnh tranh tốt về mặt thương hiệu, chất lượng dịch vụ. Damco luôn chiếm được các lợi thế khi cạnh tranh dành các khách hàng lớn có mạng lưới phân phối tồn cầu, lượng hàng lớn bởi Damco có đủ khả năng và nguồn lực đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, từ dịch vụ chuyên chở hàng hải, hàng không, logistics và cung cấp cho khách hàng các giải pháp công nghệ trong việc quản lý, truy cập thơng tin đơn hàng chính xác và đầy đủ. Việc Damco khơng ngừng nâng cao và xây dựng một gói dịch vụ trọn gói đầy đủ và khép kín trong cơng ty sẽ tiếp tục giúp Damco giảm thiểu chi phí khi phải phụ thuộc bên ngồi, nâng cao tốc độ và chất lượng thông tin, chất lượng sản phẩm được duy trì, tạo sự thuận tiện cho khách hàng vì chỉ cần giao dịch với một đối tác duy nhất trong việc cung cấp dịch vụ vận chuyển toàn cầu. Với những gì đã làm Damco sẽ tiếp tục tạo vị thế của mình so với các đối thủ.
Tóm tắt chương 2
Trong chương này, tác giả đã khái quát được bức tranh tổng thể về Damco Việt Nam qua việc phân tích hoạt động và sức cạnh tranh của Damco trên thị trường Việt Nam.
Chương 2 tập trung phân tích năng lực lõi, điểm mạnh điểm yếu của Damco thơng qua việc phân tích mơi trường bên trong. Từ đó giúp chúng tơi xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp nâng cao khả năng và sử dụng nguồn lực hiệu quả. Qua đó ta thấy Damco cần tận dụng ưu thế của mình nên khơng ngừng đầu tư phát triển để tạo khoảng cách so với các đối thủ. Bên cạnh đó việc khơng ngừng giảm chi phí hoạt động sẽ giúp Damco tăng lợi nhuận mà còn giảm áp lực cạnh tranh từ các đối thủ khác.
Ngoài ra, chương 2 cũng tập trung phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mơ để có được bức tranh tổng qt về mơi trường cạnh tranh, môi trường hoạt động của doanh nghiệp đang diễn ra hết sức sơi nổi. Qua đó giúp thấy được các cơ hội và đe dọa từ mơi trường bên ngồi và xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi để cho thấy khả năng thích ứng đối phó với mơi trường. Hơn nữa, việc phân tích các đối thủ cạnh tranh và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của doanh nghiệp đã khái quát được bức tranh tổng thể về cạnh tranh trong ngành. Tuy Damco là một trong những công ty dẫn đầu thị trường logistics nhưng môi trường cạnh tranh cho ta thấy sự bức phá và lớn mạnh của nhiều đối thủ vì thế nếu khơng có các chiến lược thích hợp thì Damco sẽ bị mất thị phần trong tương lai. Những bước đi thích hợp nhằm gia tăng và khẳng định vị thế cạnh tranh không những giúp Damco tiếp tục dẫn đầu thị phần mà cịn đón nhận nhiều nguồn hàng từ một thị trường được dự đoán gia tăng đáng kể về nguồn hàng.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY DAMCO VIỆT NAM
3.1. Dự báo nhu cầu về dịch vụ logistics
Quy mô thị trường dịch vụ logistics nhỏ (khoảng 2-4% GDP) nhưng tốc độ tăng trưởng cao (20-25% năm). Kim ngạch xuất nhập khẩu và ngành bán lẻ (đây cũng là ngành tiềm năng) có mức tăng trưởng khá cao. Khối lượng hàng hóa qua cảng biển dự kiến tăng như sau: năm 2015 dự kiến 500 - 600 triệu tấn, năm 2020 dự kiến 900 – 1.100 triệu tấn, năm 2030 dự kiến 1.600 – 2.100 triệu tấn).
Các chuyên gia dự báo nền kinh tế Việt Nam sẽ phục hồi hoàn toàn vào khoảng những năm 2014 – 2015. Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 – 2020 đặt ra chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng bình quân của GDP đạt 7– 8%/năm. GDP năm 2020 theo giá so sánh gấp 2,2 lần so với năm 2010.Với triển vọng như vậy, kỳ vọng vào sự tăng trưởng mạnh mẽ ở các lĩnh vực sản xuất, thương mại,