Phần I : Tiêu thụ sản phẩm và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm
Phần II : Thực trạng mạng lưới tiêu thụ
3.2 Quan điểm chủ yếu để hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ
3.2.1 Các giải pháp về kênh tiêu thụ phải căn cứ vào đặc điểm sản phẩm và chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
Như đã biết đặc điểm sản phẩm sẽ quy định cấp độ của kênh tiêu thụ của các doanh nghiệp. Đối với các sản phẩm thép mà Tổng công ty đang thực hiện sản xuất và kinh doanh có một số đặc điểm cần lưu ý khi tiến hành xây dựng và quản lý mạng phân phối:
Sản phẩm thép thơng dụng, đây là loại sản phẩm khơng có sự khác biệt hoá giữa các nhà sản xuất, được sử dụng phổ biến trong đời sống sinh hoạt và sản xuất hàng ngày. Tuy nhiên sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng thường có nhu cầu biến đổi theo mùa, và chúng thường được coi là yếu tố đầu vào của các hoạt động sản xuất khác. Do vậy việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ thép cần được bố trí sao cho đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của các nhà sản xuất khác, cụ thể là những nhà thầu xây dựng, và các nhà sản xuất cơng nghiệp như đóng tàu, chế tác kim khí. Việc phân bố nên tập trung ở những khu vực có nhu cầu cao về xây dựng và các khu tập trung công nghiệp...
Đối với các sản phẩm thép công tác bảo quản không quá phức tạp, tuy nhiên đây là các sản phẩm có thường kích thước lớn, trọng lượng nặng, nếu tiếp xúc
nhiều với khơng khí ẩm sẽ dẫn đến hao hụt tự nhiên và giảm chất lượng. Như vậy, trong công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ cần chú ý đến các yêu cầu đối với các trung gian về công tác bảo quản như hệ thống bến bãi kho tàng.
Đối với Tổng công ty Thép hiện nay, sản phẩm thép kinh doanh gồm thép xây dựng sản xuất trong nước, các sản phẩm thép khác như thép tấm, thép lá, thép ống,...phục vụ cho cơng nghiệp cơ khí chế tạo, đóng tàu chủ yếu phải nhập khẩu. Vì vậy việc bố trí mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo cho các sản phẩm kinh doanh gần các cơ sở sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực trên.
Việc thiết kế mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo thực hiện được chiến lược kinh doanh của Tổng cơng ty trong những năm tới. Theo đó mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo được các yêu cầu sau:
Phải chiếm lĩnh được thị trường các sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng trong nước sản xuất.
Mạng lưới tiêu thụ phải được tổ chức rộng, bao phủ được thị trường cả nước, phải duy trì và tăng cường thị phần hiện có của Tổng cơng ty đồng thời từng bước hướng ra thị trường các nước khác, chủ yếu là thị trường Lào và Cămpuchia.
Đảm bảo cho các thành viên của Tổng cơng ty có thể mở rộng thị phần nhưng không cạnh tranh chồng chéo.
Mạng lưới tiêu thụ phải đáp ứng được nhiệm vụ kinh doanh thép nội, hỗ trợ tối đa cho sản xuất thép trong nước, đảm bảo thực hiện nhiệm vụ bình ổn giá thép các loại và giá các sản phẩm kim khí trong nước trên cơ sở có lợi nhuận.
3.2.2. Thiết kế mạng lưới tiêu thụ phải xuất phát từ thị trường và khả năng của Tổng công ty
Đối với sản phẩm thép mà Tổng công ty đang tiến hành sản xuất kinh doanh, đó là những sản phẩm có tính chất thiết yếu cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, thị trường của loại sản phẩm này trải dải trên địa bàn cả nước, nhưng lại tập trung nhiều nhất ở các thành phố lớn có các khu dân cư tập trung và các khu công nghiệp. Sản phẩm thép xây dựng mà Tổng công ty đang sản xuất phục vụ chủ yếu cho nhu cầu dân sinh, trong các công trình xây dựng dân dụng, một phần cho xây dựng cơng nghiệp,... phần sản phẩm kim khí khác như kim loại màu, các loại thép tấm, thép lá, phôi thép phục vụ chủ yếu cho các doanh nghiệp sản xuất như các cơng ty cơ khí, cơng ty chế tạo,... Do không được Nhà nước bảo hộ, nên Tổng công ty khơng có được vị thế độc quyền, do vậy việc chi phối thị trường là rất yếu, đặc biệt là đối với sản phẩm thép xây dựng thông dụng, ngay cả một số sản phẩm kim khí nhập
chế. Thêm một khó khăn cho thị trường thép Việt Nam hiện nay, khi mà tình trạng cung đã vượt cầu, nhất là với sản phẩm thép xây dựng, điều đó dẫn đến sự cạnh tranh của các đơn vị sản xuất thép là rất khốc liệt, trong khi đó có rất nhiều cơng ty sản xuất thép cán đang được đầu tư xây dựng và sẽ đưa vào sử dụng trong thời gian tới.
Về tiềm lực của Tổng công ty, đây là một Tổng công ty theo mơ hình tổng cơng ty 91, được Nhà nước giao cho một lượng vốn lớn, các cơ sở kinh doanh đã tương đối hoàn chỉnh, đội ngũ người lao động tương đối có trình độ, đặc biệt là các cán bộ quản lý. Nói chung về năng lực của Tổng cơng ty đã đủ đảm bảo cho Tổng công ty chiếm lĩnh phần lớn thị trường các sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng thông thường. Tuy nhiên, hoạt động phát triển thị trường của Tổng cơng ty lại chưa tương xứng với tầm vóc và năng lực của Tổng cơng ty.
3.2.3. Thiết kế và quản lý mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo tạo ra sức mạnh tổng hợp cho Tổng công ty
Hoạt động của mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo cung ứng cho khách hàng đủ, đúng, kịp thời. Điều đó sẽ tạo cho Tổng cơng ty một sức cạnh tranh lớn chiếm lĩnh thị trường tương xứng với các khả năng của mình. Mạng lưới tiêu thụ được tổ chức tốt sẽ đảm bảo cho các công ty thành viên của Tổng công ty chiếm lĩnh thị phần của các cơ sở sản xuất không phải thành viên của Tổng công ty. Việc tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ đảm bảo cho Tổng cơng ty bao phủ được thị trường tồn quốc, đồng thời để thực hiện nhiệm vụ bình ổn giá cả và sản lượng thép trên thị trường, một nhiệm vụ quan trọng mà Nhà nước đã giao cho Tổng công ty. Việc tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ đảm bảo cho Tổng công ty tăng thế mạnh và giảm các khiếm khuyết của mình, đồng thời tấn cơng vào hệ thống phân phối của các đối thủ cạnh tranh. Một yêu cầu khác đối với tổ chức mạng lưới tiêu thụ, đó là mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo giải quyết các mâu thuẫn giữa các thành viên trong mạnh lưới tiêu thụ.
3.2.4. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm phải đảm bảo cho Tổng cơng ty kiểm sốt được mạng lưới tiêu thụ của mình, đồng thời phải thích ứng được với các sự thay đổi của mơi trường.
Q trình thành lập mạng lưới là một q trình lâu dài, khơng thể “một sớm một chiều”, trong khi đó, tình hình thị trường lại ln biến đổi, thậm chí biến đổi rất nhanh. Như vậy công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo sự linh hoạt, có nghĩa là mạng lưới tiêu thụ phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường, không chỉ trong hiện tại mà cả trong một tương lai. Các sự thay đổi của mơi trường kinh doanh thép có thể là: sự gia nhập hay rút khỏi thị trường của một số cơ sở sản
xuất kinh doanh, hay sự thay đổi các chính sách quản lý của Nhà nước, chẳng hạn cắt giảm thuế nhập khẩu thép,... Đồng thời sự linh hoạt trong mạng lưới tiêu thụ, phải đảm bảo được tính thống nhất, dễ điều hành quản lý đối với Tổng công ty. Việc quản lý mạng lưới tiêu thụ này phải thể hiện được tính chất ổn định giữa các thành viên của kênh, tạo ra được sức mạnh tổng hợp đối với toàn bộ mạng lưới tiêu thụ. Việc quản lý mạng lưới tiêu thụ phải giúp cho các Tổng cơng ty có thể kiểm sốt được giá cả sản phẩm lưu chuyển trong kênh và các chính sách khuyến khích của Tổng cơng ty cho các thành viên trong mạng lưới tiêu thụ của mình.
3.3 Các giải pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm
3.3.1 Các giải pháp về cụ thể nhằm hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ
3.3.1.1 Giải pháp về tổ chức cấu trúc kênh:
Căn cứ đề xuất:
Xuất phát từ chủ trương của Tổng công ty về việc tăng cường phối hợp giữa các công ty trong khối sản xuất và khố lưu thông.
Xuất phát từ chủ trương nâng cao tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm thông qua các cơng ty trong khối kim khí lên 40 –50 % tổng sản lượng tiêu thụ của các công ty trong khối sản xuất.
Xuất phát từ đặc điểm về mạng lưới tiêu thụ trong lĩnh vực kinh doanh thép và kim khí.
Yêu cầu bao phủ thị trường và sức mạnh thị trường đối với một Tổng cơng ty 91.
Nội dung của giải pháp:
Nói chung vẫn sử dụng mạng lưới tiêu thụ truyền thống, nghĩa là vẫn sử dụng việc tiêu thụ sản phẩm thép thơng qua các trung gian marketing, nhưng thay vì sử dụng phần lớn các trung gian không phải thành viên của Tổng công ty như hiện nay, bằng việc nâng cao tầm quan trọng của mạng lưới tiêu thụ sẵn có của các cơng ty khối lưu thơng.
Phân chia thị trường làm 3 đoạn trên cơ sở quy mô và tầm quan trọng của các khách hàng.
Đối với các khách hàng có quy mơ lớn và tầm quan trọng lớn như các cơng trình quốc gia (các dự án thuộc nhóm A, B), nên do Tổng công ty tiếp cận, đứng ra tham gia thầu, sau đó Tổng cơng ty giao nhiệm vụ cung ứng sản phẩm cho các đơn vị kinh doanh thành viên của mình dựa trên khoảng cách giữa kho hàng và cơng trình.
Đối với các khách hàng có quy mơ nhỏ hơn như các cơng trình trong các dự án nhóm C, được giao cho các cơng ty thành viên của Tổng công ty, hay các chi nhánh của các công ty này tham gia dự thầu và cung ứng, hay bán buôn.
Đối với các khách hàng nhỏ, như các khách hàng tiêu thụ lẻ, khách hàng sử dụng thép cho nhu cầu sinh hoạt mang tính giá đình, việc tiêu thụ được thực hiện ở các cửa hàng bán buôn, bán lẻ trực thuộc hay không thuộc các công ty thành viên của Tổng công ty Thép.
Các cơng ty khối kim khí cần mở rộng mạng lưới bán lẻ sản phẩm của mình, các mặt hàng kinh doanh ở các cửa hàng này chính là sản phẩm thép xây dựng thông dụng phục vụ nhu cầu nhân sinh. Đối với mặt hàng kim khí khác, nên tổ chức kinh doanh ở các chi nhánh và công ty, do đây là mặt hàng mà khách tiêu thụ chủ yếu là các đơn vị sản xuất.
Đối với các thị trường tỉnh miền núi, vùng sâu, vùng xa, việc vận chuyển không thuận lợi, Tổng công ty cần tổ chức mạng lưới tiêu thụ theo hình thức đại lý bán lẻ, hay kết hợp kinh doanh với hệ thống phân phối của các công ty thương mại của nhà nước hoạt động trong khu vực này.
Hiệu quả đạt được của mơ hình mới:
o Việc phân đoạn thị trường theo tầm quan trọng và việc phân chia việc cung ứng như trên, đảm bảo cho Tổng công ty và các Công ty thành viên khả năng trúng thầu cao, dựa trên uy tín và năng lực của mình.
o Việc phối hợp, giữa các công ty thành viên ở hai khối sản xuất và lưu thông chặt chẽ hơn, thông qua sự điều tiết của Tổng công ty.
o Mức độ bao phủ thị trường tăng lên, do kết hợp được mạng lưới cửa hàng thuộc các công ty khối lưu thông với các đại lý bán lẻ của các công ty khối sản xuất.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI TIÊU THỤ CỦA VSC
Cửa hàng bán lẻ
Tổng công ty Thép Việt Nam
Các công ty Kim khí thành viên Các cơng ty sản xuất thành viên
Chi nhánh Các cửa hàng
bán bn
Văn phịng đại diện
của nhà sản xuất Công ty TNHH
Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Khách hà ng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI TIÊU THỤ CỦA VSC
3.3.1.2 Giải pháp về phân chia thị trường:
Các căn cứ để tiến hàng phân chia thị trường.
Căn cứ vào môi trường địa lý của đất nước.
Căn cứ vào quy hoạch phát triển kinh tế trong thời gian tới ở nước ta.
Căn cứ vào tình hình cạnh tranh hiện tại, đặc biệt là cạnh tranh nội bộ Tổng công ty Thép.
Căn cứ vào tình hình tiêu thụ ở các cơng ty trong khối kim khí hiện nay.
Nội dung của biện pháp
Việc phân bố các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty cũng cần xem xét lại. Đối với một số thị trường hiện nay, đang có nhiều cơng ty thành viên cùng tiến hành kinh doanh nên tổ chức lại theo hướng tập trung vào một đầu mối quản lý, như thành lập một công ty khu vực. Bên trong các cơng ty khu vực này, có thể tổ chức các bộ phận kinh doanh theo mặt hàng, dưới hình thức tổ chức kiểu SBU sản phẩm, giữa các SBU này luôn cần trao đổi thông tin cho nhau. Khi một SBU trong quá trình bán hàng cho khách hàng của mình nếu phát hiện ra nhu cầu mới cần phải thơng báo cho các SBU khác có khả năng đáp ứng nhu cầu đó. Các SBU nhận được thông tin sẽ tiến hàng tiếp cận bán hàng, nếu đơn hàng thành cơng sẽ trích một phần lợi nhuận của mình để thưởng cho SBU đã giới thiệu, chi phí này có thể được tính vào chi phí cho hoạt động thương mại. Chính việc tập trung quản lý vào một đầu mối nhưng phân chia việc bán hàng theo sản phẩm sẽ giảm tình trạng cạnh tranh nội bộ. Với tình hình Việt Nam, do đặc điểm địa lý trải dài, nhưng sự phát triển là không đồng đều, hai đầu đất nước có mức phát triển cao, trong khi đó khu vực miền Trung lại có mức phát triển thấp, nên có thể tổ chức các cơng ty đầu mối như sau: ở khu vực miền Bắc, tổ chức một công ty ở Hà Nội, kinh doanh ở Hà Nội, và các tỉnh xung quanh giáp với Hà Nội, như Hà Tây, Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh. Khu vực Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định, nơi tập trung các khu cơng nghiệp lớn, có thể tổ chức một cơng ty, đặt ở Hải Phịng, ở các tỉnh Quảng Ninh và Nam Định tổ chức các chi nhánh, Công ty này sẽ bao phủ thêm thị trường các tỉnh nằm xung quanh như Thái Bình, Hà Nam, Ninh Bình,... Khu vực Tây Bắc, sử dụng công ty Gang thép Thái Nguyên làm đầu mối, đồng thời cho phép Công ty này tổ chức bộ phận kinh doanh kim khí nhập khẩu. Tại khu vực miền Trung, do công nghiệp tập trung chủ yếu ở thành phố Đà Nẵng, tương lai có thêm khu cơng nghiệp ở Dung Quất, Hà Tĩnh, có thể phân chia thị trường thành, một cơng ty sản xuất và kinh doanh ở trong khu vực các tỉnh từ Đà Nẵng trở vào, đối với mỏ sắt Thạch Khê (Hà Tĩnh), sau này tổ chức một trung tâm gang thép ở đây, có thể sử dụng làm một công ty phân phối ở khu vực
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI TIÊU THỤ CỦA VSC
Bắc Trung Bộ và một số tỉnh thuộc Nam Trung Bộ như Quảng Ngãi. Khu vực phía Nam, cơng nghiệp tập trung chủ yếu ở các tỉnh miền Đông Nam bộ như thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nam, Bình Dương,... mặt khác giao thơng ở đây thuận lợi, lại có một cơng ty sản xuất lớn, do vậy chỉ cần tổ chức thêm hai cơng ty đóng vai trị kinh doanh kim khí, bao gồm các sản phẩm thép và kim khí thơng thường và thép và kim khí đặc biệt, các tỉnh ở khu vực Tây Nam Bộ, chỉ cần tổ chức một công ty kinh doanh, bên dưới các công ty này tổ chức các cửa hàng bán buôn ở mỗi tỉnh. Các công ty sản xuất, khi tổ chức mạng lưới tiêu thụ riêng của mình có thể hợp tác bán hàng