2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tạ
2.2.1 Mơi trường kiểm sốt
Tính chính trực và giá trị đạo đức
Từ kết quả khảo sát, trên 96.1% , cho thấy tồn cơng ty đều đề cao tính chính trực và giá trị đạo đức trong môi trường làm việc và nhà quản lý cũng ln thực thi điều đó trong lời nói, thái độ mặc dù chúng chưa được cụ thể hóa dưới dạng văn bản hay sổ tay đạo đức. Điều đó thể hiện rõ qua môi trường làm việc thân thiện, cởi mở; nhân viên khơng nói xấu và dựng chuyện với nhau, cố gắng cạnh tranh lành mạnh vì mục đích chung của tồn cơng ty; giữa nhà quản lý và nhân viên có mối quan hệ gần gũi, dễ tiếp xúc, nhà quản lý luôn lắng nghe và chia sẻ ý kiến với nhân viên, cịn nhân viên thì ln tơn trọng và thực hiện đúng những yêu cầu của nhà quản lý.
Ngoài ra, hầu hết các đơn vị không bị áp lực gì nên ln trình bày báo cáo tài chính trung thực và hợp lý, khai báo và nộp thuế đầy đủ, đúng hạn (97.5%). Tuy nhiên vẫn còn đơn vị bị áp lực thuế nên hành xử trái luật, cụ thể đơn vị con OSC First còn nợ tiền thuế giá trị gia tăng và khai báo nộp thuế chưa đúng (theo kết quả kiểm tra báo cáo tài chính 6 tháng đầu năm 2013). Đơn vị này khơng cố tình tránh thuế mà do hàng tháng
chứng từ, hoá đơn đầu vào về không kịp nên không thể khai báo thuế khấu trừ, trong khi đó phải khai báo thuế đầu ra nên tiền thuế phải nộp cao, lý do nữa là đơn vị phải tập trung vào việc thanh toán tiền vé cho các hãng hàng khơng nên khơng có tiền trả cho cơ quan thuế.
Về kỷ luật vi phạm đạo đức thì 78.8% ý kiến cho là có thực hiện và 20.8% có ý kiến trái lại là khơng. Ngun nhân có thể thấy là hầu hết các đơn vị chưa đưa ra những quy định bằng văn bản cụ thể về các yêu cầu đạo đức và hình thức xử lý, nên khi có vi phạm thì ban lãnh đạo chủ yếu xử lý theo thông lệ hoặc dựa trên hậu quả phát sinh mà nhân viên đã gây ra. Cách giải quyết như vậy thường mang cảm tính nên khơng có sự đồng thuận của nhân viên cấp dưới, và đôi khi do nhân viên đó là con em của ban lãnh đạo công ty nên việc xử phạt cũng không rõ ràng, khơng thuyết phục.
Năng lực CB CNV và chính sách nhân sự
Một doanh nghiệp có nguồn nhân lực tốt, gồm những nhân viên có chun mơn cao, nhiều kinh nghiệm và ln hồn thành tốt nhiệm vụ được giao thì sẽ giúp doanh nghiệp dễ đạt được mục tiêu đặt ra.
Hiện nay, trình độ học vấn của cán bộ cơng nhân viên trong tồn cơng ty tương đối tốt. Theo kết quả điều tra thì tổng số lao động hiện nay gần 1000 nhân viên, trong đó bậc trên đại học chiếm 3%, bậc đại học chiếm 27.3%, còn lại là 69.6%; trong đó trình độ cán bộ nhân viên tại Văn phịng cơng ty chủ yếu là trên đại học và đại học, số ít cịn lại là những nhân viên tạp vụ, điện nước và cây cảnh, tài xế.
Bảng 2.1 Thống kê số lượng lao động tồn cơng ty Tính đến tháng 3 năm 2013 STT Đơn Vị Lao động TĐ chuyên mơn Trình độ ngoại ngữ Tổn g số Tron g đó LĐ nữ Trê n ĐH Đại học, cao đẳn g Trun g cấp & tươn Đại học, cao đẳn g A B C I Các đơn vị trực thuộc 899 255 2 5 216 658 2 6 95 130 26 1 Văn phịng cơng ty 6 0 25 7 43 10 3 4 21 6 2 OSC Vũng tàu 229 17 3 1 5 211 2 15 18 2 3 Khu DVDK Lam Sơn 134 44 2 3
1 101 4 26 16 3 4 Khách sạn Palace 168 66 5 3 3 130 4 17 32 7 5 Khách sạn Rex 110 44 3 2 5 82 3 15 18 1 6 Khách sạn Grand 139 42 5 4 2 9 2 7 16 19 4 7 Chi Nhánh tại TP.HCM 31 9 1 1 20 2 1
8 OSC Việt Nam Travel 2 8 8 1 6 1 2 1 2 5 3 II Các công ty con 95 32 5 56 34 18 0 3 24
1 OSC First Holidays 3
1 9 1 19 11 9 12 2 OSC Media 1 7 3 6 1 1 2 1 3 OSC Bến Lức 4 OSC Tech 4 7 20 4 31 12 9 1 11 Tổng cộng 994 287 3 0 272 692 44 95 133 50 Nguồn: Phịng Tổ chức – Nhân sự
Sở dĩ trình độ nhân viên ở đơn vị chủ quản cao là do chỉ có 60 nhân viên gồm HĐTV, Ban Tổng Giám đốc, các trưởng/phó phịng ban và các nhân viên chủ chốt, thuộc diện cán bộ nguồn quy hoạch. Trình độ dưới đại học trong tồn cơng ty chiếm tỷ lệ cao là do các đơn vị trực thuộc và công ty con như khối nhà hàng khách sạn, đơn vị cung ứng dịch vụ giàn khoan, quảng cáo, sản xuất thương mại cần có nhiều nhân viên nghiệp vụ như lễ tân, bồi bàn, đầu bếp, công nhân kỹ thuật. Những vị trí này thì khơng cần trình độ học vấn cao, chỉ cần nghiệp vụ và tay nghề vững chắc.
Do tình trạng đưa người quen vào làm việc khá cao nên chỉ có 68.3% trải qua quá trình tuyển dụng và 31.7% còn lại là do quen biết, vì thế số nhân viên không được kiểm tra về kinh nghiệm và chuyên môn chiếm đến 29.7%. Hơn nữa, do Công ty thành lập gần 36 năm nên có khơng ít nhân viên công tác lâu năm trong Công ty đến nay thực khơng cịn phù hợp với vị trí cơng việc đang đảm nhiệm nhưng ban lãnh đạo không thể sa thải hay sắp xếp một công việc khác cho phù hợp hơn. Từ những vấn đề đó dẫn đến hệ luỵ là chỉ có 79.1% đảm đương tốt cơng việc, 20.9% vị trí cơng việc khơng phù hợp với chuyên môn, kiến thức của người được giao việc; và dù họ không đủ năng lực để làm việc và có vi phạm gì thì nhà quản lý cũng khó lịng sa thải, tỷ lệ này chiếm 32.1%.
Mặc cho những hạn chế trên, Công ty ln quan tâm phát triển trình độ chun mơn và nghiệp vụ của nhân viên. Kết quả khảo sát 87.0% cho thấy Công ty luôn có những có chính sách phát triển đội ngũ nhân viên mới. Công ty luôn tổ chức các lớp huấn luyện, đào tạo cho nhân viên trong đó 1.7% tham gia khoá học bên ngoài, 37.9% tổ chức các cuộc thi nâng cao trình độ chuyên môn (như cuộc thi lễ tân 2013, cuộc thi nếu tôi là giám đốc, cuộc thi đầu bếp giỏi…), 60.4% là tổ chức các khoá học nghiệp vụ (như lớp anh văn, lớp giám đốc khách sạn, lớp an toàn vệ sinh thực phẩm …). Bên cạnh đó Cơng ty đã xây dựng đầy đủ các quy chế như tuyển dụng lao động, đào tạo, thi đua khen thưởng và tiền lương (trên 93.5% là ý kiến có); số ít cịn lại chưa xây dựng chủ yếu tập trung ở đơn vị con và nhỏ như OSC Media, OSC First. Ngoài ra, hàng năm Công ty cũng chỉnh sửa Thoả ước lao động tập thể phù hợp với các văn
bản hiện hành và đời sống nhân viên thơng qua việc lấy ý kiến tồn thể nhân viên.
Về quy chế kỷ luật xử phạt vi phạm thì tồn cơng ty chưa có, đây là một thiếu sót đáng phải xem xét, bởi bên cạnh sự động viên khích lệ thì phải có sự trừng phạt những hành vi sai trái, cố ý gian lận. Có như vậy nhân viên mới cố gắng
trong công việc, luôn tự giác học hỏi, cạnh tranh lành mạnh vì mục đích chung của tồn cơng ty. Do Cơng ty có nhiều đơn vị trực thuộc, đơn vị con nên việc điều chuyển nhân sự giữa các đơn vị là điều hiển nhiên (99.3% ý kiến có).
Cơ cấu tổ chức và phân công quyền hạn, trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức của tồn cơng ty là cơ cấu trực tuyến chức năng. Ưu điểm của mơ hình này là cơng tác quản lý được chun mơn hố cao, mỗi phòng ban/bộ phận đảm nhiệm và chịu trách nhiệm về cơng việc được giao, nhờ đó giảm đi phần nào gánh nặng cho ban lãnh đạo. Nhưng nó cũng có nhược điểm là do phát sinh những ý kiến tham mưu khác nhau, không thống nhất giữa các bộ phận chức năng nên dễ dẫn đến xung đột, khó phối hợp để hồn thành tốt cơng việc.
Theo kết quả khảo sát thì 55.2% ý kiến là cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô hoạt động, còn lại 44.8% thì khơng đồng ý. Tại sao? Như đã nêu trong phần thực trạng về Năng lực cán bộ cơng nhân viên thì do vẫn tồn đọng vấn đề đưa người quen vào công ty và số lượng nhân viên lâu năm khiến cho bộ máy tổ chức trở nên cồng kềnh. Tỷ lệ khảo sát 19.5% cho thấy nhân viên vẫn kiêm nhiệm nhiều hơn một chức danh, chẳng hạn phó phịng TCKT thì làm thêm cơng việc kế tốn cơng đồn và là thành viên trong ban kiểm soát tại đơn vị OSC First, rồi trưởng phòng CLTT là giám đốc của CN Hà Nội. Dù 84.1% chỉ ra trách nhiệm và quyền hạn của từng nhân viên được phân chia rõ ràng nhưng đa số chỉ là lời nói, kết quả cho thấy chỉ 32.0% là có lập bảng mơ tả hướng dẫn cơng việc là do ban lãnh đạo công ty chưa bắt buộc, vì thế nhân viên cũng không biết
nhiệm vụ của đồng nghiệp để có thể liên kết nhau trong công việc (18.9%). Thêm vào đó là thái độ quan liêu và không đối chiếu công việc với nhau nên nhiệm vụ thường khơng hồn thành đúng thời hạn, ảnh hưởng đến mục tiêu chung của công ty.
Về chức danh của từng nhà quản lý và chức năng của từng phòng ban/ bộ phận có cơng văn rõ ràng, tỷ lệ khảo sát là trên 91.4%. Tỷ lệ 80.1% ý kiến cho rằng
trách nhiệm và quyền hạn giữa các phịng ban khơng chồng chéo nhau và 16.9% là có. Nhìn lại vào sơ đồ tổ chức tồn cơng ty thì dễ dàng nhận thấy sự nhọc nhằn của phòng PC-KSNB. Hiện tại, phịng PC-KSNB ngồi chức năng là giải quyết các vấn đề kiện tụng về pháp luật còn thực hiện việc kiểm soát nội bộ các đơn vị trực thuộc, chỉ kiểm tra về tính hoạt động và tính tn thủ cịn kiểm tra báo cáo tài chính thì do phòng TCKT đảm nhiệm. Ban kiểm soát trực thuộc HĐTV nhưng phòng KSNB lại thuộc ban giám đốc, và ban kiểm soát thường chỉ giám sát hoạt động của các công ty con và công ty liên doanh liên kết.
Hàng năm Công ty dường như không xem xét lại cơ cấu tổ chức (93.4% ý kiến khơng), chỉ có sự thay đổi khá lớn là vào tháng 3/2011 khi công ty chuyển từ DN nhà nước sang cơng ty TNHH MTV thì phịng pháp chế đổi tên thành phịng PC- KSNB và phòng kế hoạch đầu tư đổi tên thành phòng Đầu tư.
Từ những vấn đề trên cho thấy cơ cấu tổ chức như vậy khó có thể đảm bảo cho các thủ tục kiểm soát phát huy tác dụng: 54.9% ý kiến có trong khi đó 44.7% ý kiến cho là khơng.
HĐTV và Ban kiểm sốt
Hiệu quả của hoạt động kiểm soát phụ thuộc nhiều vào HĐTV và BKS bởi hai thành phần này là những người giám sát cao nhất hoạt động của các đơn vị thành viên và nhiệm vụ của từng phòng ban. Tuy nhiên thực trạng cơ cấu của HĐTV và BKS tại Công ty lại đang bị kiêm nhiệm và chồng chéo lên nhau.
Chỉ 56.1% ý kiến cho rằng HĐTV có đủ năng lực, kinh nghiệm cũng như uy tín để hồn thành tốt việc giám sát hoạt động kinh doanh và kiểm soát nguồn vốn mà
Nhà nước giao; trái lại 42.8% ý kiến cho rằng BKS không đủ năng lực và kinh nghiệm để thực hiện đầy đủ chức năng của mình. Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức thì BKS do Bộ lập ra để kiểm soát các hoạt động của HĐTV và Ban TGĐ; nhưng hiện tại thành viên trong BKS là nhân viên lâu năm trong Công ty nên không độc
lập mà đơi khi cịn chịu sự chi phối từ HĐTV, Ban TGĐ. Bên cạnh đó, HĐTV gồm chủ tịch, sáu uỷ viên còn lại là Tổng và Phó Tổng Giám đốc, các trưởng phòng ban cho nên HĐTV cũng không độc lập với Ban TGĐ và dường như không chất vấn, kiểm tra hoạt động của Ban TGĐ (89.2% đồng thuận). Chính đặc thù cơ cấu tổ chức như vậy và việc HĐTV không nhận thức tầm quan trọng của KSNB đã khiến cho hoạt động kiểm sốt, giám sát của Cơng ty không phát huy hết tác dụng.
Theo quy chế hoạt động của HĐTV thì định kỳ hàng tháng phải họp nhưng trên thực tế thì khơng. Chỉ khi có các vấn đề lớn cần giải quyết thì tổ chức họp để đưa ra quyết định. Biên bản các cuộc họp HĐTV, giữa Ban kiểm sốt và HĐTV ln được ghi nhận đầy đủ nội dung và kịp thời, là cơ sở cho công tác giám sát sau này trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Trong tồn cơng ty thường xảy ra việc điều động nhân sự nhưng ở cấp quản lý thì dường như khơng biến động (91.1%) cho thấy phong cách quản lý ổn định. Bên cạnh đó, nhà quản lý khơng ngại các rủi ro có thể xảy ra ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, bởi trong cơ chế thị trường đầy sự cạnh tranh và biến hoá như hiện nay thì khơng có doanh nghiệp nào lại khơng chấp nhận rủi ro.
Khảo sát cho thấy khoản 91.3% nhà quản lý không bị sức ép khi lập báo cáo tài chính, ln lựa chọn các nguyên tắc kế toán và lập các ước tính kế tốn để báo cáo tài chính được trình bày trung thực, hợp lý. Ngồi ra, nhà quản lý thể hiện sự quan tâm đến báo cáo tài chính và sẵn sàng điều chỉnh báo cáo tài chính khi có sai sót trọng yếu (96.4%).
Một phần không kém phần quan trọng trong triết lý quản lý và phong cách điều hành là việc ban lãnh đạo có thường xuyên tiếp xúc và trao đổi với nhân viên hay không? Kết quả 64.4% cho thấy Cơng ty có coi trọng vấn đề này, bởi nó giúp
họ hiểu rõ được công việc của nhân viên và có những thơng tin bổ ích để hoàn chỉnh hơn việc phân chia nhiệm vụ và quyền hạn phù hợp cho từng công nhân viên. Một điều đáng đánh giá cao là nhà quản lý của Công ty cũng rất quan tâm đến đời sống của nhân viên, điều đó sẽ giúp nhà quản lý có được sự trung thành và sự cống hiến của nhân viên đối với Công ty.
2.2.2 Đánh giá rủi ro
Thiết lập mục tiêu
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải thiết lập mục tiêu, từ mục tiêu chung đến mục tiêu cụ thể, bởi mục tiêu sẽ định hướng và chỉ đạo doanh nghiệp hoạt động để đạt được thành cơng. Vì thế, mục tiêu được xác định càng rõ ràng, cụ thể bao nhiêu thì càng dễ đạt được và doanh nghiệp càng dễ xác định các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu hơn.
Cơng ty có một sứ mạng quan trọng là vực dậy thương hiệu OSC Việt Nam, bằng cách mang đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng cao và dịch vụ tận tâm. Bên cạnh đó, Cơng ty cũng đưa ra chiến lược kinh doanh cho 3 ngành nghề kinh doanh chính như sau:
Ngành
nghề Chiến lược
- Dịch vụ du lịch
Kinh doanh dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và dịch vụ lữ hành. Đối với dịch vụ lưu trú, tập trung vào các thành phố lớn và các vùng trọng điểm du lịch. Mở rộng thị trường kinh doanh cả trong và ngoài
nước; đối với khách hàng nước ngồi tập trung vào các thị trường: Đơng Á và Đông Nam Á. Tăng trưởng thông qua việc phối hợp nhiều phương
thức, bao gồm mua lại/sáp nhập doanh nghiệp trong ngành, liên doanh/liên kết bằng nhượng quyền thương hiệu, mở rộng thị trường, sản phẩm/dịch vụ chủ - Dịch vụ dầu
khi
Đẩy mạnh dịch vụ kỹ thuật dầu khí để tăng doanh thu và lợi nhuận.
Mở rộng thị trường kinh doanh cả trong và ngoài nước. Tăng cường liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp