1.2.3.1.1 Nguy cơ xâm n ập từ các ố t ủ t m năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các ối thủ cạnh tranh hiện thời m các ối thủ mới có thể dự oán. Nếu các rào cản hay có sự trả ũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu ang quyết tâm phịng thủ thì khả năng xâm nhập của các ối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, ó l lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các òi hỏi v vốn, chi phí chuyển ổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi v chi phí khơng liên quan ến quy mơ.
1.2.3.1.2 Áp lực cạn tran của các ố t ủ ện tạ trong ng n
Tính chất v cƣờng ộ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau :
Số lƣợng các ối thủ cạnh tranh ông úc.
Tốc ộ tăng trƣởng của ngành.
Chi phí cố ịnh v chi phí lƣu kho cao.
Sự nghèo nàn v tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển ổi.
Ng nh có năng lực dƣ thừa.
Tính a dạng của ngành.
Sự tham gia vào ngành cao.
Các rào cản rút lui.
1.2.3.1.3 Áp lực từ các sản p ẩm t ay t ế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận ti m năng của một ngành bằng cách ặt một ngƣỡng tối a cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn ến sự canh tranh trên thị trƣờng. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu
hƣớng sử dụng sản phẩm thay thế v ngƣợc lại. Do ó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tƣơng ối.
1.2.3.1.4 Áp lực từ p ía k ác ng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng l ịi hỏi giảm giá hay mặc cả ể có chất lƣợng phục vụ tốt hơn. Chính i u n y l m cho các ối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các i u kiện sau:
Khi số lƣợng ngƣời mua là nhỏ.
Khi ngƣời mua mua một lƣợng lớn sản phẩm và tập trung.
Khi ngƣời mua chiếm một tỷ tr ng lớn trong sản lƣợng của ngƣời bán.
Các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
Khách h ng e d a hội nhập v phía sau.
Sản phẩm ngành là không quan tr ng ối với chất lƣợng sản phẩm của ngƣời mua.
Khách h ng có ầy ủ thơng tin.
1.2.3.1.5 Áp lực của n cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng ịnh quy n lực của h bằng cách e d a tăng giá hay giảm chất lƣợng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do ó, nh cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ng nh khi ng nh ó khơng có khả năng bù ắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Những i u kiện l m tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hƣớng ngƣợc với các i u kiện l m tăng quy n lực của ngƣời mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu :
Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
Khi sản phẩm thay thế khơng có sẵn.
Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố ầu vào quan tr ng ối với hoạt ộng của khách hàng.
Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt v ƣợc ánh giá cao bởi các ối thủ của ngƣời mua.
Khi ngƣời mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay ổi nhà cung ứng.
Khi các nhà cung ứng e d a hội nhập v phía trƣớc.
1.2.3.2 Mơ ìn p ân tíc nguồn lực
Lý thuyết v nguồn lực của doanh nghiệp dựa vào ti n là các doanh nghiệp trong cùng một ng nh thƣờng sử dụng những chiến lƣợc kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp ƣợc xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp ó. thuyết nguồn lực của doanh nghiệp là khung nghiên cứu lý thuyết ã ƣợc ứng dụng trong nhi u lãnh vực khác nhau của ngành kinh tế và quản trị, nhƣ trong marketing, quản trị nguồn nhân lực, lý thuyết v doanh nhân, kinh doanh quốc tế, kinh tế… Đặc biệt, lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp ã trở thành một trƣờng phái nghiên cứu trong quản trị chiến lƣợc (Nguyễn Đình Th - Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
1.2.3.2.1 Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của cơng ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực v tài chính.
Nguồn lực vơ hình bao gồm nhân lực, cơng nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.
Bảng 1.2: Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện có, dự trữ ti n mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất Nh xƣởng, máy móc, ồ ạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phƣơng tiện sản xuất,…
Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quy n, bí mật cơng nghệ.
Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thƣơng mại, hình ảnh cơng ty, văn hóa doanh nghiệp.
Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng ồng.
M i cơng ty u có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh b n vững, trừ phi nguồn lực ó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chƣớc ƣợc.
1.2.3.2.2 Năng lực cốt lõ (Core Competenc es)
Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ cơng ty, năng lực ó mang tính trung tâm ối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
C.K.Prahalad v Gary Hamel (1990) ƣa ra hình tƣợng một cái cây mà bộ rễ l năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những ơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một tr ng iểm, một mũi nh n nhất quán. Nhi u gợi ý cho rằng công ty nên xác ịnh và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. (Prahalad va Hamel, 1990).
1.2.3.2.3 Năng lực k ác b ệt (D st nct ve Competenc es)
của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính b n vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt l cơ cấu hợp tác, sự ổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chƣớc, cũng nhƣ khó có thể mua ƣợc.
Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chƣớc và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt ó có tính chất năng ộng, khơng ngừng biến hố. Các ối thủ muốn bắt chƣớc cần phải có khả năng v quyết tâm cao. Do ó việc tăng ầu tƣ hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ l m ối thủ phải nản lòng.
1.3. Các yếu tố tác ộng ến năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị 1.3.1. Các yếu tố bên trong doan ng ệp 1.3.1. Các yếu tố bên trong doan ng ệp
1.3.1.1. Trìn ộ tổ c ức quản lý
Tổ chức quản l tốt trƣớc hết l áp dụng phƣơng pháp quản l hiện ại ã ƣợc doanh nghiệp của nhi u nƣớc áp dụng th nh công nhƣ phƣơng pháp quản l theo tình huống, quản l theo tiếp cận quá trình v tiếp cận hệ thống, quản l theo chất lƣợng nhƣ ISO 9000, ISO 14000. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm v o tạo cán bộ quản l cho chính mình. Muốn có ƣợc ội ngũ cán bộ quản l t i giỏi v trung th nh, ngo i yếu tố chính sách ãi ngộ, doanh nghiệp phải ịnh hình rõ triết l dùng ngƣời, phải trao quy n chủ ộng cho cán bộ v phải thiết lập ƣợc cơ cấu tổ chức ủ ộ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay ổi
1.3.1.2. Nguồn n ân lực
Đối với bất kỳ doanh nghiệp n o thì nguồn nhân lực ln ln l t i sản vô giá ối với h . Đây l một yếu tố quan tr ng em lại sự th nh công cho doanh nghiệp. Trong lĩnh vực bán lẻ, ội ngũ nhân viên tại siêu thị luôn phải tiếp xúc với khách h ng. Chính h l những ngƣời em lại sự h i lòng v sự tin tƣởng của khách h ng. Phân tích v nguồn nhân lực cần chú tới các nội dung sau :
Nh quản trị các cấp : khi phân tích cần xem xét các kỹ năng (kỹ năng tƣ duy, kỹ năng nhân sự, kỹ năng chuyên môn v kỹ năng l m việc nhóm); ánh giá ạo ức ngh nghiệp v những kết quả ạt ƣợc những lợi ích em lại cho tố chức.
Ngƣời thừa h nh : phân tích dựa trên các kỹ năng chun mơn, kết quả ạt ƣợc trong từng thời kỳ, từng nhiệm vụ cụ thể.
Các chính sách nhân sự.
Các chính sách khen thƣởng, ộng viên, thăng chức.
1.3.1.3. Năng lực t c ín
Các vấn v t i chính l yếu tố sống cịn ối với một doanh nghiệp. Việc ảm bảo một nguồn t i chính dồi d o sẽ giúp doanh nghiệp có thể thực hiện ƣợc các kế hoạch kinh doanh của mình. Doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ c ng cần có một khả năng huy ộng vốn mạnh nhằm ảm bảo nguồn cung ứng h ng hóa liên tục. Để phân tích năng lực t i chính của một doanh nghiệp cần phải xem xét tới :
Chiến lƣợc v chính sách t i chính hiện tại có thích nghi với mơi trƣờng hay khơng?
Việc huy ộng v sử dụng vốn diễn ra thế n o?
Chí phí huy ộng vốn từ các nguồn ra sao?
Các nguồn vốn ƣợc phân bổ có hợp l khơng?
Các kế hoạch thu chi ƣợc hình th nh thế n o?
Tổ chức hạch tốn kế tốn thực hiện ra sao?
1.3.1.4. Vị trí, mặt bằng
Kinh doanh bán lẻ nhằm áp ứng nhu cầu khách h ng nhanh chóng, tiện lợi. Vì vậy vị trí, mặt bằng óng vai trị quan tr ng….
Khơng gian siêu thị, bao gồm: vị trí siêu thị thuận lợi; h ng hóa ƣợc trƣng b y hợp l ; lối i trong siêu thị thơng thống; vệ sinh sạch sẽ, bãi ậu xe rộng rãi cơ sở vật chất hiện ại v trang thiết bị hấp dẫn.
1.3.1.5. C ủng loạ ng oá
Đối với loại hình siêu thị, chủng loại h ng hố óng vai trò quan tr ng trong việc thoả mãn nhu cầu khách h ng. Vì vậy chủng loại h ng hố góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho siêu thị so với ối thủ.
Hàng hoá trong các siêu thị ng y c ng phong phú, a dạng v chủng loại, có nguồn gốc rõ r ng v ƣợc cung cấp từ nhi u nguồn, nhi u thƣơng hiệu có uy tín, chất lƣợng h ng hóa ƣợc cải thiện theo hƣớng tăng tỉ tr ng h ng chất lƣợng cao. Vì thế, chất lƣợng h ng hóa bảo ảm l tiêu chuẩn khiến khách h ng ến với siêu thị.
Chủng loại h ng hố bao gồm: h ng hóa ƣợc cải tiến chất lƣợng, mẫu mã thƣờng xuyên v có nhi u mặt h ng mới.
1.3.1.6. Hệ t ống t ông t n v công ng ệ bán ng
Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, thì thơng tin óng vai trị cực kỳ quan tr ng ối với doanh nghiệp. Nếu trƣớc kia, doanh nghiệp sử dụng thông tin nhƣ một cơng cụ phát triển kinh doanh thuần túy, thì nay với sự ra ời của các công nghệ hiện ại, ai nắm ƣợc thơng tin kịp thời v chính xác thì kẻ ó sẽ chiến thắng. Ng y nay các doanh nghiệp quản l thông tin dựa trên các công cụ công nghệ thông tin v dùng các tiến bộ v công nghệ thông tin ể quản trị mạng lƣới thông tin của doanh nghiệp, nhất l trong ng nh bán lẻ với ặc iểm có nhi u cửa h ng hoạt ộng bên ngo i thì lại c ng cần sự hổ trợ của cơng nghệ thông tin nhằm giúp cho việc quản l ƣợc tập trung, thống nhất.
Trong hoạt ộng bán lẻ, công tác quản trị bán h ng l một trong những yếu tố óng vai trò quan tr ng. Quản l danh mục h ng hóa a dạng ịi hỏi cơng nghệ tiên tiến v không ngừng nâng cấp. Việc áp ứng các yêu cầu liên tục v ặt h ng, quản l h ng tồn kho, các báo cáo quản trị òi hỏi một hệ thống quản l nguồn lực hợp l v hiệu quả. Bên cạnh ó, thao tác thanh tốn hóa ơn cho khách h ng một cách nhanh chóng v chính xác giúp nâng cao sự thỏa mãn khách h ng, quản l tồn kho hiệu quả.
1.3.1.7. Hoạt ộng Market ng
Hoạt ộng marketing trong doanh nghiệp l phân tích, ánh giá thị trƣờng, nghiên cứu khách h ng ể nhận diện các cơ hội thị trƣờng, phân khúc thị trƣờng, lựa ch n thị trƣờng mục tiêu v ịnh vị thị trƣờng từ ó hình th nh các chiến lƣợc marketing ính hƣớng khách h ng v marketing cạnh tranh.
Các hoạt ộng marketing thƣờng tập trung v o :
Chủng loại sản phẩm Thiết kế sản phẩm Thị phần Giá sản phẩm Quan hệ công chúng Quảng cáo Bán hàng 1.3.1.8. Hoạt ộng k n doan
Hoạt ộng sản xuất kinh doanh trong một doanh nghiệp liên quan ến việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Hoạt ộng n y bao gồm : Quy trình sản xuất Công nghệ Chất lƣợng sản phẩm Chí phí Cơng suất 1.3.1.9. Uy tín, t ƣơng ệu
Uy tín, thƣơng hiệu của doanh nghiệp ƣợc hình th nh trong cả một quá trình phấn ấu lâu d i, kiên trì theo uổi mục tiêu v chiến lƣợc úng ắn. Thƣơng hiệu trƣớc hết ƣợc xây dựng bằng con ƣờng chất lƣợng: chất lƣợng của hệ thống quản l , của từng con ngƣời trong doanh nghiệp, chất lƣợng sản phẩm doanh nghiệp sản
xuất cung cấp cho thị trƣờng Nếu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp có thƣơng hiệu mạnh sẽ kích thích ngƣời mua nhanh chóng i ến quyết ịnh mua, nhờ ó m thị phần của doanh nghiệp gia tăng. Nhƣng ánh giá thƣơng hiệu không chỉ ở số lƣợng các thƣơng hiệu mạnh doanh nghiệp ang có m quan tr ng phải ánh giá ƣợc khả năng phát triển của thƣơng hiệu. Khả năng ó cho thấy sự th nh công của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Các chỉ tiêu nhƣ chi phí cho hoạt ộng phát triển thƣơng hiệu, số lƣợng thƣơng hiệu mạnh hiện có, mức ộ nổi tiếng v ƣợc ƣa chuộng của thƣơng hiệu ... so sánh với các chỉ tiêu tƣơng ứng của ối thủ cạnh tranh có thể sử dụng ể phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.2. Các yếu tố bên ngo doan ng ệp 1.3.2.1. Mô trƣờng vĩ mô
1.3.2.1.1. Yếu tố tự n ên
Việc sử dụng t i nguyên thiên nhiên ng y c ng tăng ể phục vụ cho nhu cầu của con ngƣời khiến nguồn t i nguyên thiên nhiên bị cạn kiệt, gây ô nhiễm môi trƣờng, ảnh hƣởng ến mơi trƣờng sống của chính con ngƣời. Những vấn trên ảnh hƣởng không nhỏ ến việc xây dựng các giải pháp chiến lƣợc. Đối với các siêu thị thì việc hợp tác ể gây sức ép cho các nh sản xuất phải tuân thủ luật t i nguyên môi trƣờng sẽ em lại hình ảnh tốt trong lịng ngƣời dân, nhƣ Co.opmart, BigC v một số hệ thống siêu thị ã từng tẩy chay h ng hóa của VEDAN khi doanh nghiệp n y gây ô nhiễm môi trƣờng.