KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý
Phần này trình bày những vấn đề tổng quát liên quan đến kết quả nghiên cứu, những giải pháp thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam dựa trên cơ sở các kết quả khảo sát và phân tích đã trình bày trong chương 4 nhằm khắc phục những vấn đề chưa phù hợp trong quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty, góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; những hạn chế trong quá trình nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu khác giải quyết những vấn đề phát sinh trong thực tiễn quản lý
5.1.Đánh giá chung
Mục tiêu chính của nghiên cứu này đó là đo lường nhận định của nhân viên công ty về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; đo lường nhận định của nhân viên công ty về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; đề xuất những biện pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với công ty Fujitsu Việt Nam.
Mơ hình nghiên cứu gồm 8 thành phần và 8 giả thuyết được phát triển dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Nghiên cứu đã kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của tác giả Trần Kim Dung (2009) và thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của nhóm cố vấn AON trong mơi trường cơng tác của nhân viên cơng ty Fujitsu Việt Nam. 5.2.Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu mơ hình đo lường cho thấy, sau khi bổ sung, hiệu chỉnh các thang đo đều đạt được mức độ tin cậy và giá trị cho phép.
Các kết quả có ý nghĩa:
- Về phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu này góp phần vào hệ thống đo lường thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cho nhân viên công ty Fujitsu Việt Nam. Về phía cơng ty, nghiên cứu giúp các nhà quản lý hiểu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức như là một kênh cung cấp
thông tin về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của cơng ty. Từ đó có nguồn tham khảo khi xây dựng các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động.
5.3. Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết với tổ chức của các cán bộ - nhân viên
Qua kết quả phân tích cho thấy, thành phần Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và chế độ đãi ngộ; Mơi trường làm việc; Đào tạo có tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Trên cơ sở các giả thuyết nghiên cứu về Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và chế độ đãi ngộ; Môi trường làm việc; Đào tạo, đơn vị có thể xem xét các hàm ý giải pháp sau:
5.3.1.Biện pháp về Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến
- Phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban chủ quản tư vấn và định hướng nghề nghiệp cho nhân viên, qua đó xác định được tính chất cơng việc, trách nhiệm cụ thể của từng nhân viên. Qua đó giúp cho nhân viên có cái nhìn tích cực về cơng việc của mình hơn và xác định được mục tiêu phấn đấu để phát triển nghề nghiệp của mình.
- Cơng ty phải nghiên cứu hỗ trợ nhân viên chăm sóc sức khoẻ bởi các nhân viên thường phải làm việc trong môi trường độc hại.
- Cần tạo nhiều cơ hội thăng tiến hơn để nhân viên phấn đấu qua đó sẽ làm cho nhân viên gắn kết với tổ chức hơn.
5.3.2.Đánh giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ:
- Nhân viên cần được đánh giá kịp thời với những nỗ lực của họ cho cơng việc. Qua đó họ sẽ thấy cơng sức của mình được cơng ty trân trọng, họ sẽ hưng phấn hơn trong công việc. Điều này phần nào sẽ phản ánh thái độ làm việc của nhân viên và nó sẽ giúp nhân viên gắn kết hơn với công ty.
- Công bằng trong đánh giá cũng là một yếu tố hết sức quan trọng khi thực hiện các chế độ đãi ngộ để khơng tạo phản ứng tiêu cực từ phía nhân viên.
5.3.3.Môi trường làm việc:
- Việc nghiêm chỉnh chấp hành các quy định pháp luật khi ban hành các chính sách của cơng ty là thành phần được nhân viên đánh giá cao trong các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Công ty cần phát huy hơn nữa thế mạnh này. - Thu hút nhân viên vào các hoạt động của công ty, tạo môi trường thân thiện, thoả mãi, khuyến khích nhân viên ra quyết định liên quan đến cơng việc của phịng ban mình. Cần tổ chức các buổi đối thoại giữa nhân viên với Lãnh đạo cơng ty, qua đó hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Tạo bầu khơng khí thân thiện, giảm bớt khoảng cách giữa nhân viên và lãnh đạo công ty.
- Khuyến khích nhân viên sáng tạo thơng qua các hoạt động cải tiến quy trình làm việc, nhằm mục đích tạo sự thuận tiện, tăng năng suất lao động, tăng sản lượng, giảm thao tác thừa trong công việc.
- Hỗ trợ nhiều hơn nữa trong hoạt động cải tiến tại quy trình sản xuất trực tiếp vì đây chính là nơi mà các sản phẩm được làm ra, khi được khích lệ đúng lúc sẽ tạo được khơng khí làm việc sơi nổi, hiệu quả cơng việc sẽ tăng và nhân viên sẽ cảm thấy gắn kết với tổ chức hơn qua những thành quả đạt được tại công ty.
5.3.4.Đào tạo nhân viên
- Đảm bảo rằng mục tiêu chiến lược của tổ chức phải được nắm rõ bởi tất cả phịng ban, bộ phận để có thể xác định và thực hiện các chương trình đào tạo cho nhân viên.
- Các tài liệu đào tạo thể hiện bởi các chỉ dẫn công việc, hướng dẫn cơng việc đã được chuẩn hố và đưa trên hệ thống công ty phải được xem xét thường xuyên, phân theo trách nhiệm phịng ban để có thể cập nhật kịp thời những thay đổi mới nhất vào tiêu chuẩn.
- Mục tiêu của hệ thống đánh giá phải được cụ thể và phổ biến cho nhân viên bằng văn bản để đảm bảo nhân viên có thể nắm được.
5.4.Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo
5.4.1.Hạn chế
- Nghiên cứu chỉ được thực hiện đối với nhân viên công ty Fujitsu Việt Nam, không khảo sát được các công ty khác, do đó việc đánh giá, so sánh tình hình quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức… bị ảnh hưởng.
- Nghiên cứu này chỉ xem xét tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Còn nhiều yếu tố khác có thể có tác động đến sự gắn kết của nhân viên như sự hỗ trợ phát triển của tổ chức, phong cách lãnh đạo.
5.4.2.Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo
Để giảm thiểu những hạn chế trên, trong những nghiên cứu sau nên
-Tăng kích thước mẫu và thực hiện ở những công ty khác
- Mở rộng phạm vi nghiên cứu thêm các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.
Tài liệu tham khảo
1. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Nhà xuất bản Thống kê. Hà Nội.1. Trần Kim Dung (2009). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống kê. Thành phố Hồ Chí Minh
2. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thi Mai Trang (2007). Nghiên cứu khoa học Marketing
Ứng dụng mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM. Nhà xuất bản Đại học quốc gia Thành
phố Hồ Chí Minh. Thành phố Hồ Chí Minh.
3. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007). Nghiên cứu thị trường. Nhà xuất bản Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. Thành phố Hồ Chí Minh
4. Nguyễn Thanh Hội (2002). Quản trị học. Nhà xuất bản Thống kê. Thành phố Hồ
Chí Minh
5. Trần Kim Dung (2011). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Tổng hợp. Thành
phố Hồ Chí Minh
Tài liệu tiếng Anh
1. AON Consulting (2002). “Commitment at Work 2002”
2. Faheem Ghazanfa, Shuai Chanmin, Muhammad Siddique & Mohsin Bashir (2012). Exploring the Relationship between Human Resourse Management Practices and Organizational Commitment: Empirical Evidence from Baking Sector in China. Information Management and Business Review. Vol.4, No.9,pp 502-516, Sep 2012.
3. Mathieu, J.E. & Zajac, D.M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, andconsequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171-194.
4. Mathis, Robert L; Jackson, John H.;, 2010. Human Resource Management. 13th ed. Cengage Learning.
5. Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research and application. Thousand Oaks, CA: Sage.
6. Petrescu, A.I. & Simmons R., “Human resource management practices and
workers’ job satisfaction”, International Journal of Manpower, Vol. 29 No.7,
2008, pp.651-667
7. Pfeffer, J. (1998), “Seven Practices of Successful Organizations”, California Management Review, Vol 40, no.2, p.96-124.
8. Singh, K. (2004), “Impact of HR practices on perceived firm performance in India”, Asia Pacific Jo
9. Verma, Shraddha; Dewe, Philip;, 2008. Valuing human resources: perceptions
Phụ lục 1. Dàn bài thảo luận nhóm
2. Kết quả nghiên cứu định tính 3. Bản câu hỏi
4. Các biến quan sát sử dụng trong nghiên cứu 5. Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha
6. Phân tích EFA
7. Phân tích Cronbach Alpha của các thành phần mới trong thang đo quản trị nguồn nhân lực sau khi phân tích EFA
8. Phân tích EFA (lần 2)
I. Giới thiệu:
Xin chào các anh/ chị.
Phụ lục 1
DÀN BÀI THẢO LUẬN NHĨM
Tơi tên là Bùi Đỗ Hậu, kỹ sư phòng kỹ thuật nhà máy PCBA của cơng ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam, đang theo học chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh của trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Xin chân thành cảm ơn các anh/ chị đã tham gia buổi thảo luận ngày hôm nay.
Hiện tôi đang thực hiện một nghiên cứu khoa học với đề tài Tác động của thực tiễn
nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam. Thơng qua buổi thảo luận này tơi mong nhận được những ý kiến đóng góp
của các anh chị về đề tài này.
Tất cả những ý kiến của các anh/ chị đều được ghi nhận và giúp ích cho tơi trong q trình nghiên cứu.
Chương trình thảo luận dự kiến bao gồm:
- Giới thiệu lý do, mục đích, các chuyên gia tham gia thảo luận. - Giới thiệu nội dung thảo luận.
- Tiến hành thảo luận
- Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia tham dự Thời gian thảo luận dự kiến là 02 giờ.
Sau đây, tôi xin trân trọng giới thiệu sự tham dự của các chuyên gia trong quản trị nguồn nhân lực…
II. Nội dung thảo luận (Gợi ý các yếu tố cấu thành thang đo) 1.Hoạt động thống kê nhân sự
1.1. Số liệu thống kê nhân sự cập nhật thường xuyên 1.2. Số liệu thống kê nhân sự chính xác và đầy đủ 2.Xác định nhiệm vụ, công việc
2.1. Xác định rõ ràng nhiệm vụ của các chức danh
2.2. Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt. 2.3. Trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành trong công việc
3.Thu hút và tuyển chọn
3.1. Quy trình tuyển chọn có tính khoa học
3.2. Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên
3.3. Các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn 4.Đào tạo
4.1. Việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức.
4.2. Nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc 4.3. Tổ chức tiến hành đào tạo các khoá chuyên sâu cần thiết cho nhân viên 5.Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
5.1. Nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá
5.2. Nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của mình 5.3. Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực nhân viên
6.Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến
6.1. Các cá nhân trong tổ chức được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng 6.2. Trong tổ chức, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến
6.3. Xác định nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của tổ chức 6.4. Tổ chức tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên
6.5. Mỗi nhân viên hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến 7.Chế độ đãi ngộ
7.1. Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể 7.2. Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên 7.3. Nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh
8.Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì mơi trường khơng khí làm việc tốt
8.1. Các chế độ chính sách của tổ chức tuân thủ quy định pháp luật 8.2. Kiểm sốt tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp
8.3. Không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh tổ chức.
9.Khuyến khích thay đổi
9.2. Thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện cơng việc 9.3. Khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến 10.Mức độ gắn kết của nhân viên
10.1. Đồng nghiệp của tôi đã nỗ lực để cải thiện những kỹ năng của mình để đóng góp tốt hơn cho cơng việc.
10.2. Đồng nghiệp của tôi đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức được thành công.
10.3. Tôi sẽ giới thiệu với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của công ty tôi là tốt nhất.
10.4. Tôi sẽ giới thiệu rằng công ty tôi là nơi làm việc tốt nhất. 10.5. Tôi dự định tiếp tục làm việc tại công ty thêm nhiều năm nữa.
10.6. Tôi sẽ vẫn làm việc cho công ty dù được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút.
Xin trân trọng cảm ơn các anh/ chị đã tham gia thảo luận và cung cấp những ý kiến quý báu.
Phụ lục 2
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Sau 2 giờ thảo luận, kết quả được ghi nhận như sau: 2.1.Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Theo kết quả buổi thảo luận, các thành viên đã nhất trí rằng thành phần “Hoạt động thống kê nhân sự” không tham gia vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của công ty nên quyết định loại bỏ thành phần này. Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm 8 thành phần với các biến quan sát cụ thể như sau:
2.1.1.Thành phần “Xác định nhiệm vụ, công việc”
+ Nhiệm vụ của tơi được xác định rõ ràng
+Tơi có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt
+Trách nhiệm và quyền hạn của tôi luôn song hành trong công việc 2.1.2.Thành phần “Thu hút và tuyển chọn”
+ Theo tơi, quy trình tuyển chọn nhân viên mang tính khoa học
+ Theo tôi, lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên
+ Theo tôi, các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong q trình tuyển chọn 2.1.3.Thành phần “Đào tạo”
+ Theo tôi, việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức
+ Tôi được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc + Tổ chức tiến hành đào tạo các khố chun sâu cần thiết cho tơi 2.1.4.Thành phần “Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên”
+ Tôi hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá
+ Tôi nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của mình + Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực của tơi 2.1.5. Thành phần “Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến”