6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
2.4. THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHỊNG
2.4.1. Thực trạng nhận diện SBU của cơng ty
Cơng ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phịng là cơng ty kinh doanh nhiều ngành nghề có quy mơ lớn, vì vậy việc áp dụng các đơn vị kinh doanh chiến
lược có một ý nghĩa rất lớn cho cơng ty. Qua phỏng vấn ơng Tạ Thế Mỹ - trưởng phịng nghiệp vụ kinh doanh cho biết: Nhìn chung việc nhận diện các SBU đã mang lại những hiệu quả nhất định cho công ty với mức độ khác nhau giữa các SBU. Cơng ty nhận diện các SBU dựa trên tiêu chí cặp thị trường – sản phẩm mà cạnh tranh. Các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của công ty được nhận diện gồm:
SBU 1- phân bón
SBU 2 - nhập khẩu nguyên liệu chế biến thức ăn chăn nuôi và hàng nông sản SBU 3 – cho thuê mặt bằng, kho bãi
Trong đó: SBU 1 với % doanh thu là 70%, SBU có thị phần tương đối là 1,2 và mức độ tăng trưởng trong ngành là 15%. Với SBU 2 doanh thu mang lại từ SBU này chiếm 12%, thị phần tương đối 0,3 và mức độ tăng trưởng trong ngành 12%. SBU 3 chiếm 18% doanh thu, thị phần tương đối 0,9 và mức độ tăng trưởng trong ngành 11%.
Ứng với mỗi SBU có một thị phần tương đối xác định và ở trong một ngành có tốc độ tăng trưởng xác định. Các nhà quản trị của công ty so sánh các SBU với nhau qua ma trận BCG
T ốc đ ộ t ăn g t rư ởn g c ủa th ị p hầ n 20% 15% 10% 8% 0
Star Question marks
Cash cows Dog
10x 1,2x 1x 0,9x 0,3x 0,1x Thị phần tương đối
Hình 2.2: Ma trận BCG của cơng ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng
(Nguồn: phòng kinh doanh)
SBU 1 - phân bón: Đây là sản phẩm dẫn đạo trong danh mục của công ty nằm trong ô Ngôi sao, tức là SBU có thị phần so với đối thủ cạnh tranh tương đối cao và ở trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao. SBU mang lại doanh thu lớn nhất chiếm 70% cho hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty vẫn phân bổ vốn đầu tư để duy trì hoạt động kinh doanh phân bón hiện tại vì đây là thế mạnh của cơng ty.
SBU 2 - nhập khẩu nguyên liệu chế biến thức ăn chăn nuôi và hàng nông sản. SBU nằm trong ơ Dấu hỏi, SBU này có thị phần tương đối thấp nhưng lại ở trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao. Doanh thu mang lại từ SBU này chiếm 12% tổng doanh thu của công ty.
1
2 1 3
SBU 3 - cho thuê mặt bằng, kho bãi: SBU cũng nằm trong ô Dấu hỏi với doanh thu mang lại cho công ty chiếm 18%. SBU được coi là nguồn thu ổn định nhất của công ty.
Các SBU nằm trong ô Dấu hỏi cần cung cấp đáng kể tiền bạc để trở thành Ngôi sao. Công ty nhận thấy đây là những ngành có tiềm năng trong tương lai nên vẫn tiếp tục đầu tư phát triển các ngành này.
Các SBU có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường riêng. Vì vậy, cơng tác phân tích mơi trường chiến lược được thực hiện riêng biệt giữa các SBU trong hoạt động hoạch định chiến lược. Khóa luận chỉ tập trung nghiên cứu và phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của cơng ty đối với SBU phân bón.
2.4.2. Thực trạng xác định mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty
Qua phỏng vấn về việc xây dựng các mục tiêu chiến lược dài hạn của cơng ty, Ơng Nguyễn Chí Dự - Giám đốc công ty cho biết: Các mục tiêu chiến lược dài hạn được các ban lãnh đạo, nhà quản trị thiết lập đã mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của công ty. Việc xác định mục tiêu này được thực hiện dựa trên tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và dựa trên kết quả phân tích mơi trường chiến lược, đồng thời căn cứ trên các kết quả đã đạt được trong giai đoạn trước. Nó đảm bảo tính khả thi, tính rõ ràng, tính đo lường, tính hợp lý và dễ hiểu để tạo ra một khuôn khổ cho các bộ phận, phòng ban sẽ chuẩn bị những kế hoạch kinh doanh cho riêng mình, sau đó tiến hành phân tích và đánh giá những chiến lược phù hợp với công ty nhất. Ông cũng cho biết thêm về mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012 – 2015 mà cơng ty đã đặt ra, đó là: nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của công ty; tăng mức lợi nhuận; tăng thị phần. Cụ thể: đối với phân bón cơng ty phấn đấu tăng mức lợi nhuận 20% hàng năm từ năm 2012 đến 2015. Nhập khẩu nguyên liệu thức ăn chăn nuôi, hàng nông sản với mục tiêu tăng mức lợi nhuận 10% hàng năm và mở rộng thị trường miền Bắc. Đầu tư xây dựng và cho thuê bến bãi, kho tàng hoạt động tối đa công suất, phấn đấu tăng mức lợi nhuận 5% hàng năm.
Hình 2.3: Biểu đồ đánh giá mức độ hiệu quả mục tiêu chiến lược của công ty
Qua điều tra trắc nghiệm về mức độ hiệu quả các mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty cho thấy: phần lớn chiếm 60% ý kiến nhân viên cho rằng các mục tiêu của công ty phù hợp với năng lực, mang lại hiệu quả kinh doanh cho công ty. 30% nhân viên đánh giá các mục tiêu mang lại hiệu quả trung bình và 10% ít hiệu quả. Để mang lại hiệu quả cao trong việc thực hiện các mục tiêu giai đoạn mới, công ty cũng cần sử dụng và phát huy những yếu tố về nguồn lực để nâng cao hiệu quả thực hiện các mục tiêu chiến lược của mình.
2.4.3. Thực trạng phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trường bên ngồi là khâu quan trọng trong cơng tác phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của cơng ty. Cơng tác này được giao cho phịng nghiệp vụ kinh doanh tiến hành bằng cách sử dụng mơ thức TOWS để tìm ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với từng thời kỳ của cơng ty.
2.4.3.1. Thực trạng phân tích mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ của công ty rất được các nhà quản trị quan tâm và được thực hiện bởi các nhân viên phòng kinh doanh.
Khi phỏng vấn về những yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến công ty, ông Tạ Thế Mỹ - trưởng phịng kinh doanh cho biết: cơng ty tiến hành phân tích mơi trường kinh doanh theo định kỳ 1 năm/lần. Thơng tin để phân tích mơi trường vĩ mơ chủ yếu được lấy từ trên website: http://infotv.vn/, http://www.tinkinhte.com/... và một số nguồn tin đáng tin cậy được thu thập từ nhân viên kinh doanh. Tuy nhiên ông cho rằng hiệu quả của công tác này được công ty thực hiện chưa tốt bởi sự thay đổi của mơi trường mà cơng ty chưa thích nghi kịp.
Qua việc điều tra nhân viên về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô đến hoạt động phân tích mơi trường chiến lược cơng ty với mức độ cho điểm từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng), ta có biểu đồ: