2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM
2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác quản trị nhân sự của công ty TNHH TM & SX Thép Việt do phịng Hành chính – Nhân sự đảm nhiệm. Phòng Hành chính – Nhân sự có nhiệm vụ chủ yếu là thống kê, cập nhật tình hình nhân sự. Các công tác như: phân tích hiện trạng nguồn nhân lực, phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực hầu như chưa được thực hiện.
Nhậ n xét:
Công tác hoạch định nguồn nhân lực – một cơng tác đóng vai trị rất quan trọng trong quản trị nhân sự đã không được công ty quan tâm thực hiện. Cơng ty cần có sự đầu tư, cải thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực để có thể xây dựng chiến lược nhân sự, giúp đơn vị chủ động trong việc sử dụng lao động. Cụ thể công ty phải lên kế hoạch dự báo nhu cầu nhân lực cho từng năm, từng giai đoạn với chiến lược và mục tiêu cụ thể, rõ ràng.
2.2.3 Thực trạng cơng tác phân tích cơng việc
Các chức danh cơng việc trong cơng ty gồm có: Giám đốc, phó Giám đốc, Kế tốn trưởng, Trưởng phịng, Nhân viên, Bảo vệ, Lái xe.
Phòng Hành chính – Nhân sự cơng ty khơng có các Bảng mô tả công việc cho từng cơng việc cụ thể. Một số phịng ban trong cơng ty tự soạn bảng mô tả công việc cho các chức danh trong bộ phận của mình, như: phịng Quan hệ khách hàng, phịng Kế hoạch. Đa số bộ phận trong cơng ty khơng có Bảng phân tích cơng việc cụ thể cho từng chức danh.
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát thực trạng cơng tác phân tích cơng việc Câu hỏi Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Không đồng ý lắm Đồng ý đồng ýRất Anh/Chị có hiểu rõ nhiệm vụ
cơng việc của mình khơng? 0.0% 5.9% 46.1% 36.2% 11.8% Anh/Chị có hiểu rõ trách nhiệm
cơng việc của mình khơng? 1.0% 6.9% 46.1% 32.3% 13.7% Anh/Chị có hiểu rõ quyền hạn
cơng việc của mình khơng? 1.0% 29.4% 34.3% 21.6% 13.7% Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3
Nhậ n xét:
Đa số nhân viên trong công ty không chủ động trong việc thực hiện cơng việc của mình, khơng nắm được chính xác nhiệm vụ cơng việc của mình, lãnh đạo giao việc gì thì nhân viên làm việc đó. Ngun nhân của tình trạng trên là do khơng có các bảng mô tả công việc cụ thể cho từng chức danh. Điều này làm cho nhân viên bị động trong việc thực hiện cơng việc, cịn lãnh đạo thì phải theo sát nhân viên để hướng dẫn, khó quy trách nhiệm cá nhân trong thực hiện công việc.
2.2.4 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên
Công tác tuyển dụng nhân viên được bắt đầu dựa trên những yêu cầu, đề xuất từ các phịng ban trong cơng ty. Những đề xuất tuyển dụng này sẽ được trình lên cho Giám Đốc Điều Hành, nếu được chấp thuận thì phịng Hành chính – Nhân sự sẽ tiến hành quy trình tuyển dụng theo các bước sau :
Ra quyết định tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn
Hình 2.4 : Quy trình tuyển dụng của cơng ty TNHH TM & SX Thép Việt
Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty Thép Việt
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Mỗi năm công ty TNHH TM& SX Thép Việt thường có nhu cầu tuyển dụng nhân viên vào vị trí mới và vị trí thay thế khoảng 10 – 15 người. Cũng giống như đa phần các công ty, công ty TNHH TM & SX Thép Việt chỉ tuyển nhân viên khi có nhu cầu thực sự và để bắt đầu một quy trình tuyển dụng thì hoặc là có nhân viên chuyển cơng tác hoặc là cơng ty cơ cấu lại một phịng ban nào đó. Căn cứ vào nhu cầu và điều kiện của từng phòng ban, trưởng bộ phận sẽ đề xuất bằng văn bản và gởi đề xuất tới phòng Hành chánh nhân sự, Giám đốc điều hành sẽ duyệt đề xuất tuyển dụng của trưởng bộ phận. Ngoài ra, Giám đốc điều hành có thể u cầu
phịng Hành chính nhân sự tuyển người phù hợp với nhu cầu và cơ cấu tổ chức của công ty.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Công ty TNHH TM & SX Thép Việt lựa chọn các ứng cử viên cho vị trí cần tuyển dụng của mình từ các nguồn sau:
+ Đăng thông tin tuyển dụng trên trang web của công ty.
+ Đăng thông tin tuyển dụng trên internet.
+ Tuyển dụng nội bộ.
+ Giới thiệu của các nhân viên trong công ty.
Bước 3 : Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ ứng viên
Hồ sơ ứng viên được xem xét dựa theo một số tiêu chí cơ bản. Những hồ sơ đạt yêu cầu sẽ được nhân viên Hành chánh nhân sự gọi điện phỏng vấn qua điện thoại, sau đó nếu đạt yêu cầu sẽ lên lịch hẹn phỏng vấn trực tiếp.
Bước 4 : Phỏng vấn
Trực tiếp Giám Đốc Điều Hành sẽ phỏng vấn từng ứng viên trong khoảng thời gian từ 5 phút – 10 phút. Ứng viên nào phù hợp nhất sẽ được tuyển dụng vào công ty.
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát thực trạng công tác tuyển dụng Câu hỏi Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Không đồng ý lắm Đồng ý Rất đồng ý Anh/Chị nhận thấy hình thức
tuyển dụng của cơng ty rất hợp
lý? 6.9% 43.1% 30.4% 19.6% 0.0%
Anh/Chị cảm thấy cơng việc sau khi được tuyển dụng có phù hợp
với mình khơng? 5.8% 34.3% 30.4% 27.5% 2.0%
Anh/Chị cảm thấy quá trình tuyển dụng của cơng ty có chun
nghiệp khơng? 20.6% 36.3% 24.5% 18.6% 0.0%
Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3
Nhậ n xét:
Có thể thấy, thực trạng công tác tuyển dụng được thực hiện chưa bài bản. Việc ra quyết định tuyển dụng chỉ dựa trên bằng cấp của ứng viên và đánh giá chủ quan của Giám Đốc Điều Hành. Giai đoạn khảo sát ứng viên bằng trắc nghiệm chưa được xem xét. Điều này dẫn đến một số trường hợp ứng viên chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, phải mất nhiều thời gian để hướng dẫn trong thời gian thử việc và thậm chí ngay cả sau khi thử việc.
2.2.5 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nhân viên mới:
Sau khi được tuyển dụng vào công ty, nhân viên mới được huấn luyện theo quy trình như sau:
Huấn luyện về các tiêu chuẩn áp dụng cho việc cán thép và các tiêu chuẩn kỹ thuật áp dụng cho ngành thép xây dựng, như: tiêu chuẩn Việt Nam TCVN, tiêu chuẩn Nhật Bản JIS, tiêu chuẩn Mỹ ASTM, tiêu chuẩn Anh BS.
Huấn luyện các quy trình thực hiện cơng việc.
Huấn luyện các quy trình báo cáo và đánh giá cơng việc. Huấn luyện các bước trong quy trình thanh tốn, đề nghị.
Bảng 2.6: Nội dung huấn luyện, đào tạo nhân viên mới
Nội dung huấn luyện đào tạo Thời gian hoàn thành
Huấn luyện kiến thức cơ bản về ngành thép và
các phẩm của công ty 2 tháng thử việc
Huấn luyện về các tiêu chuẩn 2 tháng thử việc Huấn luyện các quy trình thực hiện cơng việc. 2 tháng thử việc Huấn luyện các quy trình báo cáo và đánh giá
cơng việc 2 tháng thử việc
Huấn luyện về quy trình thanh tốn, đề nghị. 2 tháng thử việc
Ngồi ra, công tác đào tạo và phát triển còn được tiến hành khi doanh nghiệp triển khai các phần mềm mới phục vụ quản trị. Đối với khía cạnh này, việc huấn luyện chủ yếu tập trung xoay quanh vấn đề hướng dẫn cách chuẩn hóa dữ liệu, nhập liệu và sử dụng khai thác phần mềm.
Nội dung huấn luyện đào tạo Thời gian hoàn thành
Giới thiệu các kiến thức về ERP 2 ngày
Hướng dẫn sử dụng phần mềm 2 ngày
Bảng 2.8: Nội dung huấn luyện phần mềm CRM
Nội dung huấn luyện đào tạo Thời gian hoàn thành
Giới thiệu các kiến thức về CRM 1 ngày
Huấn luyện các kỹ năng quản trị 2 ngày
Hướng dẫn sử dụng phần mềm 2 ngày
Công tác huấn luyện các kỹ năng khác nhằm nâng cao hiệu suất của nhân viên chưa được chú tâm đúng mức. Điều này dẫn đến các nhân viên mới thường mất nhiều thời gian để có thể thực hiện cơng việc một cách thuần thục. Còn các nhân viên đã quen cơng việc thì mỗi người tự có một cách quản lý và thực hiện cơng việc của mình theo những gì đã biết. Điều này dẫn đến chất lượng và mức độ hồn thành cơng việc khơng đồng đều giữa các nhân viên.
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về thực trạng đào tạo và phát triển Câu hỏi Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Khơng đồng ý Khơng đồng ý lắm Đồng ý Rất đồng ý Anh/ Chị có được cơng ty
đào tạo các kỹ năng, kiến thức để thực hiện cơng việc?
7.8% 13.7% 37.2% 35.3% 6.0%
Anh/chị có tham gia các buổi huấn luyện kỹ năng của công ty?
11.7% 21.6% 23.5% 37.2% 6.0% Anh/chị cho rằng các khóa
đào tạo của công ty đạt hiệu quả cao?
20.6% 44.1% 14.7% 19.6% 1.0% Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3
Nhậ n xét:
Có thể thấy, cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một lỗ hổng lớn trong công tác quản trị điều hành của cơng ty. Việc phân tích, xác định nhu cầu đào tạo nhân viên không được xem xét mà chỉ bắt nguồn từ nhu cầu của ban lãnh đạo. Hậu quả trước mắt là hiệu suất làm việc của các nhân viên chưa được phát huy tối đa, hậu quả lâu dài là làm giảm thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
2.2.6 Thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được thực hiện theo định kỳ sáu tháng một lần. Đây chính là căn cứ để khen thưởng cho các nhân viên có thành tích xuất sắc vào dịp cuối năm. Tiến trình đánh giá năng lực nhân viên được thực hiện như sau :
Nhân viên tự đánh giá bản thânTrưởng phòng đánh giá nhân viên
Tổng hợp điểm đánh giá & phân loại
Ban thi đua khen thưởng
Hình 2.5: Quy trình đánh giá kết quả làm việc
Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty Thép Việt, 2013
Biểu mẫu đánh giá nhân viên theo Phụ lục số 5 của đề tài.
Về chấm điểm nhân viên: trong biểu mẫu đánh giá nhân viên được chấm điểm theo bốn mức :
(A): Xuất sắc: Thường xuyên đáp ứng vượt trội những yêu cầu công việc. (B): Tốt: Thường xuyên đáp ứng tốt yêu cầu công việc và đôi khi đạt kết quả xuất sắc.
(C): Khá: Đáp ứng yêu cầu công việc, hiếm khi đạt kết quả xuất sắc hoặc khơng hồn thành cơng việc được giao.
(D): Trung bình - Kém: Đơi khi đáp ứng u cầu công việc, đôi khi không đạt được kết quả mong đợi. Chất lượng công việc có chiều hướng tụt giảm hoặc khơng đạt được những tiến bộ cần thiết như đã thảo luận ở phần đánh giá trước.
Về tiêu chí đánh giá: theo kết quả thực hiện công việc và đánh giá chủ quan của người đánh giá.
Sau khi thu Ban thi đua – khen thưởng nhận được bản tổng hợp kết quả đánh giá của phòng Hành chánh – nhân sự, sẽ có một buổi họp đánh giá và bình bầu danh hiệu nhân viên xuất sắc của năm và trưởng phòng xuất sắc của năm.
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát thực trạng đánh giá kết quả làm việc nhân viên
Câu hỏi Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Không đồng ý lắm Đồng ý Rất đồng ý Việc đánh giá kết
quả công việc cho
kết quả khách quan? 33.3% 35.3% 14.7% 13.7% 2.9% Phương pháp đánh
giá của công ty là
hợp lý? 31.4% 46.1% 9.8% 12.7% 0.0%
Việc đánh giá giúp anh/chị biết năng lực
thật sự của mình? 21.6% 52.9% 11.8% 12.7% 1.0%
Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 3
Nhậ n xét:
Công tác đánh giá nhân viên thể hiện một số ưu điểm và nhược điểm như sau :
Ưu điểm: Thể hiện cho nhân viên thấy sự quan trọng của việc phải nâng
cao năng lực bản thân, tự hoàn thiện bản thân để ngày càng phát triển mình và giúp
cho cơng ty phát triển. Ngồi ra việc đánh giá cịn cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đến chất lượng nguồn nhân lực của cơng ty.
Nhược điểm: Các tiêu chí đánh giá nhân viên chưa thể hiện đúng và đầy đủ
về năng lực thực hiện của nhân viên. Bảng đánh giá chưa có minh họa cụ thể để nhân viên cho điểm mức độ chính xác. Việc chấm điểm các tiêu chí cịn phụ thuộc vào ý chí chủ quan của người đánh giá. Những cơng việc chưa có bảng mơ tả cơng việc thì có một số tiêu chí khơng có cơ sở để đánh giá. Kết quả đánh giá không giúp cho phần lớn nhân viên thấy được năng lực thực sự của mình.
Kết quả sau đánh giá khơng được cơng khai để nhân viên có thể thấy được mình được đánh giá như thế nào để từ đó có thể phấn đấu hồn thiện bản thân hơn nữa. Ngồi ra sự khơng cơng khai kết quả đánh giá có thể làm cho các nhân viên nghi ngờ về sự công bằng.
2.2.7 Thực trạng cơng tác duy trì, đãi ngộ, trả cơng lao động
Chế độ tiền lương:
Công ty TNHH TM & SX Thép Việt trả lương cho nhân viên dựa vào bằng cấp chuyên môn và thâm niên làm việc của nhân viên.
Người lao động được trả lương cố định hàng tháng, ngày nhận lương là ngày cuối của tháng đó, mức lương được nhận căn cứ theo mức lương thoả thuận ban đầu giữa công ty và người lao động. Mỗi năm người lao động được nhận lương tháng 13 và được tăng lương hàng năm với mức tăng lương trung bình khoảng 10% / năm.
Cơng ty TNHH TM & SX Thép Việt khơng có bảng lương cụ thể cho từng chức danh, chủ yếu lương được trả theo thỏa thuận miệng.
Cơng ty có quy định cụ thể về chế độ thưởng cho các cá nhân, tập thể hoàn thành tốt mục tiêu, nhiệm vụ do ban giám đốc đề ra. Cụ thể như sau:
+ Đối với khối Cửa hàng: Mỗi cửa hàng được đề ra chỉ tiêu sản lượng cho mỗi tháng căn cứ vào lượng khách hàng đại lý tương ứng. Cụ thể chỉ tiêu cho tháng 6/2013 như sau:
• Cửa hàng 1: 10.000 tấn • Cửa hàng 2: 5.000 tấn • Cửa hàng 3: 5.000 tấn • Cửa hàng 4: 15.000 tấn • Cửa hàng 5: 5.000 tấn • Cửa hàng 6: 10.000 tấn • Cửa hàng 7: 10.000 tấn
Mỗi cửa hàng đạt doanh số trong tháng sẽ được thưởng 10 triệu đồng/ cửa hàng.
+ Đối với khối Quan hệ khách hàng: Các phòng Quan hệ khách hàng cũng được đề ra chỉ tiêu sản lượng mỗi tháng căn cứ vào khối lượng khách hàng công trình trong khu vực mỗi phòng quản lý. Cụ thể chỉ tiêu cho tháng 6/2013 như sau:
• Phịng Quan hệ khách hàng 1: 40.000 tấn
• Phịng Quan hệ khách hàng 2: 20.000 tấn
Mỗi phòng Quan hệ khách hàng đạt doanh số trong tháng cũng sẽ được thưởng 10 triệu đồng/ phịng.
Ngồi ra, cơng ty cũng có các khoản thưởng cho nhân viên vào các dịp lễ, Tết, kết thúc năm.
Căn cứ vào kết quả kinh doanh của năm mà ban giám đốc cơng ty sẽ có chính sách thưởng riêng cho mỗi năm ngồi các khoản theo quy định của cơng ty, thông
thường nếu công ty kinh doanh đạt hiệu quả cao thì mỗi nhân viên sẽ được thưởng thêm một tháng lương 14 ngoài tháng lương 13 theo quy định.
Chế độ phúc lợi:
Công ty TNHH TM & SX Thép Việt thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi cho cán bộ nhân viên theo quy định của pháp luật. Mỗi cán bộ cơng nhân viên được cơng ty đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo mức lương cơ bản. Hằng năm công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho tất cả