Co .opmart tại Thành phố Hồ Chí Minh ến năm 2020
3.3. Các kiến nghị
3.3.2 Đối với hệ thống siêu thị Co.opmart
Đối với các giải pháp mà tác giả nghị thì ban lãnh ạo Saigon Co.op cần phải ánh giá các giải pháp, cụ thể hóa thành các nội dung tr ng iểm và thực hiện một cách quyết liệt.
Cần phải lên kế hoạch, lập dự toán phân bổ v vốn và nguồn lực cụ thể cho các giải pháp trên.
Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát việc thực hiện các giảp pháp này nhằm ảm bảo việc thực hiện ƣợc diễn ra chính xác nhƣ ã ịnh. Tiến hành sửa chữa, i u chỉnh kịp thời khi có sự sai lệch diễn ra, ồng thời rút kinh nghiệm cho những lần sau.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Trong chƣơng n y, tác giả phân tích và lựa ch n các giải pháp phù hợp với mục tiêu phát triển hệ thống siêu thị Co.opmart tại thành phố Hồ Chí Minh thơng qua các dữ kiện của chƣơng 2. Tác giả ã xây dựng và phân tích ma trận SWOT. Sau ó sử dụng ma trận QSPM nhằm lựa ch n ra các giải pháp tốt nhất cho hệ thống siêu thị Co.opmart từ nay ến năm 2020. Các giải pháp ó l :
- Giải pháp phát triển thị trƣờng - Giải pháp cạnh tranh v giá
- Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực - Giải pháp hồn thiện hệ thống cơng nghệ thông tin - Một số giải pháp hỗ trợ
Đồng thời , tác giả cũng nêu lên một số kiến nghị ối với Nh nƣớc và hệ thống Co.opmart
KẾT LUẬN
Q trình cơng nghiệp hóa, hiện ại hóa v ơ thị hóa ã góp phần nâng cao mức sống, tăng thu nhập và trở th nh ộng lực thúc ẩy nhu cầu mua sắm của ngƣời tiêu dùng. Đối với các nhà phân phối, xu hƣớng n y ã thực sự mở ra cơ hội thị trƣờng, cơ hội kinh doanh, các phƣơng thức phân phối, loại hình phân phối ngày càng trở nên phù hợp hơn với nhu cầu của ngƣời tiêu dùng và sự phát triển của xã hội. Sự phát triển của siêu thị là một bƣớc tiến trong cơng nghệ phân phối và bán lẻ hàng hóa. Sự ra ời và phát triển của siêu thị phù hợp với xu thế phát triển kinh tế - xã hội hiện nay ở nƣớc ta.
Với ịnh hƣớng tăng trƣởng ngành bán lẻ từ 19%-21% từ nay ến 2020 (theo quyết ịnh 3098/ QĐ-BCT của Bộ Công thƣơng năm 2004) cho thấy xu hƣớng tất yếu của mơ hình bán lẻ hiện ại trong giai oạn tới.
V cơ bản bản, tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Co.opmart ến năm 2020” ã giải quyết một số vấn sau :
- Nêu ra một số những vấn l luận v môi trƣờng và các yếu tố ảnh hƣởng ến sự phát triển của siêu thị Co.opmart.
- Thông qua việc xây dựng và phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM, tác giả ã ƣa ra 4 giải pháp chính nhằm giúp cho sự phát triển của hệ thống siêu thị Co.opmart trong giai oạn từ nay tới năm 2020.
Mặc dù ã có nhi u cố gắng nhƣng do kiến thức và kinh nghiệm cịn nhi u hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong sự góp ý của quý Thầy, Cơ ể luận văn ƣợc hồn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Cơng ty Chứng khốn Bảo Việt, 2011. Diễn biến lãi suất gia đoạn 2008- 2011.<http://www.bvsc.com.vn/Baoviet/website/Uploaded/PTthitruong_201
2_10/BVSC%20-%20Bao%20cao%20chien%20luoc%20thang%2008
.2011.pdf >. [Ngày truy cập 10 tháng 2 năm 2012].
1. Công ty Nielsen, 2011. Báocáo tình hình bán lẻ Việt Nam. <http://www.nielsen.com/content/dam/corporate/t3/vietnam/reports/Nielsen_
Vietnam%20Grocery%20Report_2011%20Vietnamese.pdf>. [Ngày truy cập 15 tháng 2 năm 2013].
2. Fred R. David, 2003. Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Vũ Tr ng Hùng, 2006.Hà Nội : NXB Thống Kê
3. Hồ Đức Hùng, 2000. Quản trị toàn diện doanh nghiệp. Hồ Chí Minh : NXB Đại h c quốc gia Tp.HCM.
4. Lê Công Hoa, 2008. Nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa
trong quá trình hội nhập. Tạp chí Cơng nghiệp số tháng 10/2008.
5. Lê Thành Long, 2003. Quản trị chiến lược. Trƣờng Đại h c Bách Khoa
TPHCM.
6. Michael Porter,1985. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch
Nguyễn Phúc Hồng, 2008. Hồ Chí Minh: NXB Trẻ.
7. Michael Porter, 1980. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Nguyễn Ng c Tồn, 2009. Hồ Chí Minh: NXB Trẻ.
8. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2003. Chiến lược và chính sách
kinh doanh. Hà Nội : NXB Thống Kê.
9. Nguyễn Đình Th và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009.Một số yếu tố tạo thành
năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng. Trƣờng Đại h c Kinh
tế Tp HCM
11. Saigon Co.op, 2007-2011. Báo cáo nghiên cứu thị trường. Phòng RD. 12. Saigon Co.op, 2007-2011. Báo cáo lao động tiền lương. Phòng Nhân sự. 13. Saigon Co.op, 2007-2011. Báo cáo tài chính. Phịng Tài chính.
14. Saigon Co.op, 2012. Giới thiệu hệ thống Co.opmart. < http://www.co-
opmart.com.vn/trangchu/gioithieu/gioi-thieu-ve-coopmart_618.html>. [Ngày
truy cập 20 tháng 5 năm 2012].
15. Tổng cục Thống kê, 2011. Thơng cáo báo chí về số liệu thống kê kinh tế-xã
hội năm 2011. <http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=507& ItemID=
12128>. [Ngày truy cập 15 tháng 5 năm 2012].
Tài liệu tiếng Anh
1. C.K.Prahalad và Gary Hamel, 1990. Core Competence of the Corporation. Cengage Learning.
2. John Kay, 1993. The Structure of Strategy. UK: Penguin Books.
3. James Craig and Rober Grant, 2009 Strategy Management. USA: Kogan Page.
4. Prahalad and Hamel, 1990. Core Competencies. USA: Harvard Business
PHỤ LỤC 1 : QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
N du t t v
Phân tích và đánh giá mơi trường bên ngồi và tình hình hoạt động bên trong Cơng ty. Từ đây lập danh mục các yếu tố bên ngồi có vai trị quyết định đối với tình hình kinh doanh của Cơng ty và danh mục các yếu tố bên trong có vai trị quyết định đến “nội lực” của Công ty sau khi tham khảo ý kiến từ n l nh đạo Giám đốc các ph ng n và Giám đốc các Co.opmart.
Kế đến là gởi bảng câu hỏi lần 1 gồm có các danh mục đ được đề cập ở trên đến các chuyên gi để chọn ra từ 10 đến 20 yếu tố là Cơ hội, Nguy cơ thuộc mơi trường bên ngồi và từ 10 đến 20 yếu tố là Điểm mạnh Điểm yếu thuộc môi trường bên trong Công ty. Kế đến gởi bảng câu hỏi lần 2 gồm có các yếu tố được chọn ở lần 1 để các chuyên gi cho điểm quan trọng và phân loại các yếu tố.
Điểm quan trọng sẽ được lấy trung bình cịn biến phân loại là loại th ng đo thứ bậc nên không thể lấy trung ình. Khuynh hướng trung tâm của biến thuộc th ng đo thứ bậc là số trung vị hoặc Mod. Trong trường hợp này được đề xuất lấy Mod cho biến phân loại.
Dựa vào các kết quả ở trên để lập ra các Ma trận Đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) và Ma trận Đánh giá các yếu tố ên trong (IFE). S u đó là xác định các mục tiêu dài hạn, hình thành các giải pháp khả thi thơng qua cơng cụ phân tích là ma trận SWOT với nguồn số liệu đầu vào là ma trận EFE, ma trận IFE. Từ đây sử dụng ma trận Hoạch định giải pháp có khả năng lựa chọn (QSPM) để lựa chọn ra các giải pháp tối ưu nhất từ nhóm các giải pháp khả thi.
N u t t
Thông tin này được thu thập trực tiếp từ các các chuyên gi trong thị trường án l Việt N m từ n l nh đạo các Giám Đốc ph ng n và Giám Đốc các Co.opmart để xây dựng m trận IFE, EFE, SWOT và QSPM.
Mẫu đ ều tra
Đối với việc phỏng vấn, xin lý kiến lựa chọn các yếu tố tác động và cho điểm cũng như trọng số cho các yếu tố đánh giá, tác giả lựa chọn phân bổ mẫu như s u:
Stt N óm đố t ợng Mẫu phân bổ
Ghi chú
1 Cán bộ quản lý của
Saigon Co.op 20
Các cán bộ quản lý đ ng cơng tác tại các phịng ban và các siêu thị
2 Một số chuyên gia trong
lĩnh vực bán l 10 Co.opMart (5), Big C (3), Lottemart (2)
Tổng 30
Đây là các đối tượng có am hiểu nhiều và sâu sắc về thị trường bán l và công tác quản trị, phát triển siêu thị.
Do hạn chế về thời gian và kinh phí nên tác giả chỉ nghiên cứu với quy mô mẫu 30 đối tương nghiên cứu là các chuyên gia nhằm có được các đánh giá căn bản về các yếu tố tác động
M t số c cụ â tíc Ma trận IFE
Liệt kê tóm tắt các yếu tố bên trong tổ chức là điểm mạnh và điểm yếu. Ví dụ về ma trận IFE
Ma trận IFE
( : “K á L ậ Về Q ả Trị G ả á ”, Fred R Dav d, 2006, XB T ố kê)
Yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan
trọng Phân loại
Tổng điểm Hoạt động Marketing
Chất lượng sản phẩm Cơ cấu tổ chức bộ máy
Trình độ kỹ thuật tay nghề của nhân viên Máy móc thiết bị hiện đại
Khả năng sản xuất Uy tín sản phẩm cơng ty Cung ứng nguyên vật liệu
Tinh thần làm việc củ người l o động
Ma trận EFE
Liệt kê tóm tắt các yếu tố vĩ mơ và vi mơ có thể ảnh hưởng đến tổ chức. Ví dụ về ma trận EFE
Ma trận EFE
( : “K á L ậ Về Q ả Trị G ả á ”, Fred R Dav d, 2006, XB T ố kê)
Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức quan trọng Phân loại Tổng điểm Chính sách bảo vệ SX của chính phủ Gia nhập AFTA Tăng trưởng sản phẩm Giải pháp mở rộng thị phần củ đối thủ Vị trí địa lý
Sự phát triển KT-XH trên thế giới
Nền kinh tế chính trị ổn định và phát triên. Lãi suất thị trường
Nguồn nguyên liệu khan hiếm cạn dần Quan hệ đối ngoại đầu tư mở rộng
Ma trận SWOT
Liệt ê các cơ hội nguy cơ ên ngoài và điểm mạnh điểm yếu bên trong nhằm hình thành một nhóm các giải pháp sau:
Giải pháp SO : sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Giải pháp ST : sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa.
Giải pháp WO : sử dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.
Giải pháp WT : khắc phục điểm yếu nhằm tránh các mối đe dọa.
Ma trậ QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các ma trận các yếu tố ên trong và ên ngoài để giúp các giải pháp gia quyết định khách quan giải pháp nào trong số các giải pháp có khả năng th y thế là giải pháp hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành cơng các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 ước:
Ma trận QSPM
( : “K á L ậ Về Q ả Trị G ả á ”, Fred R Dav d, 2006, XB T ố kê)
Phân Các giải pháp lự chọn Cơ sở củ
Các yếu tố qu n trọng chủ yếu (1) loại (2)
Giải pháp 1 Giải pháp 2 Giải pháp 3 số điểm hấp dẫn A B A B A B C c yếu tố bên trong1. 2. — C c yếu tố
bên ngoài
1. 2. —
Tổ số S S S
- Liệt ê các cơ hội/mối đe dọa lớn ên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.
- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
- Nghiên cứu các ma trận SWOT xác định các giải pháp có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các giải pháp này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các giải pháp được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
- Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Khơng hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi giải pháp so với các giải pháp khác trong cùng một nhóm các giải pháp có thể thay thế.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi giải pháp xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B).
- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi giải pháp (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định giải pháp). Tổng số điểm này càng cao thì giải pháp càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
PHỤ LỤC 2 : BẢNG PHÂN BỔ CÁC CO.OPMART TẠI TPHCM
( Sa o Co.o )
STT Co.opmart Quậ D ệ tíc (m2)
1 Co.opm rt Cống Quỳnh Quận 1 3.300
2 Co.opM rt Nguyễn Đình Chiểu Quận 3 2.600
3 Co.opm rt Nhiêu Lộc Quận 3 1.600
4 Co.opm rt Hùng Vương Quận 5 978
5 Co.opm rt Hậu Gi ng Quận 6 2.000
6 Co.opmart Phú Lâm Quận 6 4.000
7 Co.opm rt Phú Mỹ Hưng Quận 7 4.600
8 Co.opm rt Tuy Lý Vương Quận 8 1.800
9 Co.opm rt X Lộ Hà Nội Quận 9 4.500
10 Co.opm rt Lý Thường Kiệt Quận 10 11.266
11 Co.opmart Phú Thọ Quận 11 5.500
12 Co.opM rt Nguyễn Ảnh Thủ Quận 12 4.000
13 Co.opmart Bình Tân Quận ình Tân 8.000
14 Co.opm rt Đinh Tiên Hoàng Quận ình Thạnh 4.300
15 Co.opm rt Quốc lộ 13 Quận ình Thạnh 1.000
16 Co.opm rt Ph n Văn Trị Quận G Vấp 5.000
17 Co.opm rt Nguyễn Kiệm Quận Phú Nhuận 5.000
18 Co.opm rt Rạch Miễu Quận Phú Nhuận 6.000
19 Co.opmart BMC Quận Tân Phú 3.220
20 Co.opmart Hịa Bình Quận Tân Phú 2.000
21 Co.opm rt Thắng Lợi Quận Tân Phú 4.000
22 Co.opm rt Cần Giờ Huyện Cần Giờ 500
23 Co.opm rt Củ Chi Huyện Củ Chi 7.500
PHỤ LỤC 3 : CHỈ SỐ GIÁ TIÊU DÙNG, CHỈ SỐ GIÁ VÀNG VÀ CHỈ SỐ GIÁ ĐÔ LA MỸ TP HCM (Ngu n Cục Thống kê Tp HCM) Mã số C ỉ số t 12/2011 so vớ (%) Kỳ ốc 2009 Cùng tháng ăm tr ớ Tháng 12 ăm tr ớc Tháng tr ớc A B 1 2 3 4 C ỉ số t êu dù C 127.74 115.86 115.86 100.73
I. Hàng ăn và dịch vụ ăn uống 1 144 123.38 123.38 101.29
Trong đó: 1- Lương thực 11 148.62 119.96 119.96 101.54
2- Thực phẩm 12 140.92 122.14 122.14 101.65
2- Ăn uống ngoài gi đình 13 146.37 127.1 127.1 100.61
II. Đồ uống và thuốc lá 2 120.38 108.94 108.94 100.8
III. M y mặc mũ nón giầy dép 3 117.24 110.28 110.28 100.2 IV. Nhà ở điện nuớc chất đốt và
VLXD
4 140.73 113.85 113.85 100.56 V. Thiết ị và đồ dùng gi đình 5 114.84 110.81 110.81 100.88
VI. Thuốc và dịch vụ y tế 6 102.86 107.52 107.52 100.04
VII. Giao thông 7 134.5 120.97 120.97 100.1
VIII. ưu chính viễn thơng 8 86.25 97.63 97.63 99.79
IX. Giáo dục 9 106.85 108.89 108.89 100.01 X. Văn hố giải trí và du lịch 10 120.13 108.47 108.47 100.35 XI. Hàng hoá và dịch vụ hác 11 132.09 114.06 114.06 100.56 C ỉ số v 1V 234.43 126.47 126.47 100.07 C ỉ số đ a Mỹ 2U 119.82 99.65 99.65 98.91
PHỤ LỤC 4 : CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CHÍNH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART
Big C Việt Nam
ig C là thương hiệu của tập đoàn C sino một trong những tập đoàn án l hàng đầu châu Âu với hơn 9.000 cửa hàng tại Việt Nam, Thái Lan, Achentina, Uruguay, Venezuela, Braxin, Colombia, Ấn độ Hà L n Pháp sử dụng trên 190.000 nhân viên. igC VN h i trương siêu thị đầu tiên tại Đồng Nai năm 1998. Hiện nay Big C có mặt ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Biên Hòa, Tp.HCM và Đà Nẵng. Mỗi cửa hàng Big C sử dụng khoảng 450 nhân viên và có khoảng 40.000 đến 50.000 mặt hàng, từ thực phẩm tươi sống đến hàng tạp hóa, từ quần áo đến đồ trang trí nội thất cũng như các mặt hàng điện máy như đồ gia dụng và thiết bị nghe-nhìn.
Hàng năm ig C VN xuất khẩu khoảng 700 container hàng VN sang các chi nhánh Big C tại các nước khác. Cứ 3 tuần, sẽ có một bản tin khuyến mãi và khách hàng sẽ nhận được qua mail nếu có đăng ý.
Một số điểm mạnh - yếu của Big C so với Co.opMart:
- Big C có diện tích cử hàng đủ tiêu chuẩn. Riêng Co.opMart vì thành lập đ lâu nên có một số siêu thị r đời trước thời điểm có quy chuẩn (trước 2005) thì chư đủ chuẩn.
- Một số ít mặt hàng hóa - mỹ phẩm có giá mềm hơn tuy nhiên Co.opM rt