CHƢƠNG I : LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KHỦNG HOẢNG TRUYỀN THƠNG
2.3.Đánh giá cách thức xử lý khủng hoảng của hai cơng ty
2.3.1. Những vấn đề đã xử lý được
Malaysia Airlines đã rất thành cơng và nhận được nhiều lời khen ngợi trong quá trình xử lý khủng hoảng của mình. Tất cả những động thái của hãng đều tuân theo những chuẩn cổ điển cơ bản trong giáo trình quản trị khủng hoảng trong kinh doanh (Jamie Morse). So sánh với những gì hãng hàng khơng Asiana Airlines đã làm khi máy bay của họ bị tai nạn hồi tháng 7/2013 khiến 2 người chết và hơn 50 người bị thương, Asiana đã quá chậm trễ trong việc đưa tin đến cho báo chí, các bên liên quan, sân bay San Francisco, Cục Hàng khơng Liên bang Mỹ, Boeing, các đơn vị cứu nạn và cả cơng chúng. Cuối cùng, cơng chúng cĩ rất nhiều thơng tin từ báo chí, các cơ quan chức năng cĩ liên quan nhưng khơng ai cĩ được thơng tin chính thức từ hãng hàng khơng Asiana. Việc này khiến uy tín của hãng càng bị tổn hại hơn.
Cách xử lý của Malaysia Airlines trong vụ thất lạc chuyến bay MH370 lại hồn tồn ngược lại. Hãng hàng khơng Malaysia đã từng bước một dẫn đầu các nguồn thơng tin, đưa ra các thơng cáo chính thức và tạo kênh kết nối với các bên. Điều đĩ tạo cho cơng chúng cĩ thiện cảm hơn với Malaysia Airlines. Cơng chúng sẽ ghi nhận nỗ lực minh bạch, hợp tác và trách nhiệm với sự kiện của Malaysia Airlines.
Khơng riêng Malaysia Airlines, xu hướng tương tác với khách hàng qua các kênh truyền thơng thời gian thực đang rất phổ biến với các hãng hàng khơng. Shashank Nigam - CEO hãng tư vấn hàng khơng SimpliFlying cho rằng: "Khoảng 250 hãng bay trên thế giới cĩ sử dụng Twitter, nhiều hơn cả số hãng cĩ chương trình cho khách hàng thân thiết. Nếu nĩi về khả năng tương tác, Twitter là cơng cụ tốt nhất". Vai trị của Twitter càng được thể hiện rõ khi ngày 22/7, hàng loạt hãng
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
bay - American Airlines, United Continental và KLM Royal Dutch đã dùng cơng cụ này để thơng báo hủy các chuyến tới Israel vì lý do an tồn. American Airlines cĩ
886.000 người theo dõi trên Twitter, United cĩ 477.000 và KLM cĩ 1,06 triệu.
Ngồi chức năng thơng báo, các hãng cịn dùng Twitter để trả lời thắc mắc của khách hàng. Thước đo chủ yếu về độ tương tác của các hãng bay trên trang web này là tốc độ trả lời.
Theo số liệu từ 16/7-22/7 của SimpliFly và Unmetric, Malaysia Airlines và American Airlines cĩ thành tích tốt nhất trên tiêu chí này, với 76% số câu hỏi được trả lời trong vịng 15 phút. Trong khi đĩ, hãng hàng khơng giá rẻ AirAsia (Malaysia) thường mất hơn một giờ, hoặc thậm chí kéo dài cả ngày.
Hình 2.8. Khảo sát về độ tƣơng tác trên Twitter của các hãng bay ( Nguồn: Wall Street Journal)
Ngồi ra Malaysia Airlines cũng rất thành cơng khi rời được sự chú ý của mọi người khỏi vụ việc cĩ hai phụ nữ trên khoang lái của phi cơng khi tuyên bố rằng chưa phải là lúc để điều tra về việc này và nên tập trung vào tìm kiếm và cứu nạn chiếc máy bay mất tích.
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Sự phát triển mạnh mẽ của cơng nghệ ngày nay đang thay đổi cách thức quản lý khủng hoảng. Sự phát triển của các cơng nghệ mới như điện thoại di động, máy tính, Internet và các thiết bị kĩ thuật số khác đã thay đổi cách mọi người kết nối với nhau. Theo một nghiên cứu của Smith (2010), 31% người được khảo sát đang sử dụng các nền tảng trực tuyến như blog, tin nhắn văn bản, phương tiện truyền thơng xã hội và các thiết bị di động. Các đặc điểm của các hình thức truyền thơng này là người dùng tốn ít tiền hoặc miễn phí khi truyền đạt ý tưởng và trao đổi ý kiến. Trong cuộc khủng hoảng, các nền tảng trực tuyến cung cấp nhiều cơ hội để giao tiếp và là một cách thức mới để tiếp cận tồn cầu (Wright & Hinson, 2009). Các phương tiện truyền thơng xã hội cho phép người dùng chia sẻ những hiểu biết, ý kiến, ý tưởng và kinh nghiệm với những người khác. Theo Collier (2009), người dùng cĩ thể chia sẻ các tin tức về cuộc khủng hoảng cho cộng động hàng triệu người mà khơng cần sự xuất hiện của nhà báo nào. Những tin tức truyền miệng được coi là đáng tin cậy hơn những tin tức từ phương tiện truyền thơng.
Theo Veilet (2011), điều quan trọng khi quản lý khủng hoảng là phải “lắng nghe mối quan tâm của cơng chúng và hiểu được khán giả”. Đối phĩ với cơng chúng sẽ giúp bảo vệ danh tiếng cũng như giảm thiểu các tin đồn. Các phương tiện truyền thơng xã hội cho phép các tổ chức trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, từ đĩ cĩ thể theo dõi và ứng phĩ với những tin đồn. Ví dụ sau cơn bão Katrina đã cĩ rất nheieuf thơng tin sai lệch về vụ thiên tài này. Hội Chữ thập đỏ Mỹ đã thuê một chuyên gia để quản lý các trang mạng xã hội. Cơ đã trả lời người dùng blog bằng cách giới thiệu bản thân: “Xin chào, đây là Wendy từ Hội Chữ thập đỏ Mỹ và tơi chỉ muốn tiếp cận với bạn để cho bạn biết...” Điều này làm cho mọi người dễ tin tưởng vào những thơng tin chuyên gia này đưa ra vì cảm thấy cơ gần gũi như những người dùng mạng khác (Society for Communications Research, 2008).
Ngồi việc thực hiện tốt chiến lược ghi điểm với cơng chúng nhờ các hoạt động trên mạng xã hội, Malaysia Airlines cũng giành được sự thơng cảm của hành khách đi máy bay – những khách hàng tiềm năng gần gũi nhất của hãng bằng việc tuyên bố sẽ hồn tiền đầy đủ cho những khách hàng muốn hủy vé, do lo sợ sau vụ MH17 hay hành khách cũng được thoải mái đổi vé cho các chuyến trong năm 2014.
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Bên cạnh đĩ hãng xe Toyota cũng đã làm tốt trong việc thơng tin và hợp tác với nhân viên trong cuộc khủng hoảng. Các nhân viên đã tham gia vào xử lý khủng hoảng bằng cách xuống đường tập trung tại Washington D.C. để Nhà Trắng thấy Toyota cĩ tác động quan trọng như thế nào tới kinh tế Mỹ. Hãng xe này cũng đã rất tích cực trong việc sửa chữa lại tồn bộ xe đã thu hồi và cam kết. Đồng thời, Toyota cũng nâng cao trách nhiệm xã hội của mình bằng cách nhấn mạnh rằng hãng xe này đang "tìm cách hài hịa giữa con người, xã hội và mơi trường tồn cầu, cũng như sự phát triển bền vững của xã hội" (Toyota website).
2.3.2. Những mặt hạn chế cịn tồn tại
Tuy cĩ nhiều mặt tốt trong cách thức xử lý khủng hoảng, cả hai cơng ty Toyota và Malaysia Airlines đều cịn những mặt hạn chế tồn tại làm mất điểm với người tiêu dùng. Trong đĩ lỗi lầm lớn nhất là phản ứng chậm và chưa thống nhất.
Trong lĩnh vực sản xuất ơ tơ, hầu hết các “đại gia” đều từng phải ít nhất một lần thu hồi xe số lượng lớn, tuy nhiên đa số đều phản ứng và xử lý khủng hoảng kịp thời. Thập niên 1980, tập đồn Volkswagen từng phải thu hồi số lượng lớn dịng xe hạng sang Audi cũng vì lỗi thảm sàn dẫn tới ga tăng tốc đột ngột. Hãng Ford mùa thu năm 2009 cũng phải thu hồi 4,5 triệu xe. Và vào năm 2010, hãng GM cũng đang phải thu hồi khoảng 1,3 triệu xe ở Bắc Mỹ đối với bốn dịng xe, do lỗi ở hệ thống trợ lái; hay hãng Nissan đồng hương của Toyota đã phải thu hồi 540.000 xe thuộc nhiều dịng khác nhau, chủ yếu do lỗi bàn đạp chân phanh và thiết bị đo nhiên liệu (Vũ Hội, 2010). Với trường hợp của Toyota, lẽ ra tập đồn này cĩ thể phản ứng nhanh hơn, nhưng phải mất gần 2 tuần sau khi vụ thu hồi số lượng lớn đầu tiên được thơng báo, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Toyota mới xuất hiện trước cơng chúng. Điều này dẫn đến cảm giác Toyota đã chậm trễ khi xác định và xử lý tình huống trước khi nĩ bùng phát thành khủng hoảng, hoặc cố tình che giấu cho đến khi khơng thể đừng được nữa. Lẽ ra tình huống đã khơng nhanh chĩng xấu đi nếu ban lãnh đạo Toyota xuất hiện sớm và giải thích cho người tiêu dùng điều gì đang diễn ra và chúng sẽ được xử lý như thế nào.
Ngồi ra, sự suy giảm chất lượng và an tồn xe của Toyota ảnh hưởng đến người tiêu dùng Bắc Mỹ. Tuy nhiên, mọi quyết định thu hồi lại đều xuất phát từ
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Nhật Bản. James Lentz, chủ tịch kiêm COO của Toyota tại Bắc Mỹ cũng khơng cĩ quyền quyết định gì liên quan tới việc này. Cơ cấu doanh nghiệp thiếu tính liên kết này khiến bộ trưởng Giao thơng vận tải Hoa Kỳ, Ray LaHood, nhận xét rằng: "Những con người chuyên nghiệp, tài năng ở Bắc Mỹ đang điều hành cơng ty mà khơng cĩ cơ hội ra quyết định, những vấn đề của Toyota Bắc Mỹ cĩ khi cịn khơng được phía Nhật Bản lắng nghe thường xuyên".
Sự nghiêng lệch trong quyền hành cũng như sự thiếu hụt giữa liên kết giữa hai bên cịn được phản ánh trong lần Toyota làm việc với NHTSA. Bộ trưởng LaHood và NHTSA đã buộc sang tận Nhật Bản gặp gỡ chủ tịch Toyoda để nhận được quyết định của cơng ty. Phản ứng chậm chạp của Toyota Nhật Bản xuất phát từ sự khác biệt văn hĩa giữa Nhật Bản và Mỹ.
Quá trình ra quyết định ở Nhật thường lâu hơn Mỹ, vì các cơng ty Nhật Bản muốn đạt được sự đồng thuận trước khi hành động nhằm thể hiện sự tơn trọng, khiêm tốn. Cịn ở Mỹ thì khác, khơng nhanh nhạy với thời gian là dấu hiệu của thiếu quyết đốn và thờ ơ. Ngồi ra, các cơng ty Nhật cũng thiếu sự chuẩn bị và khơng quen với việc giải quyết áp lực của cơng chúng.
Nhĩm nghiên cứu ở trường kinh doanh USC Marshall đã đưa ra một số giải pháp gợi ý cho vụ khủng hoảng của Toyota, đĩ là:
- Dành thêm thời gian để thử nghiệm mọi giải pháp cĩ thể để đảm bảo an tồn
- Gửi các bản tin nĩi về sự an tồn, thu hồi xe thơng qua các đại lý
- CEO cơng ty cần làm ngay một bài phát biểu, lên ngay kế hoạch để thơng
báo cho các cấp quản lý
- Tổ chức tập huấn an tồn cho mọi nhân viên cơng ty
- Tạo điều kiện cho khách hàng nêu ý kiến, thắc mắc, lo ngại, phàn nàn...
thuận tiện hơn để thể hiện rằng mình quan tâm tới vấn đề an tồn
- Tạo một chiến dịch truyền thơng để thể hiện những thay đổi sắp tới nhằm lấy
lại lịng tin của cộng đồng
- Gặp gỡ và hợp tác với NHTSA để tìm ra những chiến lược tối ưu nhất
Cịn đối với hãng hàng khơng Malaysia, hãng nhận được nhiều lời khen về cách ứng xử tinh tế và nhanh nhạy trên mạng xã hội, nhưng lại bị mất điểm vì những thơng báo mập mờ của chính quyền liên quan đến số phận chiếc máy bay
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
MH370 mất tích. Cuối tháng 5/2014, tức là sau 3 tháng sau khi sự việc xảy ra, chính quyền Malaysia mới cho cơng bố các thơng tin vệ tinh. Tuy nhiên các thơng tin này lại khơng đầy đủ khi mà bảng dữ liệu do Inmarsat của Anh cung cấp cĩ đến 28 cột số, Malaysia chỉ đưa cĩ 1/3 tức chỉ cĩ 9 cột số liệu Minh Anh (2014). Ngồi ra các thơng tin về hành trình của máy bay cũng bị đưa ra rất mập mờ, khơng nhất quán. Malaysia Airlines cũng chưa làm tốt cơng tác trấn an người thân của các nạn nhân khi họ chỉ trích dữ dội khi nhận được thơng báo hung tin chỉ bằng tin nhắn và văn bản hay bị đuổi về ở sân bay.
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
CHƢƠNG III: BÀI HỌC XỬ LÝ KHỦNG HOẢNG TRUYỀN THƠ NG CHO CÁ C DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
3.1. Xu hƣớng và thực trạng xử lý khủng hoảng truyền thơng tại Việt Nam hiện nay
Kể từ khi Việt Nam thực hiện chính sách Đổi Mới năm 1986, nền kinh tế cĩ những bước thay đổi rõ rệt, chuyển sang kinh tế hàng hĩa nhiều thành phần, hoạt động theo cơ chế thị trường. Do đĩ, ngồi các áp lực về kết quả kinh doanh, chất lượng nhân lực, áp lực vốn, các yếu tố thị trường, các doanh nghiệp hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam (kể cả Việt Nam và FDI) phải đối mặt với một nguy cơ mới: khủng hoảng truyền thơng (Nguyễn Đình Thành, 2012).
Cuộc khủng hoảng truyền thơng của ngân hàng ACB vào tháng 10 năm 2003 được nhiều chuyên gia quan hệ cơng chúng coi là cuộc khủng hoảng lớn đầu tiên xảy ra với các thương hiệu của Việt Nam, cuộc khủng hoảng đã khiến hàng loạt cơng ty phải xem xét đến một trường hợp rủi ro mà họ chưa bao giờ phải đối mặt trong hoạt động kinh doanh của mình. Vào những ngày đầu tháng 10 năm 2003, trong giới ngân hàng tại Việt Nam xuất hiện tin đồn là ơng Phạm Văn Thiệt, tổng giám đốc Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) đã bỏ trốn. Trong những ngày đầu, thơng tin này lan truyền giới hạn trong giới ngân hàng, nhưng vào đầu tuần sau, thơng tin đã bùng phát và lây lan với tốc độ chĩng mặt tại thành phố Hồ Chí Minh, và được “nâng cấp” lên với tin ơng Phạm Văn Thiệt đã bị bắt. Người dân hoảng hốt đổ xơ tới rút tiền tại các phịng giao dịch của ngân hàng ACB, gây ra ùn tắc giao thơng, càng khiến cho tin đồn lan mạnh. Đỉnh điểm là ngày 14 tháng 10 năm 2003, khi người dân xếp hàng tới tận nửa đêm để địi lại các khoản tiền mình đã gửi tại ngân hàng. Chỉ trong một thời gian ngắn hơn 900 tỷ đồng đã bị rút ra. Ngân hàng ACB đứng trước khả năng khơng cịn đủ tiền mặt để chi trả cho khách hàng, và nếu khơng cĩ sự can thiệp kịp thời và mạnh mẽ của Ngân hàng Nhà nước, nguy cơ về sự sụp đổ của ACB, một sự kiện cĩ thể châm ngịi cho một phản ứng domino sẽ tác động cực kỳ nguy hiểm cho tồn bộ hệ thống tài chính ngân hàng của Việt Nam (Kiều Hải Yến, 2013).
Ở thời điểm xảy ra khủng hoảng, ngân hàng ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần tốt nhất tại Việt Nam, kết quả kinh doanh trong chín
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
tháng đầu năm của ngân hàng hết sức khả quan (lãi hơn 170 tỷ đồng) (Báo cáo tài chính ACB, 2003) và khơng cĩ bất cứ một lý do nào cho loại tin đồn thất thiệt như vậy. Ngân hàng ACB vào thời điểm này đã dùng rất nhiều phương pháp để trấn an cơng chúng như giám đốc Phạm Văn Thiệt luơn luơn ngồi trong văn phịng ở hội sở chính, sử dụng điện thoại cố định chứ khơng phải điện thoại di động, chủ động xuất hiện ở một loạt các sự kiện để đưa hình ảnh cá nhân trên các phương tiện thơng tin đại chúng... nhưng những điều đĩ cũng khơng giúp được gì nhiều khi tin đồn làm cơng chúng hoảng loạn. Đến ngày 14/10/2003, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Lê Ð ức Thuý, các phĩ chủ tịch UBND TP.HCM đã trực tiếp đến ACB, lên tiếng bác bỏ tin đồn thất thiệt này, tình hình cĩ bớt căng thẳng hơn. Tuy nhiên, cho đến sáng 15.10, dịng người vẫn rồng rắn xếp hàng tại hội sở ACB tiếp tục tạo ra áp lực căng thẳng về việc rút tiền. Trên tay mọi người đều cĩ cầm các tờ báo phát hành sáng sớm và đều đã rõ đây chỉ là tin đồn thất thiệt, thế nhưng, vẫn giữ ý định rút tiền. Một số người phát biểu rằng, tuy đã biết được là tin đồn nhưng do ai cũng rút tiền nên họ vẫn cảm thấy khơng yên tâm dù đã được thơng tin liên tục (Theo Sài Gịn