Ngày 23 tháng 06 năm 1977, Công ty Phục vụ dầu khí Vũng Tàu - Cơn Đảo được thành lập đi vào hoạt động theo chỉ định của Chính Phủ. Sau đổi tên thành Công ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam vào năm 1993. Vào tháng 3/2011, Công ty chuyển
đổi loại hình thành Cơng ty TNHH MTV Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) dưới sự quản lý của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch.
Cơng ty đã trải qua một q trình phát triển lâu dài, từ khi mới thành lập năm 1977 đến nay đã là 36 năm, có thể được tóm lược qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Từ ngày thành lập (23/6/1977) đến cuối năm 1987
Thời kỳ này Cơng ty mới chỉ có gần 100 cán bộ cơng nhân viên được tập hợp từ nhiều nơi, nhiều ngành,
phần lớn chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực đối ngoại và du lịch. Cơ sở vật chất được giao là các khách sạn, biệt thự do chiến tranh đang xuống cấp, không đáp ứng được yêu cầu phục vụ chun gia dầu khí nước ngồi. Sau đó, OSC Việt Nam tiếp tục được Nhà nước giao nhiệm vụ phục vụ toàn bộ việc ăn ở, đi lại cho trên 1.000 chuyên gia dầu khí Liên Xơ cùng gia đình họ đến cơng tác tại Vũng Tàu. Cơng ty đã góp phần quan trọng trong việc thăm dị và phát hiện dòng dầu đầu tiên vào năm 1986 của Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Vietsovpetro. Thời gian này, Công ty được Tổng cục Du lịch chỉ đạo là một
trong 05 (năm) công ty kinh doanh du lịch trong cả nước đón khách quốc tế, mà chủ yếu là khách từ Liên Xô và Đông Âu.
Giai đoạn 2: Từ năm 1988 đến năm 2009
Giai đoạn này, Công ty chuyển hướng hoạt động đa lĩnh vực: du lịch, dịch vụ dầu khí, xuất khẩu lao động … và quy mô, phạm vi hoạt động của Công ty ngày càng mở rộng. Đây là giai đoạn OSC Việt Nam thu được nhiều kết quả tốt đẹp trên cả lĩnh vực du lịch và dịch vụ dầu khí. Đặc biệt về du lịch, Công ty đã cải tạo, nâng cấp hệ thống khách sạn Grand - Palace thành khách sạn tiêu chuẩn quốc tế 4 sao đầu tiên tại Vũng Tàu, đem lại sự ổn định và phát triển đồng bộ cho cả dịch vụ lưu trú và lữ hành. Bên cạnh hai lĩnh vực kinh doanh then chốt là du lịch và dịch vụ dầu khí, Cơng ty cịn đẩy mạnh kinh doanh các ngành nghề như xuất khẩu lao động, xây dựng … đạt mức tăng trưởng, bảo đảm việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động.
Giai đoạn 3: Từ năm 2010 đến nay
Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đã được Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch phê duyệt phương án chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam. OSC Việt Nam đã có chiến lược mới và đang từng bước tái cấu trúc doanh nghiệp; và trong giai đoạn này Công ty phát triển thêm một lĩnh vực đầy tiềm năng là kinh doanh bất động sản.
Đến giai đoạn này, OSC Việt nam đã xây dựng chiến lược đầu tư để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, với mục tiêu là cơ sở vật chất phải đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh, đa dạng hoá sản phẩm du lịch. Việc đầu tư nâng cấp khách sạn Rex thành khách sạn đạt chuẩn 4 sao, khu khách sạn Grand – Palace đạt tiêu chuẩn 5 sao và xây dựng Khu Dịch vụ
dầu khí Lam Sơn, Trung tâm thương mại Thịnh vượng số 9 Lê Lợi thành khu dịch vụ hiện đại đồng bộ, bắt đầu các dự án bất động sản như OSC Land, OSC Buiding là những mục tiêu có tính chiến lược trong đầu tư xây dựng cơ sở vật chất.
BỘ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN BAN KIỂM SOÁT
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Cơng ty đang phát triển theo mơ hình đa ngành, đa nghề, đa
sở hữu với quy mô ngày càng rộng lớn.
- Ngành nghề kinh doanh chính: dịch vụ du lịch, dịch vụ dầu khí và bất động sản.
- Các ngành nghề khác: truyền thông và sự kiện, kinh doanh hàng hoá xuất nhập khẩu, thuê văn phòng và kho bãi. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN KS PALACE KS GRAND KS REX KHU DVDK LAM SƠN OSC VŨNG TÀU OSC TRAVEL OSC HCM OSC HÀ NỘI
PHỊNG BAN CƠNG TY P. TCNS P.TCKT P.PC-KSNB P.ĐT P.CLTT VPCT CÔNG TY CON OSC TECH OSC FIRST OSC MEDIA OSC BẾN LỨC
2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Côngty OSC Việt Nam ty OSC Việt Nam
Như đã nêu trong phần Tổng quan, người viết gởi trực tiếp 67 Bảng khảo sát gồm 131 câu hỏi được thiết kế theo tiêu chuẩn Coso1992 đến các nhà quản lý tại Văn phịng cơng ty, các đơn vị trực thuộc và các công ty con. Căn cứ vào kết quả trả lời của 56 bảng khảo sát được thu hồi, người viết đã có những nhận định về thực trạng HTKSNB tại Công ty.
2.2.1 Mơi trường kiểm sốt
Tính chính trực và giá trị đạo đức
Từ kết quả khảo sát, trên 96.1% , cho thấy tồn cơng ty đều đề cao tính chính trực và giá trị đạo đức trong môi trường làm việc và nhà quản lý cũng ln thực thi điều đó trong lời nói, thái độ mặc dù chúng chưa được cụ thể hóa dưới dạng văn bản hay sổ tay đạo đức. Điều đó thể hiện rõ qua môi trường làm việc thân thiện, cởi mở; nhân viên khơng nói xấu và dựng chuyện với nhau, cố gắng cạnh tranh lành mạnh vì mục đích chung của tồn cơng ty; giữa nhà quản lý và nhân viên có mối quan hệ gần gũi, dễ tiếp xúc, nhà quản lý luôn lắng nghe và chia sẻ ý kiến với nhân viên, cịn nhân viên thì ln tơn trọng và thực hiện đúng những yêu cầu của nhà quản lý.
Ngoài ra, hầu hết các đơn vị không bị áp lực gì nên ln trình bày báo cáo tài chính trung thực và hợp lý, khai báo và nộp thuế đầy đủ, đúng hạn (97.5%). Tuy nhiên vẫn còn đơn vị bị áp lực thuế nên hành xử trái luật, cụ thể đơn vị con OSC First còn nợ tiền thuế giá trị gia tăng và khai báo nộp thuế chưa đúng (theo kết quả kiểm tra báo cáo tài chính 6 tháng đầu năm 2013). Đơn vị này khơng cố tình tránh thuế mà do hàng tháng
chứng từ, hoá đơn đầu vào về không kịp nên không thể khai báo thuế khấu trừ, trong khi đó phải khai báo thuế đầu ra nên tiền thuế phải nộp cao, lý do nữa là đơn vị phải tập trung vào việc thanh toán tiền vé cho các hãng hàng khơng nên khơng có tiền trả cho cơ quan thuế.
Về kỷ luật vi phạm đạo đức thì 78.8% ý kiến cho là có thực hiện và 20.8% có ý kiến trái lại là khơng. Ngun nhân có thể thấy là hầu hết các đơn vị chưa đưa ra những quy định bằng văn bản cụ thể về các yêu cầu đạo đức và hình thức xử lý, nên khi có vi phạm thì ban lãnh đạo chủ yếu xử lý theo thông lệ hoặc dựa trên hậu quả phát sinh mà nhân viên đã gây ra. Cách giải quyết như vậy thường mang cảm tính nên khơng có sự đồng thuận của nhân viên cấp dưới, và đôi khi do nhân viên đó là con em của ban lãnh đạo công ty nên việc xử phạt cũng không rõ ràng, khơng thuyết phục.
Năng lực CB CNV và chính sách nhân sự
Một doanh nghiệp có nguồn nhân lực tốt, gồm những nhân viên có chun mơn cao, nhiều kinh nghiệm và ln hồn thành tốt nhiệm vụ được giao thì sẽ giúp doanh nghiệp dễ đạt được mục tiêu đặt ra.
Hiện nay, trình độ học vấn của cán bộ cơng nhân viên trong tồn cơng ty tương đối tốt. Theo kết quả điều tra thì tổng số lao động hiện nay gần 1000 nhân viên, trong đó bậc trên đại học chiếm 3%, bậc đại học chiếm 27.3%, còn lại là 69.6%; trong đó trình độ cán bộ nhân viên tại Văn phịng cơng ty chủ yếu là trên đại học và đại học, số ít cịn lại là những nhân viên tạp vụ, điện nước và cây cảnh, tài xế.
Bảng 2.1 Thống kê số lượng lao động tồn cơng ty Tính đến tháng 3 năm 2013 STT Đơn Vị Lao động TĐ chuyên mơn Trình độ ngoại ngữ Tổn g số Tron g đó LĐ nữ Trê n ĐH Đại học, cao đẳn g Trun g cấp & tươn Đại học, cao đẳn g A B C I Các đơn vị trực thuộc 899 255 2 5 216 658 2 6 95 130 26 1 Văn phịng cơng ty 6 0 25 7 43 10 3 4 21 6 2 OSC Vũng tàu 229 17 3 1 5 211 2 15 18 2 3 Khu DVDK Lam Sơn 134 44 2 3
1 101 4 26 16 3 4 Khách sạn Palace 168 66 5 3 3 130 4 17 32 7 5 Khách sạn Rex 110 44 3 2 5 82 3 15 18 1 6 Khách sạn Grand 139 42 5 4 2 9 2 7 16 19 4 7 Chi Nhánh tại TP.HCM 31 9 1 1 20 2 1
8 OSC Việt Nam Travel 2 8 8 1 6 1 2 1 2 5 3 II Các công ty con 95 32 5 56 34 18 0 3 24
1 OSC First Holidays 3
1 9 1 19 11 9 12 2 OSC Media 1 7 3 6 1 1 2 1 3 OSC Bến Lức 4 OSC Tech 4 7 20 4 31 12 9 1 11 Tổng cộng 994 287 3 0 272 692 44 95 133 50 Nguồn: Phịng Tổ chức – Nhân sự
Sở dĩ trình độ nhân viên ở đơn vị chủ quản cao là do chỉ có 60 nhân viên gồm HĐTV, Ban Tổng Giám đốc, các trưởng/phó phịng ban và các nhân viên chủ chốt, thuộc diện cán bộ nguồn quy hoạch. Trình độ dưới đại học trong tồn cơng ty chiếm tỷ lệ cao là do các đơn vị trực thuộc và công ty con như khối nhà hàng khách sạn, đơn vị cung ứng dịch vụ giàn khoan, quảng cáo, sản xuất thương mại cần có nhiều nhân viên nghiệp vụ như lễ tân, bồi bàn, đầu bếp, công nhân kỹ thuật. Những vị trí này thì khơng cần trình độ học vấn cao, chỉ cần nghiệp vụ và tay nghề vững chắc.
Do tình trạng đưa người quen vào làm việc khá cao nên chỉ có 68.3% trải qua quá trình tuyển dụng và 31.7% còn lại là do quen biết, vì thế số nhân viên không được kiểm tra về kinh nghiệm và chuyên môn chiếm đến 29.7%. Hơn nữa, do Công ty thành lập gần 36 năm nên có khơng ít nhân viên công tác lâu năm trong Công ty đến nay thực khơng cịn phù hợp với vị trí cơng việc đang đảm nhiệm nhưng ban lãnh đạo không thể sa thải hay sắp xếp một công việc khác cho phù hợp hơn. Từ những vấn đề đó dẫn đến hệ luỵ là chỉ có 79.1% đảm đương tốt cơng việc, 20.9% vị trí cơng việc khơng phù hợp với chuyên môn, kiến thức của người được giao việc; và dù họ không đủ năng lực để làm việc và có vi phạm gì thì nhà quản lý cũng khó lịng sa thải, tỷ lệ này chiếm 32.1%.
Mặc cho những hạn chế trên, Công ty ln quan tâm phát triển trình độ chun mơn và nghiệp vụ của nhân viên. Kết quả khảo sát 87.0% cho thấy Công ty luôn có những có chính sách phát triển đội ngũ nhân viên mới. Công ty luôn tổ chức các lớp huấn luyện, đào tạo cho nhân viên trong đó 1.7% tham gia khoá học bên ngoài, 37.9% tổ chức các cuộc thi nâng cao trình độ chuyên môn (như cuộc thi lễ tân 2013, cuộc thi nếu tôi là giám đốc, cuộc thi đầu bếp giỏi…), 60.4% là tổ chức các khoá học nghiệp vụ (như lớp anh văn, lớp giám đốc khách sạn, lớp an toàn vệ sinh thực phẩm …). Bên cạnh đó Cơng ty đã xây dựng đầy đủ các quy chế như tuyển dụng lao động, đào tạo, thi đua khen thưởng và tiền lương (trên 93.5% là ý kiến có); số ít cịn lại chưa xây dựng chủ yếu tập trung ở đơn vị con và nhỏ như OSC Media, OSC First. Ngoài ra, hàng năm Công ty cũng chỉnh sửa Thoả ước lao động tập thể phù hợp với các văn
bản hiện hành và đời sống nhân viên thơng qua việc lấy ý kiến tồn thể nhân viên.
Về quy chế kỷ luật xử phạt vi phạm thì tồn cơng ty chưa có, đây là một thiếu sót đáng phải xem xét, bởi bên cạnh sự động viên khích lệ thì phải có sự trừng phạt những hành vi sai trái, cố ý gian lận. Có như vậy nhân viên mới cố gắng
trong công việc, luôn tự giác học hỏi, cạnh tranh lành mạnh vì mục đích chung của tồn cơng ty. Do Cơng ty có nhiều đơn vị trực thuộc, đơn vị con nên việc điều chuyển nhân sự giữa các đơn vị là điều hiển nhiên (99.3% ý kiến có).
Cơ cấu tổ chức và phân công quyền hạn, trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức của tồn cơng ty là cơ cấu trực tuyến chức năng. Ưu điểm của mơ hình này là cơng tác quản lý được chun mơn hố cao, mỗi phòng ban/bộ phận đảm nhiệm và chịu trách nhiệm về cơng việc được giao, nhờ đó giảm đi phần nào gánh nặng cho ban lãnh đạo. Nhưng nó cũng có nhược điểm là do phát sinh những ý kiến tham mưu khác nhau, không thống nhất giữa các bộ phận chức năng nên dễ dẫn đến xung đột, khó phối hợp để hồn thành tốt cơng việc.
Theo kết quả khảo sát thì 55.2% ý kiến là cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô hoạt động, còn lại 44.8% thì khơng đồng ý. Tại sao? Như đã nêu trong phần thực trạng về Năng lực cán bộ cơng nhân viên thì do vẫn tồn đọng vấn đề đưa người quen vào công ty và số lượng nhân viên lâu năm khiến cho bộ máy tổ chức trở nên cồng kềnh. Tỷ lệ khảo sát 19.5% cho thấy nhân viên vẫn kiêm nhiệm nhiều hơn một chức danh, chẳng hạn phó phịng TCKT thì làm thêm cơng việc kế tốn cơng đồn và là thành viên trong ban kiểm soát tại đơn vị OSC First, rồi trưởng phòng CLTT là giám đốc của CN Hà Nội. Dù 84.1% chỉ ra trách nhiệm và quyền hạn của từng nhân viên được phân chia rõ ràng nhưng đa số chỉ là lời nói, kết quả cho thấy chỉ 32.0% là có lập bảng mơ tả hướng dẫn cơng việc là do ban lãnh đạo công ty chưa bắt buộc, vì thế nhân viên cũng không biết
nhiệm vụ của đồng nghiệp để có thể liên kết nhau trong công việc (18.9%). Thêm vào đó là thái độ quan liêu và không đối chiếu công việc với nhau nên nhiệm vụ thường khơng hồn thành đúng thời hạn, ảnh hưởng đến mục tiêu chung của công ty.
Về chức danh của từng nhà quản lý và chức năng của từng phòng ban/ bộ phận có cơng văn rõ ràng, tỷ lệ khảo sát là trên 91.4%. Tỷ lệ 80.1% ý kiến cho rằng
trách nhiệm và quyền hạn giữa các phịng ban khơng chồng chéo nhau và 16.9% là có. Nhìn lại vào sơ đồ tổ chức tồn cơng ty thì dễ dàng nhận thấy sự nhọc nhằn của phòng PC-KSNB. Hiện tại, phịng PC-KSNB ngồi chức năng là giải quyết các vấn đề kiện tụng về pháp luật còn thực hiện việc kiểm soát nội bộ các đơn vị trực thuộc, chỉ kiểm tra về tính hoạt động và tính tn thủ cịn kiểm tra báo cáo tài chính thì do phòng TCKT đảm nhiệm. Ban kiểm soát trực thuộc HĐTV nhưng phòng KSNB lại thuộc ban giám đốc, và ban kiểm soát thường chỉ giám sát hoạt động của các công ty con và công ty liên doanh liên kết.
Hàng năm Công ty dường như không xem xét lại cơ cấu tổ chức (93.4% ý kiến khơng), chỉ có sự thay đổi khá lớn là vào tháng 3/2011 khi công ty chuyển từ DN nhà nước sang cơng ty TNHH MTV thì phịng pháp chế đổi tên thành phịng PC- KSNB và phòng kế hoạch đầu tư đổi tên thành phòng Đầu tư.
Từ những vấn đề trên cho thấy cơ cấu tổ chức như