2.2 .5Giám sát
2.3 Những ưu điểm và hạn chế của HTKSNB tạ
Công ty OSC Việt Nam
2.3.1 Ư u đ i e å m
Mơi trường kiểm sốt
- Các nhà quản lý của Công ty là những người có tính chính trực và đề cao giá trị đạo đức, họ đã tạo dựng được môi trường làm việc thân thiện và cởi mở giữa các nhân viên trong công ty.
- Công ty đã xây dựng đầy đủ các quy chế liên quan đến chính sách nhân sự, cũng như luôn quan tâm phát triển trình độ chun mơn và nghiệp vụ của nhân viên. - Các nhà quản lý của Công ty là những người không
mạo hiểm trong kinh doanh.
- Nhà quản lý Công ty luôn quan tâm báo cáo tài chính được trình bày trung thực và hợp lý, sẵn sàng điều chỉnh báo cáo tài chính khi phát hiện ra sai sót.
- Nhìn chung trong Cơng ty có sự phân chia trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban/bộ phận và từng nhân viên trong công ty.
Đánh giá rủi ro
Thực tế cho thấy Công ty đã đề ra được mục tiêu tổng thể cũng như chi tiết từng hoạt động và bàn giao mục tiêu cụ thể cho từng đơn vị. Các đơn vị cũng nắm bắt được nhiệm vụ của mình và cố gắng thực hiện để đạt được các mục tiêu đề ra.
Hoạt động kiểm soát
- Cơ cấu tổ chức kế tốn tồn công ty phù hợp với đặc điểm của Công ty là kinh doanh đa ngành nghề và nhiều địa bàn khác nhau.
- Sử dụng thống nhất một phần mềm kế toán đã tạo điều kiện thuận lợi trong công tác kiểm tra cũng như lập báo cáo tài chính hợp cộng và hợp nhất.
- Hệ thống chứng từ, sổ sách được kiểm soát chặt chẽ từ khâu xét duyệt, hạch toán cho đến khâu luân
chuyển và lưu trữ.
- Công ty xây dựng các hoạt động kiểm soát cần thiết để kiểm soát nguồn vốn của Nhà nước, ban hành đầy đủ các quy định liên quan để làm cơ sở thực thi.
- Tình hình kiểm tra báo cáo tài chính các đơn vị được quan tâm đánh giá cao bởi nhà quản lý, được thực hiện đều đặn định kỳ và có hiệu quả cao.
- Thơng tin và truyền thông trong HTKSNB cũng đã được chú ý. Thông tin được truyền đạt kịp thời, đầy đủ đến nhà quản lý.
- Nhà quản lý có chọn lộc thơng tin cần thiết liên quan đến hoạt động cơng ty, những thơng tin đó cũng chính xác và đáng tin cậy
Giám sát
- Nhà quản lý định kỳ có kiểm tra hoạt động của từng phòng ban/bộ phận để đánh giá về kết quả cơng việc và mục tiêu có hồn thành khơng.
- Định kỳ hàng tháng các đơn vị có nộp báo cáo lên phịng TCKT tại VPCT để kiểm tra và lập báo cáo tài chính
2.3.2H a ï n c h e á
Mơi trường kiểm sốt
- Công ty chưa đưa ra các quy định bằng văn ba ûn cụ thể về yêu cầu đạo đức và hình thức xử lý vi phạm, và nhân viên chưa ý thức được việc vi phạm đạo đức sẽ ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu chung của Cơng ty.
- Tình trạng đưa người quen vào làm việc vẫn chiếm tỷ lệ cao, nhiều nhân viên công tác lâu năm hiện nay khơng cịn phù hợp với cơng việc đang đảm nhiệm. Vì thế cơ cấu tổ chức khá cồng kềnh và nhân viên vẫn còn ỷ lại, quan liêu trong công việc.
- Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo, đặc biệt là chức năng và nhiệm vụ giữa phòng PCKSNB và phòng TCKT, giữa phòng CLTT và phòng ĐT tại VPCT cịn lẫn lộn. - Tình trạng kiêm nhiệm ở các nhân viên chủ chốt vẫn còn nhiều khiến cho các nhân viên đó bị áp lực nặng nề, khó tập trung chuyên sâu để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Chưa đồng loạt xây dựng các bảng mô tả, hướng dẫn công việc cụ thể cho từng vị trí cơng việc do chưa có văn bản chính thức từ ban lãnh đạo.
- Chức năng của Ban kiểm soát chưa thực hiện đúng cũng như năng lực kiểm soát của các thành viên còn yếu kém.
Đánh giá rủi ro
- Công ty chưa nhận dạng hết các rủi ro và nguyên nhân gây ra rủi ro nên cũng gặp khó khăn trong việc xây dựng các biện pháp phòng chống rủi ro.
Hoạt động kiểm soát
- Phần mềm kế tốn chưa tích hợp được dữ liệu từ nhân viên nghiệp vụ lễ tân đến phịng kế tốn.
- Phần mềm còn vài hạn chế như không thể phân quyền truy cập theo chức danh công việc, không thể ngăn khi dữ liệu bị nhập trùng.
- Dù ban hành đầy đủ các quy chế hoạt động nhưng chưa triển khai tốt; chưa có sự phân chia nhiệm vụ cũng như chưa có sự liên kết giữa các phòng chức năng tham gia vào hoạt động nên thường ít có báo cáo đánh giá tổng quan về hoạt động để trình báo lên ban lãnh đạo
- Về hoạt động đầu tư vốn: người đại diện vốn chưa làm đầy đủ trách nhiệm của mình: định kỳ không thu thập báo cáo tài chính, khơng đánh giá phân tích tình hình kinh doanh của đơn vị nhận vốn góp để trình báo lên ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh nếu có vấn đề xảy ra
- Về hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản: việc chọn nhà thầu chưa hồn tồn cơng khai mà đôi lúc dựa vào sự quen biết; tiến độ cơng trình vẫn cịn chậm; chưa xây dựng quy trình để làm cơ sở thực hiện
- Về hoạt động quản lý nhà cung cấp: chưa thành lập hội đồng thẩm tra chất lượng để đảm bảo có thể kiểm sốt được chất lượng hàng hoá mua vào
- Về hoạt động kiểm tra báo cáo tài chính: chưa xây dựng các thủ tục kiểm toán cho từng phần để làm cơ sở thực hiện
Thông tin và truyền thông
- Mục tiêu Công ty không được phổ biến cho tất cả nhân viên.
- Giữa nhà quản lý và nhân viên có trao đổi thơng tin nhưng chủ yếu là một
chiều từ nhà quản lý, bởi nhân viên thụ động và ít đóng góp ý kiến.
- Ít nhận được phản ánh từ các đối tượng bên ngoài. Giám sát
- Việc giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ được thực hiện ở mức tương đối và chưa mang lại hiệu quả cao.
- Các nhà quản lý chưa đánh giá cao vai trị kiểm sốt, đặc biệt trong Cơng ty khơng có bộ phận kiểm tốn nội bộ vì vậy HTKSNB trong Cơng ty chưa hoạt động hữu hiệu.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cơ sở lý thuyết của chương 1, chương 2 đã mô tả thực trạng HTKSNB tại Công ty OSC Việt Nam thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi khảo sát theo khuôn mẫu báo cáo Coso 1992.
Qua tìm hiểu cho thấy Cơng ty có nhận thức vận dụng lý thuyết kiểm soát nội bộ vào thực tế để quản lý và kiểm soát các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc triển khai chưa được tiến hành một cách bài bản mà chỉ mang tính tự phát của nhà quản lý nên hệ thống tuy có vài ưu điểm nhưng vẫn cịn nhiều yếu kém.
Từ việc mơ tả thực trạng và phân tích những ưu điểm cũng như hạn chế của HTKSNB tại Cơng ty, người viết xin trình bày các giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát nội bộ trong Công ty để vận hành hữu hiệu hơn trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI CƠNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM
3.1. Quan điểm xây dựng giải pháp
Qua khảo sát, phân tích và đánh giá ưu điểm và hạn chế của hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty OSC Việt Nam đã được trình bày ở chương 2, người viết đưa ra một số giải pháp để khắc phục những yếu kém và hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ nhằm phát huy tính hữu hiệu của nó trong việc ngăn ngừa rủi ro. Giải pháp dựa trên các cơ sở sau đây:
- Phù hợp với các tiêu chuẩn của COSO 1992 về kiểm soát nội bộ với năm bộ phận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, gồm mơi trường kiểm sốt, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thông, giám sát.
- Phù hợp với qui mô, đặc điểm của Công ty OSC Việt Nam: Công ty do Nhà nước sở hữu 100% vốn và được quản lý bởi Bộ Văn hố, Thể thao và Du lịch; Cơng ty có nhiều đơn vị trực thuộc và các công ty con với nhiều ngành nghề khác nhau, đặc điểm này ảnh hưởng nhiều đến hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra. Giải pháp chung:
Bên cạnh sự hỗ trợ Nhà nước về việc hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật và hệ thống lý luận về KSNB để làm căn cứ pháp lý thì để thiết lập và vận hành một hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu, doanh nghiệp cần thực hiện:
- Hoàn thiện ban hành đầy đủ các quy chế liên quan đến từng hoạt động, lấy đó làm cơ sở để thực hiện và đồng thời giám sát các hoạt động đó.
- Cập nhật và phổ biến đầy đủ, kịp thời văn bản pháp luật liên quan đến ngành
nghề kinh doanh của Công ty, tạo cơ sở cho các đơn vị tổ chức kinh doanh và lập báo cáo tuân thủ đúng theo các văn bản pháp luật đó.
- Mạnh dạn cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý để hạn chế sự cồng kềnh và chồng chéo trong công việc, đồng thời tạo ra sự gắn kết giữa các bộ phận khi thực hiện mục tiêu chung của đơn vị.
- Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ với đầy đủ các thủ tục kiểm soát cho từng hoạt động cụ thể; đồng thời giám sát, kiểm tra việc tuân thủ các thủ tục kiểm sốt và các quy định mà Cơng ty đã đề ra. - Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực có đủ trình độ và năng lực, đạo đức trong việc thực hiện kiểm sốt nội bộ tồn cơng ty.
- Ban lãnh đạo cần đánh giá cao vai trị kiểm sốt nội bộ để phát hiện và ngăn chặn kịp thời các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của Công ty.
- Nâng cao ý thức cho nhà quản lý và toàn nhân viên trong việc phát hiện và phòng chống rủi ro, để dần hồn thiện hệ thống kiểm sốt.
Nhìn chung, một hệ thống kiểm sốt nội bộ hữu hiệu thì điều quan trọng là người lãnh đạo cao nhất của đơn vị có quan điểm đúng đắn và đánh giá cao cơng tác kiểm sốt, đó là căn cứ quan trọng để thiết lập và vận hành có hiệu quả hệ thống kiểm sốt nội bộ.
3.2 Giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam
3.2.1 Mơi trường kiểm sốt
- Công ty nên xây dựng Quy chế kỷ luật xử phạt vi phạm, trong đó quy định cụ thể hành vi vi phạm và hình
thức xử lý, lấy đó làm cơ sở để giải quyết các vi phạm phát sinh một cách thuyết phục nhất.
Riêng trường hợp như OSC First, ban giám đốc đơn vị nên có chính sách cụ thể trong việc hối thúc nhân viên nghiệp vụ giao nộp chứng từ đầu vào về sớm cho phịng kế tốn để kịp quyết toán tour và khai báo thuế. Quy chế không thể bao quát hết tất cả các trường hợp vi phạm, vì thế vấn đề quan trọng là truyền tải và phổ biến tính chính trực và giá trị đạo đức trong mỗi nhân viên, kể cả nhà quản lý.
- Nhà quản lý cần hạn chế việc tuyển người quen vào làm, nếu có thì phải có yêu cầu xác thực để có thể tuyển dược những người có đủ chun mơn nghiệp vụ và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết đáp ứng công việc được giao. Bên cạnh đó, cơng ty xem xét sa thải những cán bộ công nhân viên yếu kém không đáp ứng được yêu cầu công việc, hay sắp xếp giao việc lại cho những nhân viên lâu năm khơng cịn khả năng đáp ứng nhiệm vụ mới và mạnh tay xử phạt nhân viên có hành vi vi phạm. Có như vậy thì mới có sự cơng bằng trong công ty và nhân viên mới đặt lòng tin vào ban lãnh đạo; họ sẽ trung thành với công ty, luôn phấn đấu hồn thành tốt cơng việc để cùng cơng ty đạt được mục tiêu chung.
- Công ty cần xem xét cải cách một cơ cấu tổ chức ít cồng kềnh và hợp lý hơn để tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong cơng ty làm việc có trách nhiệm, biết phối hợp trong công việc để mang lại hiệu quả cao.
+ Trước mắt và vấn đề lớn nhất là tại VPCT cần phải xem xét lại chức năng phòng PC-KSNB, như tách ra thành hai phòng: phòng pháp chế thuộc Ban Tổng Giám đốc chỉ thực hiện các công việc về pháp lý, phòng KSNB trực thuộc Ban kiểm soát và thực hiện đầy đủ
chức năng của kiểm soát nội bộ gồm kiểm tra tính tuân thủ, tính hoạt động và báo cáo tài. Như vậy mới nâng cao được chức năng kiểm sốt tồn cơng ty và mang lại hiệu quả cao hơn trong việc ngăn ngừa, hạn chế các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu của Công ty đặt ra.
+ Ngồi ra, Cơng ty nên tách P.ĐT ra thành hai phòng: một là phòng đầu tư chuyên thực hiện các dự án đầu tư và hàng năm thực hiện việc thống kê, lên kế hoạch kinh doanh cho tồn cơng ty; hai là phòng xây dựng cơ bản để giám sát các cơng trình xây dựng. P.CLTT hiện tại vừa thực hiện việc quảng bá thương hiệu OSC Việt Nam và thực hiện thống kê, lên kế hoạch hàng năm thì nay nên chuyển sang phòng đầu tư.
Cuối cùng, hàng năm Công ty cần đánh giá lại cơ cấu tổ chức để có thể điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN.
- Cần có cơng văn chính thức buộc mỗi phòng ban, bộ phận lập bảng mô tả hướng dẫn cơng việc rõ ràng, trình lên ban lãnh đạo xem duyệt rồi công bố rộng rãi trong tồn cơng ty. Hành động này giúp toàn nhân viên biết được nhiệm vụ riêng của mình và của các đồng nghiệp để phối hợp tốt hơn trong công việc, tránh sự trùng lắp nhiệm vụ và đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố.
- Thành viên HĐTV cần phải là người thật sự có năng lực, được đào tạo về quản lý và chuyên môn để phát huy vai trị của mình. HĐTV cần tổ chức các cuộc họp thường xuyên, hàng tháng thay vì hàng q, có như vậy mới theo sát được tình hình thực hiện các mục tiêu và kịp thời xem xét hiệu quả doanh nghiệp.
- Công ty cần xem xét lại chức năng của Ban kiểm soát. Một BKS hoạt động có hiệu quả và khách quan là do Bộ bầu cử, không chịu sự chi phối của HĐTV và TGĐ như hiện. BKS phải gồm những thành viên có năng lực về chuyên mơn và có kinh nghiệm trong kiểm sốt nội bộ để phát hiện và ngăn ngừa các sai phạm, gian lận
nhằm hỗ trợ cho HĐTV và Ban TGĐ kiểm soát được rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động của tồn cơng ty.
3.2.2 Đánh giá rủi ro
- Khi thiết lập mục tiêu, Công ty cần chú ý thêm những vấn đề sau:
Công ty cần công bố rộng rãi mục tiêu đến toàn thể nhân viên, từ ban lãnh đạo cấp cao đến nhân viên nghiệp vụ để mọi nhân viên lay đó làm cơ sở tham chiếu khi triển khai cơng việc góp phần thực hiện mục tiêu dễ dàng và nhanh chóng hơn.
Mục tiêu nên được xây dựng từ các cuộc họp và lấy ý kiến đóng góp của nhiều cấp quản lý và nhân viên bởi chính những nhân viên và nhà quản lý cấp thấp là những người trực tiếp thực thi các mục tiêu