6. Kết cấu bài tiểu luận
2.3. Đánh giá thực trạng vai trò của Nhà quản trị Văn phịng trong cơng tác
hoạch định nhân sự tại Công ty TNHH TS Việt Nam
2.3.1. Ưu điểm
Qua tìm hiểu thực trạng tại Cơng ty TNHH TS Việt Nam, vai trị của nhà quản trị văn phịng trong cơng tác hoạch định nhân sự đã đạt được một số ưu điểm như sau:
- Đối với đãi ngộ vật chất thông qua tiền lương, thưởng, phụ cấp: Nhà quản trị văn phòng đã tham mưu, đề xuất với ban lãnh đạo và xây dựng được các chế độ đãi ngộ cụ thể, rõ ràng. Công ty đã đảm bảo trả lương đầy đủ và đúng hạn cho NLĐ, cách tính lương rõ ràng giúp họ trang trải được những chi phí sinh hoạt hàng ngày, ổn định cuộc sống của bản
thân và gia đình thể hiện sự quan tâm từ lãnh đạo Cơng ty đối với NLĐ. Cơ chế chính sách lương, thưởng hấp dẫn, rõ ràng có tính cam kết.
- Thực hiện giải pháp về cơng tác bố trí, sắp xếp NLĐ đúng với năng lực, sở trường, khả năng của họ tạo được sự hứng khởi để họ hồn thành cơng việc một cách tốt nhất.
- Trong công tác đào tạo bồi dưỡng nhân sự cũng đã được Công ty tổ chức thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu được học tập, nâng cao trình độ bản thân tuy nhiên lại chưa đem lại hiệu quả cao cho NLĐ.
- Công ty luôn tạo những cơ hội thăng tiến và lộ trình cơng danh cho NLĐ nhằm kích thích và khích lệ tinh thần làm việc, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động.
- Công ty trang bị đầy đủ các phương tiện máy móc hiện đại, thiết kế cơ sở vật chất kỹ thuật để tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ có thể hồn thành công việc một cách tốt nhất. Xây dựng mối quan hệ giữa NLĐ với đồng nghiệp và cấp trên ln hịa thuận, đồn kết và giúp đỡ nhau trong cơng việc.
2.3.2. Hạn chế
Tuy nhiên, bên cạnh đó vai trị của nhà quản trị văn phịng tại Cơng ty TNHH TS Việt Nam vẫn cịn tồn tại một số hạn chế tại cơng ty:
- Đối với hình thức đãi ngộ tài chính: Chính sách tiền lương, khen thưởng cịn thấp chưa có tác dụng kích thích được NLĐ nỗ lực làm việc. Chính sách đãi ngộ chưa cao chưa kích thích NLĐ làm việc phát huy hết năng lực, khả năng của bản thân đóng góp vào sự phát triển của Công ty.
- Công ty cịn chưa xây dựng được các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cụ thể, khoa học, chưa rõ ràng đối với từng vị trí chức danh cơng việc có mức độ phức tạp khác nhau, khơng đảm bảo sự cơng bằng và chính xác trong đánh giá.
- Công tác đào tạo bồi dưỡng mới chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn mà chưa có định hướng dài hạn và tổ chức diễn ra trong thời gian ngắn, chú trọng nhiều đến hình thức và số lượng mà không quan tâm đến chất lượng và kết quả, phản hồi của NLĐ.
- Cơ hội thăng tiến trong công việc chưa được triển khai một cách công khai, chưa có sự đồng tình của tất cả nhân viên trong Cơng ty. Việc đề bạt, thuyên chuyển thì chỉ lãnh đạo và trưởng các phòng ban tiến hành xem xét, chưa có sự bình bầu, lấy ý kiến của NLĐ trong Công ty.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
- Nhà Quản trị văn phòng chưa thuận lợi về điều kiện để các cán bộ phòng ban được trao đổi, làm việc với nhau trong các hoạt động như: đánh giá thực hiện công việc, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, ... nên được thực hiện không hiệu quả.
- Nhu cầu của NLĐ dần thay đổi qua thời gian, theo từng thời điểm cụ thể hay khi một trong số những nhu cầu đó đã đạt được sự thỏa mãn và hài lòng, các nhà quản trị văn
phịng chưa cập nhật kịp thời, vì vậy các các biện pháp tạo động lực dần sẽ khơng cịn phù hợp, hiệu quả mang lại không cao.
- Giải pháp trong cơng tác bố trí, sắp xếp nhân lực chưa phát huy được hết sở trường của NLĐ, đôi khi diễn ra chồng chéo, khơng hợp lý dẫn đến tình trạng một người phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ, có người lại khơng làm gì.
- Việc khen thưởng, xét tăng lương cịn mang tính chủ quan của đội ngũ quản lý và ban lãnh đạo Công ty. Các nội dung đào tạo bồi dưỡng chưa đáp ứng được nhu cầu của NLĐ do hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ chưa đảm bảo sự chính xác, mục tiêu các khóa đào tạo cịn chung chung dẫn đến hiệu quả đào tạo bồi dưỡng không cao và chưa đạt yêu cầu đề ra của Công ty.
- Công ty chưa xây dựng văn bản quy định rõ ràng và không đảm bảo sự công bằng, công khai trong việc tiếp cận các cơ hội thăng tiến trong công việc của NLĐ. Công tác đề bạt các chức danh như Trưởng phịng, Phó phịng đều do cấp lãnh đạo quyết định tương đối chủ quan, khơng có sự bình bầu trong tập thể. Điều này sẽ làm giảm động lực phấn đấu của NLĐ.
Tiểu kết Chương 2
Trong Chương 2, tôi đã nghiên cứu, khảo sát, đánh giá về vai trò của Nhà quản trị văn phịng tại Cơng ty TNHH TS Việt Nam, thành phố Hà Nội. Nhìn chung có thể thấy rằng vai trò của Nhà quản trị văn phịng trong cơng tác hoạch định nhân sự có ý nghĩa vơ cùng quan trọng đối với sự phát triển của cơng ty. Tuy nhiên bên cạnh đó, vai trị này vẫn chưa phát huy được hiệu quả của mình dẫn đến một số nội dung thực hiện chưa tốt. Từ những ngun nhân tơi tìm hiểu, đây là cơ sở quan trọng để tôi nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp ở Chương 3.
Chương 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHỊNG TRONG CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TS VIỆT NAM, THÀNH PHỐ HÀ NỘI.