Để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức ta có nhóm KPI (Key Performance Indicators) về nguồn nhân lực, đó là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức so với mục tiêu đã đề ra. Dưới đây là những chỉ số thường được sử dụng tại nhiều tổ chức trên thế giới và cả tại Việt Nam.
1.5.1KPI về tuyển dụng
Tổng số hồ sơ xin việc/ đợt tuyển dụng: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả
truyền thông của tổ chức. Số lượng hồ sơ xin việc nhận được là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng tổ chức tốt, có sức hấp dẫn đối với ứng viên, có thể là do khâu truyền thơng tốt, hoặc do chính sự hấp dẫn của cơng việc.
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu: Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo
tiêu chuẩn của tổ chức. Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ tổ chức đã truyền thông những cốt lõi của tổ chức đến các ứng viên, điều này giúp tổ chức đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Ngược lại, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ tổ chức đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện cơng việc là gì.
Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng: Chỉ tiêu này xác định xem để thu được
một CV bạn mất bao nhiêu đồng.
Thời gian để tuyển nhân viên: Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung
bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xâydựng kế hoạch nguồn nhân lực.
Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng: Chỉ số này đo lường số hồ sơ nhận được,
số hồ sơ đạt yêu cầu trên mỗi chức danh. Chỉ số trên cho thấy với mỗi hồ sơ thu được thì từng kênh quảng cáo tổ chức mất bao nhiêu tiền. Ta so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quả nhất.
1.5.2KPI về đào tạo
Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên: chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong
một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh. Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch.
Giờ đào tạo trung bình / NV: xem xét số giờ đào tạo trung bình / chức danh. Khi
xem xét chỉ số này chúng ta sẽ thấy rằng mức độ thời gian đào tạo đã hợp lý chưa, nhất là đối với các chức danh có trình độ thấp.
Chi phí huấn luyện / NV: Chi phí huấn luyện cho chúng ta biết tổ chức đang đầu
tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu.
Tỷ lệ nhân viên đào tạo: tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo/tổng
số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó.
Hiệu quả đào tạo: tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được
đào tạo (do quản lý đánh giá). Tất nhiên, trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, chúng ta cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công việc.
1.5.3KPI về đánh giá công việc
Việc đánh giá công việc là tùy thuộc vào phương pháp của mỗi tổ chức, nhưng sau khi đánh giá, đây là những số liệu chúng ta cần quan tâm.
Tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ: Tỷ lệ quá thấp của toàn tổ chức
hoặc từng bộ phận làm bạn cần chú ý. Đôi khi chúng ta cũng cần phải xem lại, các tỷ lệ quá thấp là do sếp bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, ngược lại hầu như khơng có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng làm chúng ta lưu ý (sếp có xu hướng bình qn chủ nghĩa).
Tỷ lệ nhân viên hồn thành 100 % cơng việc: Tỷ lệ này cho chúng ta biết số nhân
viên đảm bảo công việc là bao nhiêu? Chúng ta nên so sánh tỷ lệ này giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau.
Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên: -Đối với các công ty ngành dịch vụ, tỷ lệ
ngày vô cùng quan trọng, bạncần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận đểxem xét một cách chính xác hơn.
Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy: Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng.
Mức thu nhập trung bình:Khi xem xét mức thu nhập trung bình tồn cơng ty,
giúp bạn xem xét mứcthu nhập trung bình của cơng ty bạn đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.
Mức thu nhập giờ cơng trung bình:Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình
với các doanh nghiệp trong ngành.
Mức thu nhập theo chức danh: Mức thu nhập trung bình khơng phản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong cơng ty của bạn. Ngồi ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh đểxây dựng quy chế lương
Tỷ lệ chi phí lương: Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa,
có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không? 1.5.5KPI về lòng trung thành
Tỷ lệ vòng quay nhân viên: Tỷ lệ vòng quay nhân viên = tổng số nhân viên đã
tuyển / tổng số nhân viên theo kế hoạch. Tỷ lệ càng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhân viên thấp. Tỷ lệ này có thể đo lường tỷ lệ của tồn cơng ty, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ theo từng chức danh
Tỷ lệ vòng đời nhân viên: tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ
trong tổ chức của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên tổ chức đã tuyển. Đối với chức danh nếu vòng đời q thấp điều này có thể khơng phải do phía tổ chức mà do bản chất của xã hội. Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đời của NV thấp.
Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi:Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có
điều kiện, tuyvậy sẽ vẫn cịn một bộ phận nhân viên cịn lưỡng lự ra đi khơng nằm trong tỷ lệ này.
Tỷ lệ nhân viên trung thành: Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát
cánh với tổ chức cho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ. 1.5.6KPI về năng suất của nguồn nhân lực
Doanh số /1 nhân viên: Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu
đồng trong 1 năm. Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kd một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực.
Lợi nhuận/NV: Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên Năng suất: Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của
từng công ty. Bạn tham khảo trong phần kpi sản xuất.Đối với các đơn vị khơng tính được năng suất qua sản phẩm thì có thểtính qua doanh số của đơn vị đó.
Chi lương tăng ca: Mức lương tăng ca của các bộ phận trong tháng và giải trình
lý do liên quan.
1.5.7KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác
Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên:
- Tỷ lệ bằng cấp đạt/bằng cấp yêu cầu của một chức danh. - Tỷ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh.
- Tỷ lệ theo trình độ văn hố nói chung của tồn bộ CNV.
Tỷ lệ nam nữ: Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp của bạn có quá thiếu nam
hay nữ khơng? Nói chung bạn nên hướng về sự cân bằng tương đối.
Tuổi trung bình của lực lượng lao động: Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của
nhân viên là già hay trẻ, từ đóbạn có những chính sách phù hợp để tạo ra văn hố cho DN của bạn.
1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số đơn vị thành công
Để đối mặt với những thách thức về QTNNL trong khu vực nhà nước thì mỗi đơn vị ln có những bí quyết riêng trong việc quản trị nguồn nhân lực. Luận văn sẽ nêu lên kinh nghiệm quản trị NNL tại những đơn vị sự nghiệp nhà nước tương đồng với BHXH tỉnh Long An, để đơn vị có thể học hỏi kinh nghiệm trong việc quản trị NNL. Tiêu biểu 2 đơn vị sự nghiệp nhà nước đó là: BHXH thành phố Đà Nẵng và Cục thuế
tỉnh Tiền Giang.
BHXH Thành phố Đà Nẵng chú trọng đến việc cơng bằng, khuyến khích nhân viên và xây dựng văn hố doanh nghiệp .
Cơng bằng: Khi áp dụng bất kỳ chính sách nào đơn vị ln tìm hiểu xem liệu
chúng có phù hợp với nhân viên hay không? Đảm bảo tiền lương, thưởng, thủ tục trả lương và môi trường làm việc phù hợp với tiêu chuẩn luật pháp đưa ra. BHXH thành phố Đà Nẵng luôn xem nhân viên là cốt lõi của đơn vị, sẽ chẳng có người dân nào đến với bạn nếu như khơng có sự làm việc của họ. Đặt lợi ích của người dân lên trên hết là đúng nhưng lợi ích của nhân viên cũng cần tỷ lệ thuận theo. Phải luôn luôn nghĩ đến nguyên tắc WIN – WIN (ngun tắc đơi bên cùng có lợi). Đơn vị học được nhiều cách quản lý hay từ những đơn vị khác thành công, bạn muốn áp dụng ngay với nhân viên của mình điều đó là sai lầm. Mỗi đơn vị có một đặc thù riêng khơng thể lấy nguyên mẫu của một đơn vị nào đó mà áp đặt vào đơn vị mình rồi cho đó là đúng, là tốt cho tập thể. Lợi ích của tập thể khơng nằm ở cái nhìn của người quản lý mà nằm ở ý kiến, quan điểm của số đơng.
Biết cách khuyến khích nhân viên: Khi nhân viên nào đó có đóng góp đặc biệt
cho đơn vị thì thủ trưởng cần có chế độ thưởng và khen ngợi tức thì. Cần tìm ra liệu điều gì sẽ thúc đẩy các nhân viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm. Tuy nhiên khuyến khích cũng cần đúng cách, sẽ phản tác dụng nếu như cách khuyến khích nửa vời theo kiểu làm cho có, khơng thật lịng, một khi hiểu rõ về suy nghĩ cách cư xử của bạn nhân viên sẽ chán nản, chống đối lại.
Văn hoá doanh nghiệp: văn hoá được xác định như “một cấu trúc phối kết các
kiến thức cá nhân, niềm tin và hành vi vốn phụ thuộc vào khả năng cá nhân để học hỏi và chuyển tiếp những kiến thức đó nhăm duy trì thành cơng nối tiếp thành cơng”12. Đối với BHXH thành phố Đà Nẵng, văn hoá bao hàm việc thu hút và tuyển dụng các nhân viên – những người sau đó sẽ làm việc tại đây một cách thích hợp nhất và hiệu quả nhất.
Cịn tại Cục thuế tỉnh Tiền Giang thì cơng tác đào tạo và duy trì nguồn nhân lực lại là chìa khố thành cơng của đơn vị. Chúng ta đang sống trong một xã hội mà tri thức phát triển không ngừng, việc xây dựng một nền văn hố cơng ty học hỏi liên tục trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Đối với Cục thuế Tiền Giang, những đầu tư không ngừng vào việc đào tạo là yếu tố quyết định thành công, hoạt động đào tạo kết nối trực tiếp với kế hoạch kinh doanh, chú trọng đến hình thức đào tạo tại chỗ. Bên cạnh đó, Cục thuế tỉnh Tiền Giang ln tạo mơi trường thuận lợi để phát triển nhân tài kết hợp với chế độ tăng lương và thưởng hợp lý, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng và năng lực nhân viên.
Ngoài ra, Cục thuế tỉnh Tiền Giang luôn cung cấp cho nhân viên tất cả công cụ vật chất và cá nhân để thực hiện công việc của họ. Chúng bao gồm dụng cụ, khơng gian làm việc thích hợp, sự ủng hộ của người quản lý, khả năng tiếp cận những kỹ năng và khóa học cần thiết. Ngồi ra, sự hướng dẫn cũng là điều không thể thiếu, đặc biệt trong những ngày đầu đi làm của nhân viên. Nó giúp nhân viên thích nghi với vai trị mới, hịa đồng với đồng nghiệp và mơi trường làm việc một cách thoải mái.
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1, tác giả đã hệ thống lại cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực làm nền tảng để thực hiện luận văn của mình. Trong đó, đưa ra một số khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, vai trò của quản trị nguồn nhân lực nói chung và tập trung phân tích các chức năng của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Ngồi ra chương 1 cũng nêu ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả QTNNL, các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị NNL và kinh nghiệm quản trị NNL ở một số đơn vị thành công.
Những điểm cơ bản trên sẽ là cơ sở để phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Long An ở chương 2 của Luận văn.
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BHXH TỈNH LONG AN.
2.1Giới thiệu về BHXH tỉnh Long An
2.1.1Quá trình hình thành và phát triển của BHXH Việt Nam
Sau Cách mạng tháng 8/1945, Đảng và Nhà nước đã sớm quan tâm đến vấn đề BHXH bằng việc ban hành sắc lệnh 54/SL ngày 01/11/1945 ấn định những điều kiện cho công chức về hưu. Sắc lệnh số 77/SL ngày 22/05/1950 đã ấn định cụ thể các chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí, tử tuất đối với cơng nhân.
Sau hồ bình lập lại ở miền Bắc nước ta, thực hiện Hiến pháp năm 1959, Hội đồng Chính phủ ban hành điều lệ tạm thời về các chế độ trợ cấp BHXH đối với công nhân viên chức Nhà nước kèm theo Nghị định 218/CP ngày 27/11/1961.
Căn cứ vào kinh nghiệm thực hiện Nghị định 43/CP từ trước đến nay, cơ chế BHXH đã được chế định thành một Chương trong Bộ Luật lao động thông qua ngày 23/06/1994. Được cụ thể hoá trong điều lệ BHXH mới kèm theo Nghị định 12/CP ngày 26/01/1995 và Nghị định 19/CP ngày 16/02/1995 về việc thành lập BHXH Việt Nam. 2.1.2Quá trình hình thành và phát triển của BHXH tỉnh Long An
Cùng với sự ra đời của Bảo hiểm Xã hội (BHXH) Việt Nam và BHXH các tỉnh, thành trong cả nước, nhằm thực hiện tốt hệ thống an sinh xã hội của Đảng và Nhà nước tại địa phương, ngày 15/6/1995, Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam đã ban hành Quyết định số 09/BHXH-TCCB về việc thành lập BHXH Long An.
- Tên cơ quan: Bảo hiểm Xã hội tỉnh Long An.
- Trụ sở cơ quan: số 134 Quốc lộ 1A, phường 4, TP. Tân An, tỉnh Long An. - Hình thức pháp lý: Là cơ quan sự nghiệp nhà nước.
2.1.3Cơ cấu tổ chức
Giám đốc: lãnh đạo, chỉ đạo, quản lý chung mọi mặt hoạt động và công tác của Bảo hiểm xã hội tỉnh, theo chức năng, nhiệm vụ được BHXH Việt Nam, Ủy ban nhân dân tỉnh giao. Trực tiếp phụ trách các lĩnh vực:
- Tổ chức, hành chính, quản trị cơ quan; Cơng tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật; Kế hoạch tài chính; Kiểm tra, giải quyết khiếu nại, tố cáo, tiếp công dân;
- Trực tiếp chỉ đạo Phịng Tổ chức - Hành chính; Phịng Kế hoạch - Tài chính; Phịng Kiểm tra, phịng Tiếp nhận – Quản lý hồ sơ.
Phó giám đốc thứ nhất phụ trách các lĩnh vực:
- Công tác phát triển đối tượng, quản lý thu BHXH, BH thất nghiệp, BHYT; - Trực tiếp chỉ đạo Phòng Thu, phòng Cấp sổ- thẻ.