4 Các khóa học, hội thảo nhân viên đã tham gia trong kỳ đánh giá
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHỐN KIM LONG
3.1 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai
Với mức vốn điều lệ tương đối lớn, 2.025 tỷ đồng, đứng thứ 3 trong danh sách những cơng ty chứng khốn có quy mô lớn nhất Việt Nam, Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long xác định mục tiêu phát triển thành một trong những cơng ty chứng khốn hàng đầu tại Việt Nam và mơ hình hoạt động là một ngân hàng đầu tư năng động và hiện đại sẽ là định hướng lâu dài cho sự phát triển của Công ty. Để thực hiện được mục tiêu này, Công ty đã đặt ra kế hoạch hoạt động cho mình, bao gồm:
- Đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định, phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
- Đầu tư phát triển hệ thống công nghệ thông tin và dịch vụ hiện đại.
- Tăng cường năng lực tài chính, tạo sức mạnh cạnh tranh
- Định hướng phát triển công ty thành định chế tài chính đa năng
- Tăng cường chế độ đãi ngộ và thu hút nhân tài
- Áp dụng các chuẩn mực quản trị tiên tiến, tăng cường cơng tác quản lý rủi ro
- Xây dựng hình ảnh, thương hiệu bằng việc tăng cường cơng tác PR
- Đối với các hoạt động môi trường, xã hội và cộng đồng: công ty thường xuyên tham gia các chương trình ủng hộ từ thiện, giáo dục… khẳng định trách nhiệm với cộng đồng, góp phần hướng tới một sự phát triển bền vững của xã hội.
3.2 Các giải pháp tạo động lực
3.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 3.2.1.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Để xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cho nhân viên thì cơng ty phải tiến hành hoạt động phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi cơng việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện cơng việc đó một cách thành cơng. Nó giúp người lao động hiểu rõ về nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc.
Hiện nay cơng ty chưa có tài liệu chuẩn hóa về phân tích cơng việc cho từng vị trí cụ thể trong cơng ty. Do vậy, bộ phận nhân sự và trưởng các phòng ban cần họp lại với nhau, để đưa ra một bản phân tích cơng việc đầy đủ và chuẩn hóa cho
các vị trí cơng việc của phịng ban mình. Kết quả phân tích công việc phải đưa ra được: bản mô ta công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
- Bản yêu cầu thực hiện cơng việc: là bản liệt kê các địi hỏi của công việc đối với người thực hiện công việc về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần thể lực.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.
3.2.1.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện là công cụ quan trọng tạo động lực cho người lao động. Việc đánh giá thực hiện cơng việc sẽ giúp người lao động có được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ rang, biết rõ hiệu quả làm việc của mình từ đó xác định được những khó khăn, những điều cần cải thiện để nâng cao hiệu quả, nhận được sự hỗ trợ kịp thời của quản lý,… Tất cả những lợi ích này sẽ tạo cho người lao động có động lực tốt vì họ nhận được sự quan tâm giúp đỡ của quản lý.
Mặc dù đã xây dựng một bản đánh giá nhân viên bao gồm nhiều tiêu chí tuy nhiên các tiêu chí cịn mang tính định tính, chung chung, phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người được đánh giá và người quản lý trực tiếp. Vì vậy, cơng ty cần xây dựng một hệ thống đánh giá khoa học và cụ thể, dựa trên các yếu tố sau:
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: dựa trên quá trình phân tích cơng việc. Những tiêu chuẩn này sẽ cho nhân viên thấy được cần phải làm gì, đồng thời phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng cũng như chất lượng của thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc: cần xác định hệ thống đo lường nên hướng vào kết quả công việc, hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của nhân viên khi thực hiện công việc.
- Cung cấp thông tin phản hồi nhằm đưa ra những nhận xét về ảnh hưởng của một hành vi hay hiệu quả làm việc của một cá nhân, từ đó khuyến khích những hành vi tích cực và hạn chế những hành vi tiêu cực.
3.2.2 Giải pháp tạo động lực thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- Việc ban lãnh đạo tạo mọi điều kiện và hỗ trợ tối đa giúp nhân viên hồn thành cơng việc sẽ giúp nâng cao năng suất lao động, tuy nhiên dễ gây ra tình trạng ỷ lại và thiếu phấn đấu ở nhân viên. Vì thế, Cơng ty cần để nhân viên tự mình tìm kiếm, phát triển các mỗi quan hệ. Như vậy cũng là hình thức giúp nhân viên nỗ lực và trưởng thành hơn.
- Trong những năm qua, mặc dù công ty đã quan tâm chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên song vẫn còn hạn chế. Dàn máy tính đã sử dụng lâu, lạc hậu, dễ hỏng hóc làm gián đoạn cơng việc của nhân viên. Do vậy, công ty cần phải trang bị thêm nhiều máy móc thiết bị hiện đại nhằm đáp ứng những địi hỏi về kỹ thuật cơng nghệ ngày càng cao, cũng như phục vụ công việc của nhân viên. Việc đặt phịng giao dịch và kế tốn lưu ký ngay bên cạnh sàn giao dịch cũng gây ảnh hưởng khơng nhỏ (tiếng ồn, khói thuốc…) đến cơng
việc của người lao động. Vì thế, các phịng ban cần được bố trí hợp lý hơn nữa để người lao động có mơi trường làm việc thoải mái nhất.
- Tại Kim Long, q trình tuyển dụng lao động ln được thực hiện đúng quy trình, việc bố trí sắp xếp cơng việc ln có kế hoạch thực hiện và căn cứ vào năng lực trình độ của nhân viên. Điều này góp phần tăng cường sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa hiệu quả của cơng tác này, cơng ty cần sắp xếp, bố trí cơng việc căn cứ vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để có thể sắp xếp cơng việc phù hợp với khả năng, trình độ của người lao động, đảm bảo đúng người đúng việc.
+ Đối với các phịng như: phịng tổng hợp, phịng kế tốn cần có kế hoạch sử dụng và bố trí nguồn lực hợp lý, có thể cắt giảm bớt nhân sự để giảm chi phí cho cơng ty.
+ Đối với lao động trẻ nên bố trí những cơng việc mang tính sáng tạo, thách thức như phát triển sản phẩm mới, những chuyến công tác dài ngày,… Việc này giúp họ có thể phát huy thế mạnh của mình, và góp phần tạo động lực, sự thỏa mãn trong công việc.
+ Đối với lao động có thâm niên cơng tác dài nên bố trí vào những cơng việc mang tính chất ổn định hơn nhưng cần thường xuyên làm mới công việc nhằm tạo cho họ hứng thú lao động.
3.2.3 Giải pháp tạo động lực thơng qua việc kích thích lao động 3.2.3.1 Kích thích bằng vật chất
a. Tạo động lực thơng qua tiền lương
động và hiệu quả làm việc của họ, lấy kết quả lao động làm thước đo chính để trả lương chứ khơng chỉ dựa vào trình độ học vấn và vị trí cấp bậc trong cơng việc. Việc trả lương một cách công bằng và hợp lý sẽ tạo động lực, kích thích người lao động làm việc có hiệu quả.
Một vấn đề cần được quan tâm trong quá trình trả lương nữa là việc xác định hệ số năng suất cá nhân. Ngoài việc trả lương dựa vào bản đánh giá định kỳ 6 tháng một lần thì bộ phận nhân sự cũng cần triển khai hoạt động đánh giá nhân viên định kỳ hàng tháng về các tiêu chí như: tuân thủ quy định của công ty (không nghỉ quá nhiều, không đi muộn về sớm...), đạo đức nghề nghiệp... Vì những tiêu chí này mang tính định tính, rất khó đánh giá, cần phải kiểm tra thường xuyên. Nếu chỉ dựa vào bản đánh giá định kỳ 6 tháng một lần, khoảng thời gian khá dài thì hệ số năng suất cá nhân sẽ khó có thể đảm bảo chính xác và phù hợp.
b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Từ trước đến nay, mỗi phòng ban trong công ty đều Công ty xét thưởng dựa trên khả năng hồn thành cơng việc theo đội, nhóm. Điều này khuyến khích các thành viên trong nhóm đồn kết, cùng nỗ lực để hồn thành cơng việc. Tuy nhiên lại dễ nảy sinh tâm lý ỷ lại vào người khác, và hạn chế sự cố gắng phấn đấu của từng cá nhân. Vì vậy, cơng ty nên kết hợp cả hai hình thức xét thưởng, đó là: thưởng dựa trên kết quả hồn thành cơng việc của cả nhóm, đồng thời thưởng cho cá nhân đặc biệt xuất sắc trong nhóm. Hình thức này sẽ phát huy được lợi thế của hình thức xét thưởng dựa trên khả năng hồn thành cơng việc theo nhóm, đồng thời tạo động lực cho từng nhân viên cố gắng hết mình vì cơng việc chung.
Hiện nay cơng ty mới chỉ áp dụng hình thức thưởng cho nhân viên bằng tiền mặt. Cơng ty nên áp dụng các hình thức thưởng đa dạng hơn nữa, có thể thưởng
bằng hiện vật, các khóa học hay các điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ…
Cơng ty nên quy định mức thưởng rõ ràng, cụ thể hơn nhằm tạo ra tính cơng bằng đối với tất cả nhân viên. Ví dụ như hiện nay việc thưởng cho nhân viên nhân dịp lễ, tết là dựa trên lợi nhuận của công ty hàng năm. Tuy nhiên, cơng ty có thể quy định quỹ thưởng cho dịp lễ, tết là được trích từ bao nhiêu % lợi nhuận; hay phân chia mức thưởng dự án theo từng trường hợp giá trị như: mức dự án từ 50 đến 100 triệu, từ 1 tỷ đến 5 tỷ,…là bao nhiêu % giá trị dự án. Nếu thực hiện được điều này, nhân viên sẽ nắm rõ được mức thưởng có thể đạt được nếu hồn thành tốt cơng việc, từ đó kích thích bản thân nỗ lực hơn trong cơng việc. Như vậy, hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cũng được nâng lên rõ rệt.
Cơng ty nên thực hiện việc bình xét thi đua khen thưởng vào mỗi quý và nên thực hiện việc tuyên dương khen thưởng kịp thời và cơng khai trước tồn thể nhân viên trong công ty. Để thực hiện điều này, cơng ty có thể xây dựng bảng tin để dán danh sách cá nhân hoặc các đội, nhóm có thành tích làm việc tốt. Điều này có tác dụng kích thích kịp thời cho những nhân viên, nhóm có thành tích làm việc tốt và cũng là cách để tạo động lực cho các nhân viên còn lại phấn đấu để được tuyên dương, khen thưởng.
c. Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ
Trong những năm qua, công ty đã rất quan tâm đến đời sống nhân viên, chú trọng cải thiện và đa dạng hóa các hình thức phúc lợi và dịch vụ. Tuy nhiên, Công ty cần chi dùng hợp lý, tránh lãng phí, cố gắng làm thế nào để các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cho nhân viên đạt hiệu quả cao mà khơng tốn kém q nhiều về kinh phí.
Có thể linh động giữa các hình thức phúc lợi cho nhân viên. Ví dụ nhân viên khơng tham gia các chuyến tham quan, nghỉ mát do công ty tổ chức thì có thể chuyển đổi thành hình thức chi trả khác như trả bằng tiền nếu nhân viên thích. Hoặc đối với những nhân viên có con nhỏ thì có thể tăng thêm các kỳ nghỉ hoặc chi trả cho các dịch vụ chăm sóc trẻ em,… Như vậy, người lao động sẽ cảm nhận được sự quan tâm và tạo điều kiện của công ty dành cho họ, từ đó yêu quý và gắn bó hơn với tổ chức, nỗ lực làm việc vì tổ chức.
3.2.3.2 Kích thích về tinh thần a. Bầu khơng khí làm việc
Tại Kim Long, khơng khí vui vẻ, cởi mở, thân thiện giữa mọi người ln được duy trì.
- Đối với mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên: Hình thức làm việc theo nhóm phần nào đã mang lại hiệu quả. Tuy nhiên, để nhân viên có thể hiểu và thơng cảm hơn cho công việc của nhau, công ty nên thường xuyên luân chuyển thành viên của các nhóm với nhau.
- Đối với mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo: Để thúc đẩy sự hợp tác của nhân viên, ban lãnh đạo nên tạo khơng khí cởi mở, gần gũi, sẵn sàng tiếp cận với nhân viên. Hãy luôn tôn trọng nhân viên, hoan nghênh và sẵn sàng tiếp nhận những sáng kiến đóng góp của nhân viên; khen ngợi nếu nhân viên xứng đáng hoặc hồn thành tốt cơng việc; cho họ biết lãnh đạo mong đợi gì ở họ và đánh giá cơng việc của họ như thế nào. Điều này làm cho nhân viên cảm thấy họ được lãnh đạo tín nhiệm, trọng dụng và có cơ hội phát triển bản thân. Từ đó, họ sẽ nỗ lực hết mình cho cơng việc vì sự tin tưởng, quan tâm mà lãnh đạo dành cho họ.
Trong những năm qua, công tác đào tạo luôn được công ty chú trọng do đặc thù cơng việc địi hỏi người lao động phải có trình độ, chun mơn vững vàng, các kỹ năng cần thiết cũng như ln phải nắm bắt được trình độ khoa học cơng nghệ hiện đại. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa hiệu quả của hoạt động này thì cơng ty cần:
- Đánh giá một cách toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, so sánh giữa kết quả thực tế nhân viên đạt được với lợi nhuận kỳ vọng của cơng ty, từ đó tìm ra những kiến thức và kỹ năng mà nhân viên cịn thiếu sót để quyết định đào tạo.
- Cơ hội thăng tiến không nên chỉ áp dụng cho cán bộ quản lý mà cần mở rộng đối tượng có cơ hội thăng tiến. Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, công ty nên so sánh giữa kỹ năng, kinh nghiệm họ hiện có với kỹ năng, kinh nghiệm họ cần để thực hiện vai trị mới. Sau đó lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp.
- Kế hoạch đào tạo không chỉ căn cứ vào nhu cầu thực tế công việc, cũng không chỉ căn cứ vào nhu cầu phát triển của cá nhân mà cần kết hợp hai nhu cầu đó với nhau. Điều đó sẽ làm cho nhân viên có hứng thú với việc học, từ đó nâng cao hiệu quả đào tạo. Ngồi ra, sau q trình đào tạo cần tạo điều kiện cho nhân viên có thể ứng dụng kết quả đào tạo vào trong công việc.
KẾT LUẬN
Nguồn lực lao động có vai trị ngày càng quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Do vậy, tổ chức cần có những biện pháp nhằm phát huy yếu tố con người, một trong những biện pháp đặc biệt quan trọng đó chính là cơng tác tạo động lực.
Nhận thức được tầm quan trọng đó, cơng ty cổ phần chứng khốn Kim Long đã rất chú trọng và quan tâm đến công tác tạo động lực nhằm tạo ra một đội ngũ