3.3. Một số gi ải pháp để th ực hi ện chi ến lƣợc kinh doanh đến năm 2020
3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
3.3.2.1.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý
Thực hiện đề án củng cố, nâng cao năng lực hoạt động của các Cơng ty và Điện lực trong Tập đồn Điện lực Quốc gia Việt Nam ban hành kèm quyết định số 212/QĐ- EVN ngày 29/03/2013 của Hội đồng thành viên Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Một số nội dung chủ yếu nhƣ sau:
- Căn cứ mơ hình tổ chức Tập Đồn Điện lực Việt Nam và Tổng Cơng ty Điện lực miền Nam, Công ty xây dựng và ban hành thống nhất mơ hình tổ chức tại Cơng ty và các Điện lực. Thống nhất và tăng cƣờng cơ chế phân cấp cho các Điện lực về: Tổ chức nhân sự; Kế hoạch; Tài chính; Kinh doanh; Quản lý kỹ thuật - Kỹ thuật an toàn; Đầu tƣ xây dựng và sửa chữa lƣới điện.
- Thực hiện rà soát lại lực lƣợng lao động hiện có, sắp xếp lại cho phù hợp ngành nghề kết hợp cải tiến phƣơng thức và phƣơng tiện làm việc để nâng cao năng suất và hiệu quả. Áp dụng đầy đủ bộ tiêu chuẩn cấp bậc công việc đối với từng chức danh công việc nhằm sắp xếp đúng ngƣời, đúng việc phù hợp với trình độ chun mơn của ngƣời lao động. Xây dựng, điều chỉnh và bổ sung các quy định, quy chế cịn thiếu hoặc khơng cịn phù hợp. Xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty, Điện lực thông qua hệ thống các tiêu chí.
3.3.2.2.Giải pháp hồn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực
Hồn thiện quy trình tuyển chọn nhân viên: Chính sách tuyển chọn nhân viên phải đƣợc Cơng ty đặc biệt xem trọng vì đây là khâu quyết định chất lƣợng đầu vào của NNL. Việc tuyển chọn trong thời gian qua tuy đã đƣợc quan tâm, tuy nhiên vẫn chƣa tuyển chọn đƣợc nhân lực có chất lƣợng tốt, do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân do hạn chế của Hội đồng tuyển chọn. Bộ phận đƣợc tuyển ngƣời chƣa có thành phần trong hội đồng tuyển chọn. Các tiêu chuẩn tuyển chọn phải đƣợc xây dựng cụ thể, rõ ràng, quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ
61
Thƣờng xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của Công ty nhƣ: Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi,... nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cƣơng vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác phù hợp hơn. Đối với những cơng việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngồi bảng mơ tả cơng việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của ngƣời đứng đầu nhóm. Khi đã bố trí đúng ngƣời, đúng việc, ngƣời lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lƣơng, thƣởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản thân họ khi đó cũng khơng cần thiết phải làm ngồi giờ hoặc làm thêm bên ngoài. Ngoài ra cũng cần chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ. Tự tin giao việc cho những ngƣời trẻ tuổi, kèm cặp và hƣớng dẫn họ để họ sớm tích lũy kinh nghiệm.
- Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của Công ty Điện lực BRVT: Cần xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên, có nghĩa là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ thuyên chuyển nhân viên cần nêu rõ các ứng viên cho từng cấp. Mỗi cấp quản trị phải có nhiều ứng viên và mỗi ứng viên có thể hƣớng tới đảm nhận nhiều trọng trách khác nhau. Chú trọng đề bạt, bổ nhiệm những nhân viên trẻ có năng lực và đạo đức vào những vị trí lãnh đạo then chốt.
3.3.2.3.Hồn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên
Khơng có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến làm cho ngƣời giỏi rời khỏi Công ty, điều này đã buộc các nhà lãnh đạo phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trí cơng việc có mức độ phức tạp hơn. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lƣợc phát triển NNL ở những nơi biết chăm lo đến yếu tố con ngƣời và mong muốn giữ chân ngƣời giỏi. Mặt khác, một con ngƣời, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tƣờng, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Để hồn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải pháp nhƣ sau:
- Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh: Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào
Công ty sẽ trao cho ứng viên đó bản tiêu chuẩn chức danh bao gồm 3 nội dung chính: Nội dung 1: Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung 1 giúp cho cấp trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng viên đƣợc đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp tự khắc phục.
Nội dung 2: Nhiệm vụ và chức năng của ngƣời đảm nhiệm chức vụ đó. Nhƣ vậy ngƣời đƣợc đề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ và quyền hạn của mình, có thể triển khai nhanh chóng cơng việc.
Nội dung 3: Quyền lợi và hƣớng thăng tiến trong tƣơng lai để phấn đấu cũng nhƣ yên tâm trong cƣơng vị mới. Điều này tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu chƣa làm đƣợc, hầu hết các ứng viên đƣợc bổ nhiệm theo cảm tính, ngƣời đƣợc đề bạt khơng nắm vững hoàn toàn nhiệm vụ chức năng nên thƣờng làm theo đƣờng mòn kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm của quản trị gia cũ.
- Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên: Cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế
cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận cơng việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt. Thông qua sơ đồ, cấp trên có thể biết đƣợc những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết đƣợc hƣớng thăng tiến trong tƣơng lai để nỗ lực phấn đấu.
- Thực hiện việc mở rộng công việc, giao thêm cho nhân viên một cơng việc có mức độ phức tạp tƣơng tự với cơng việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thơng qua đó tăng thêm thu nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt.
- Thực hiện luân chuyển công việc, ủy quyền công việc cho nhân viên: Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ đƣợc huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ đƣợc nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ
có khả năng tồn diện. Thơng qua đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết. Ngồi ra cịn cần lƣu ý bố trí cơng việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình.
3.3.2.4.Giải pháp hồn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
- Xác định nhu cầu đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần xây dựng công cụ
cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, phiếu điều tra nhóm, phiếu điều tra theo cấp quản lý. Tiếp theo phải lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo, phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo. Bộ phận quản lý đào tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá.
- Áp dụng phƣơng pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí cơng việc: Thơng thƣờng nhu cầu đào tạo ở Công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó khơng thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ƣu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng nhƣ từng vị trí cơng việc khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ƣu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trƣớc, nguyên tắc đó gọi là Phƣơng pháp đào tạo theo khe hở năng lực
Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó. Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và kỹ năng mà thơi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng này đƣợc vận dụng vào thực tế nhƣ thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực. Việc phân tích này phải đƣợc xem xét cho từng nhân viên tại từng vị trí mới có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo.
Đào tạo chuẩn hố trình độ, kỹ năng quản lý nâng cao cho cán bộ quản lý cấp phòng, đội Điện lực: Đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho các cán bộ quản lý cấp phòng, đội Điện lực; Đào tạo kỹ năng quản trị nhân sự cơ bản cho cán bộ quản lý cấp phòng ban, đơn vị phụ trợ; Đào tạo kỹ năng mềm và làm việc (kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, hoạch định và kiểm sốt cơng việc, phân tích, tổng hợp, giải quyết vấn
đề và ra quyết định, trình bày, kỹ năng sƣ phạm …) cho CBCNV; Đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng tay nghề cho CBCNV theo những chuyên ngành thích hợp; Mở rộng và nâng cao nội dung chƣơng trình bồi huấn nghiệp vụ cho đối tƣợng CBCNV thuộc Điện lực (ƣu tiên lĩnh vực kinh doanh điện năng).
- Tổ chức đánh giá sau đào tạo:
Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chƣơng trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lƣợng, hiệu quả đào tạo thông qua các phƣơng pháp cụ thể: Phƣơng pháp trắc nhiệm; Phƣơng pháp đánh giá rút kinh nghiệm; Phƣơng pháp đánh giá bằng giá trị; Học viên tự đánh giá. Mẫu đánh giá có thể đƣợc sử dụng cho việc đánh giá vào giữa và cuối khóa học.
- Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dƣỡng:
Cơng tác đào tạo, huấn luyện có vai trị rất lớn đối với hoạt động quản trị NNL. Để nâng cao chất lƣợng và mức độ chuyên nghiệp trong đào tạo, huấn luyện, PC BRVT cần thực hiện:
+ Thực hiện đào tạo, huấn luyện theo quy hoạch: Chủ động thực hiện quy hoạch và đào tạo nhân viên, xác định thời gian, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp. Hoạt động truyền tải, phân phối điện năng có đặc điểm một phần khơng nhỏ lao động làm việc theo ca kíp nên chƣơng trình đào tạo phải đảm bảo khơng trở ngại đối với hoạt động SXKD.
+ Quy định thêm quyền và trách nhiệm của bộ phận đào tạo Công ty để góp phần nâng cao chất lƣợng các chƣơng trình đào tạo. Với các chƣơng trình đào tạo ngắn hạn có sự tham gia của các trung tâm đào tạo, cần phối hợp và thống nhất nội dung cũng nhƣ hình thức đào tạo.
+ Về lâu dài, Cơng ty cần phát triển các hình thức, nội dung đào tạo theo định hƣớng phát triển của doanh nghiệp, đào tạo đa kỹ năng và đào tạo cách thức phối hợp làm việc theo nhóm để có thể bố trí kiêm nhiệm cơng việc, tinh giản biên chế. Điều này vừa giúp nhân viên thực hiện đƣợc công việc đa dạng, tăng thêm thu nhập, vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc chi phí và tăng năng suất lao động.
3.3.2.5.Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì và phát triển nguồn nhân lực
- Áp dụng phƣơng pháp phân tích định lƣợng đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên
Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Cơng ty đƣợc chính xác và cơng bằng, đạt đƣợc những mục đích thiết thực từ việc đánh giá này, cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể. Chẳng hạn đối với nhân viên hành chính sẽ khác với cơng nhân kỹ thuật và cũng sẽ khác với nhân viên kế tốn,... Khơng xây dựng cách đánh giá chung cho mọi nhân viên. Riêng việc đánh giá các trƣởng phòng ban, đơn vị cũng cần đƣợc xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ thể, không để họ tự đánh giá nhƣ hiện nay. Xét đặc thù của PC BRVT, Phƣơng pháp phân tích định lƣợng là phù hợp hơn cả. Các phƣơng pháp khác sẽ ít hoặc khơng phù hợp, ví dụ nếu dùng phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, phƣơng pháp so sánh cặp và phƣơng pháp lƣu trữ sẽ gặp phải khó khăn vì số lƣợng nhân viên tại Công ty khá lớn (hiện nay hơn 700 ngƣời), kết quả thực hiện công việc của từng ngƣời chênh lệch nhau khơng nhiều,... Cịn nếu sử dụng phƣơng pháp quan sát hành vi và phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu sẽ khó phù hợp với loại hình sản xuất, phân phối điện do địa bàn SXKD phân tán (các trạm biến áp và tuyến đƣờng dây hiện diện ở nhiều nơi), nhân viên thƣờng xuyên đi công tác và trong SXKD chủ yếu Công ty thực hiện nhiệm vụ do EVN SPC giao,...
-Tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên:
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết nhằm cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục, khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt đƣợc. Nhờ cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên chúng ta có thể bổ sung vào các dự án đào tạo nhân viên.
-Hoàn thiện chế độ tiền lƣơng:
Xây dựng cơ chế trả lƣơng gắn với khối lƣợng, hiệu quả công việc của từng ngƣời lao động, tổ chức lao động khoa học, bố trí, sử dụng lao động hợp lý để tăng năng suất lao động để cải thiện thu nhập cho ngƣời lao động (tăng năng suất lao động tối thiểu từ 7 – 12% so với năm trƣớc).
Trên cơ sở định mức lao động của EVN, xây dựng định mức chi tiết của đơn vị phù hợp với điều kiện tổ chức sản xuất kinh doanh của từng đơn vị, làm cơ sở cho việc quản lý lao động, tuyển dụng lao động và kế hoạch tiền lƣơng. Điều chỉnh quy chế trả lƣơng và lựa chọn các hình thức trả lƣơng phù hợp (lƣơng theo khối lƣợng công việc, thời gian) để tạo động lực, kích thích ngƣời lao động. Triển khai việc giao khốn tiền lƣơng cho các đơn vị trực thuộc Công ty gắn với khối lƣợng công việc của từng Điện lực, đơn vị nào tiết kiệm lao động thì tiền lƣơng cao và ngƣợc lại.
Để đánh giá hiệu quả cơng việc đƣợc khách quan, chính xác nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, cần phải xây dựng đƣợc tiêu chí đánh giá mức hồn thành cơng việc đối với từng chức danh công việc cụ thể.
Xây dựng các tiêu chuẩn nâng lƣơng trƣớc thời hạn và ngƣợc lại kéo dài thời hạn nâng lƣơng nếu hiệu quả công việc không tốt . Chỉ tiêu cụ thể: Nếu 2 năm liền đạt điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc xuất sắc sẽ nâng lƣơng trƣớc thời hạn. Nếu 3 năm liền điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc là kém sẽ kéo dài 4 năm mới nâng lƣơng. Đồng thời, cần có chế độ thƣởng sáng kiến theo giá trị sáng kiến đóng góp (giá trị làm lợi cho Công ty). Không nên hạn chế mức tối đa là