trên thế giới và các bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn và các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
1.2.1 Kinh nghiệm quản trị rủi ro thanh khoản tại một số ngân hàng thương
mại trên thế giới
1.2.1.1 Kinh nghiệm quản trị rủi ro thanh khoản của Ngân hàng Maybank
Maybank - từ một ngân hàng ở quán cà phê trở thành ngân hàng lớn nhất Malaysia về quy mô tổng tài sản và vốn hóa thị trường. Maybank thể hiện sức mạnh ở 7/10 quốc gia Asean và các khu vực tài chính chủ chốt, có quan hệ ngân hàng đại lý với hơn 700 ngân hàng trên toàn thế giới. Một số kinh nghiệm Maybank áp dụng để gia tăng quản trị rủi ro như:
Thứ nhất, chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản cần được phổ biến và nhận
thức sâu sắc trong toàn hàng, từ nhân viên đến đội ngũ lãnh đạo. Để đạt được điều này, ngân hàng thơng qua các chương trình đào tạo trực tiếp hoặc đào tạo qua mạng nội bộ để đảm bảo thành công khi ngân hàng quyết định áp dụng hệ thống và quy tắc quản trị rủi ro tốt nhất.
Thứ hai, Maybank thực hiện chiến lược hỗn hợp trong QTRRTK như:
Chiến lược tài sản: Giữ các tài sản thanh khoản (đây là nguồn thay thế chính với các tính chất như sẵn sàng chuyển đổi được thành tiền mặt với giá hợp lý khi có nhu cầu phát sinh, có thể đổi ngược lại với ít rủi ro); chứng khốn hóa tài sản (các khoản từ thẻ tín dụng phải thu, cho thuê ô tô ... và biến chúng thành chứng khoán để bán cho nhà đầu tư); thiết lập các chương trình tương hỗ bán nợ dựa trên cơ sở khi cần với các ngân hàng khác.
Chiến lược nợ bao gồm việc đa dạng hóa, ổn định các nguồn vốn đầu tư. Xác định khả năng vay vốn trong ngày. Kế hoạch vốn trung và dài hạn nên phù hợp với ngân sách và kế hoạch kinh doanh. Ngồi ra cịn sử dụng các chiến lược như swap ngoại tệ làm công cụ chuyển nhượng rủi ro thanh khoản hay giới hạn tín dụng dự phịng (thỏa thuận với ngân hàng khác cung cấp vốn khi gặp rủi ro thanh khoản). Thứ ba, Maybank thiết lập Hội đồng quản lý TSN và TSC (Alco) nhằm nâng cao công tác QTRRTK thông qua chiến lược quản trị thanh khoản TSC và TSN.
Bên cạnh đó, Maybank cịn thực hiện chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ chuyên sâu bên cạnh các dịch vụ về bảo hiểm, dịch vụ bảo lãnh, mơi giới chứng khốn, góp vốn liên doanh... nhằm tăng thu nhập và phân tán rủi ro. Ngoài ra Maybank mở rộng chi nhánh khắp Châu Á, có chi nhánh ở London, New York, tăng vốn điều lệ để mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh, xâm nhập thị trường mới và đa dạng hóa các nguồn vốn huy động …
1.2.1.2 Rủi ro tại các ngân hàng của Nga
Tháng 07/2004, các ngân hàng đứng trước nguy cơ rủi ro thanh khoản cao. Ngày 09/07/2004, Guta Bank - một ngân hàng lớn của Nga - thơng báo tạm thời khóa các tài khoản tiền gửi, đóng cửa 76 chi nhánh và ngừng hoạt động hơn 400 máy ATM.
Ngày 10/07/2004, người dân đổ xô đi rút tiền ở các NH khác do lo sợ bị rơi vào hoàn cảnh tương tự.
Ngày 16/07/2004, các ngân hàng từ chối cấp tín dụng cho nhau, lãi suất tiền gửi tăng song khách hàng vẫn đổ xô rút tiền.
Ngày 17/07/2004, Alfa Bank - ngân hàng lớn thứ tư trong ngành tài chính quyết định áp dụng biện pháp cấp bách là phạt 10% số tiền nếu khách hàng rút trước thời hạn. Cùng lúc đó, báo chí trích lời một quan chức đứng đầu cơ quan quản lý tài chính Nga tun bố 10 ngân hàng nữa có thể bị đóng cửa trong nay mai càng làm cho lòng tin của dân chúng bị suy giảm khiến họ vội vã đi rút tiền. Kết quả là hệ thống ngân hàng Nga có nguy cơ mất khả năng chi trả.
Ngày 18/07/2004, Thống đốc NHTM Nga quyết định giảm tỷ lệ dự trữ tiền mặt từ 7% xuống còn 3,5% để đáp ứng thanh khoản và áp dụng nhiều biện pháp cứu Guta.
Ngày 20/07/2004, nhiều ngân hàng sụp đổ, Chính Phủ Nga ra kế hoạch để Vneshtorgbank mua lại Guta Bank.
Tháng 8/2004, Chính phủ mua lại các ngân hàng lớn với giá rẻ và tăng cường vai trò sở hữu của Nhà nước đối với ngành ngân hàng.
Nguyên nhân:
− Khủng hoảng rất dễ xảy ra ở Nga do có quá nhiều ngân hàng trong đó phần nhiều là tổ chức tài chính nhỏ tồn tại bằng các hoạt động bất hợp pháp.
− Các ngân hàng này có vốn sở hữu quá bé. Tại thời điểm đó có tới 90% ngân hàng có số vốn dưới 10 triệu USD. Khi người dân phản ứng dây chuyền, mất khả năng thanh toán là nguy cơ dễ thấy.
− Ngoài biện pháp giảm tỷ lệ dự trữ tiền mặt, cơ quan quản lý tài chính Nga khơng đưa ra được biện pháp hiệu quả nào khác để giải quyết vấn đề.
1.2.1.3 Sự sụp đổ của Lehman Brothers.
Ngày 15/09/2008, một trong những ngân hàng đầu tư lớn của Mỹ tuyên bố phá sản với khoản nợ 613 tỷ USD. Lehman đã tham gia sâu vào hoạt động chứng khốn hóa tín dụng bất động sản. Trong danh mục đầu tư của mình thì đầu tư vào bất động sản khoảng 60 tỷ USD trong đó tín dụng bất động sản dưới chuẩn chiếm dưới 2 tỷ USD, ngồi ra cịn đầu tư trực tiếp hoặc gián tiếp vào bất động sản thương mại. Vào cuối tháng 8/2008, Lehman nắm giữ danh mục khoảng 52 tỷ USD liên quan đến bất động sản, trong đó 24 tỷ USD chứng khốn bất động sản nhà ở, 17 tỷ USD chứng khoáng bất động sản thương mại và 11 tỷ đầu tư trực tiếp. So với tổng tài sản khoản 600 tỷ USD và vốn chủ sở hữu khoảng 20 tỷ USD thì đây là một danh mục lớn. Khi nền kinh tế đi xuống người vay tiền mua nhà không trả được các khoản vay thì rủi ro tín dụng được chuyển sang các gói trái phiếu có các danh mục tín dụng bất động sản làm tài sản đảm bảo. Khủng hoảng càng gia tăng khiến việc phát mãi tài sản càng tăng dẫn đến giá bất động sản càng giảm. Điều này có nghĩa
giá trị tài sản đảm bảo của trái phiếu càng giảm và rủi ro tín dụng càng tăng. Vịng xốy khủng hoảng cứ tiếp tục như vậy làm giá chứng khoán sụt giảm mạnh. Hậu quả là khơng chỉ có Lehman mà các ngân hàng đầu tư khác lần lượt báo cáo các khoản lỗ kinh doanh. Giá trị vốn hóa đỉnh điểm vào cuối năm 2007 của Lehman vào khoảng 45 tỷ thì chỉ sau gần 10 tháng đã về số 0.
Nguyên nhân chính:
− Lehman phá sản không phải do thanh khoản mà do lỗ kinh doanh ngày một cao. Thực tế hệ thống quản trị rủi ro của Lehman rất tốt. Như vậy đối với các ngân hàng Việt Nam khi mà chưa có hệ thống quản trị rủi ro tốt thì càng phải có chiến lược kinh doanh thận trọng để có khả năng chống đỡ được các điều kiện bất lợi của thị trường.
− Khi giải quyết khủng hoảng phải phán đốn đánh giá được mức độ của tình hình từ đó có hướng xử lý phù hợp. Do cách thức giải quyết khủng hoảng thiếu sáng suốt và quyết đốn mà Lehman đã có kết cục đáng tiếc.
1.2.2 Các bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Sài
Gòn và các ngân hàng thương mại tại Việt Nam
1.2.2.1 Các bài học cho Chính phủ
− Các chính sách tài chính, tiền tệ nhằm quản lý kinh tế vĩ mô phải minh bạch, nhất quán không gây khủng hoảng thanh khoản.
− Xây dựng lượng dự trữ ngoại hối đủ lớn để dự phịng khi có rủi ro thanh khoản xảy ra.
1.2.2.2 Các bài học cho các nhà lập pháp
− Nâng cao khả năng quản trị rủi ro của các định chế tài chính. Chú ý đến việc thực hiện các thử nghiệm đo lường khả năng chống đỡ khi gặp rủi ro thanh khoản và lập kế hoạch dự phòng rủi ro của các ngân hàng.
− Theo dõi việc cấp tín dụng cho các lĩnh vực bất động sản, chứng khoán.
− Nâng cao các quy chuẩn về công khai thông tin.
− Nâng cao tính minh bạch và hiệu quả trên thị trường.
1.2.2.3 Các bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn và các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
− Ban hành quy trình quản trị rủi ro thanh khoản và chính sách này phải được phổ biến, quán triệt đến toàn thể nhân viên trong toàn hệ thống ngân hàng. Phải đào tạo nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của quản trị rủi ro thanh khoản.
− Thiết lập Hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có (Hội đồng Alco) và xây dựng hệ thống quản trị rủi ro để hệ thống này có khả năng phát hiện ngay khi có dấu hiệu khủng hoảng, thực hiện các thử nghiệm đo lường mức độ chịu đựng của ngân hàng khi gặp rủi ro, nâng cao cơng tác dự báo, có kế hoạch dự phịng khi rủi ro xảy ra. Các NHTM cần tính tốn xây dựng quỹ dự trữ thanh khoản hợp lý.
− Thường xuyên đánh giá lại chất lượng các tài sản và cơ cấu danh mục đầu tư hợp lý. Nâng cao kỹ năng xác định và đánh giá các rủi ro của các bộ phận kiểm soát nội bộ và ban điều hành. Các báo cáo, phân tích đánh giá rủi ro trong nội bộ phải kịp thời, chính xác tránh phụ thuộc vào các đánh giá của bên ngoài.
− Ban điều hành của ngân hàng phải hiểu được bản chất của rủi ro và có chiến lược, chính sách giảm thiểu rủi ro. Nâng cao khả năng quản trị rủi ro thanh khoản và ngày càng tiến dần về tới các chuẩn mực quốc tế.
− Các NHTM cần có cơng tác quản trị thơng tin minh bạch, tránh những tin đồn thất thiệt ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng, gây mất lòng tin của khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Như đã trình bày ở trên, rủi ro thanh khoản là một trong những rủi ro thường trực, bao trùm và quản trị rủi ro thanh khoản đóng vai trị quan trọng hàng đầu đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Rủi ro thanh khoản có thể làm suy giảm thu nhập, uy tín của ngân hàng, lớn hơn hết là nó có thể khiến ngân hàng mất khả năng thanh toán và đi đến phá sản. Tùy vào đặc điểm về quy mô, năng lực quản trị, chiến lược kinh doanh mỗi thời kỳ mà mỗi ngân hàng lựa chọn một phương pháp, chiến lược quản trị riêng. Trong thời gian qua, với những bất ổn của tình hình kinh tế vĩ mơ cũng như tác động của chính sách tiền tệ của NHTW, các NHTM đã gặp khơng ít khó khăn trong q trình hoạt động. Trong chương 2 chúng ta sẽ tìm hiểu thực trạng quản trị rủi ro thanh khoản tại NHTMCP Sài Gịn trong thời gian qua từ đó đưa ra một số kiến nghị và giải pháp ở chương 3 với mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro thanh khoản tại NHTMCP Sài Gòn hợp nhất cũng như các NHTM tại Việt Nam trong thời gian tới.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO THANH KHOẢN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN.
2.1 Giới thiệu chung về NHTMCP Sài Gòn. 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
NHTMCP Sài Gịn tiền thân là NHTMCP Quế Đơ được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước và Giấy phép thành lập số 308/GP-UB ngày 26/06/1992 của Ủy ban Nhân dân TP. HCM. Sau hơn 11 năm hoạt động không hiệu quả đến ngày 08/04/2003, SCB chính thức được thành lập theo quyết định số 336/QĐ-NHNN ngày 08/04/2003 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước. Với sự quan tâm hỗ trợ của các cơ quan ban ngành cùng nỗ lực không ngừng của tập thể lãnh đạo và cán bộ nhân viên, SCB đã từng bước ổn định hoạt động kinh doanh và đã đạt được một số thành quả đáng ghi nhận:
− Năm 2005: Năm đầu tiên SCB được NHNN xếp loại A trong khối các NHTMCP, đồng thời nhận được nhiều giải thưởng danh hiệu về hoạt động, thương hiệu, sản phẩm và thành tích đóng góp cho xã hội.
− Năm 2006: Đạt kỷ lục Việt Nam về sự kiện: "Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên phát hành trái phiếu chuyển đổi". Tăng cường mở rộng mạng lưới hoạt động, điểm giao dịch của SCB trải đều trên cả nước với 20 điểm, gấp 3 lần so với các năm trước.
− Năm 2007: Nhận cờ thi đua do NHNN trao tặng vì thành tích hoạt động "Doanh nghiệp Việt Nam uy tín - chất lượng 2007", cúp vàng Việt Nam 2007 ngành ngân hàng. Đây là năm đầu tiên báo cáo tài chính của SCB được Cơng ty Kiểm tốn quốc tế Ernst&Yong Việt Nam đảm trách. Cuối năm 2007, số điểm giao dịch nâng lên 40 điểm, gấp đôi so với năm 2006.
− Năm 2008: Nằm trong Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về lợi nhuận, tổng tài sản và số lao động. Cuối năm 2008, số điểm giao dịch là 87 và đây là nỗ lực lớn của SCB trong chiến lược tăng cường phát triển mạng lưới.
− Năm 2009: Nhận được giấy chứng nhận chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 cho lĩnh vực thanh toán quốc tế. Số điểm giao dịch đạt 111 điểm, mở ra cơ hội kinh doanh thuận lợi và vị thế cạnh tranh được nâng cao trong hệ thống các ngân hàng tại Việt Nam.
− Năm 2010: Có nhiều chuyển biến quan trọng trong chiến lược kinh doanh. Thành lập công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản đóng góp vào hiệu quả hoạt động của SCB.
− Năm 2011, do nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan, SCB đã được NHNN duyệt thuận cho hợp nhất với NHTMCP Tín Nghĩa và NHTMCP Đệ Nhất. NH sau khi hợp nhất có tên là NHTMCP Sài Gịn với vốn điều lệ 10.500 tỷ đồng, tổng tài sản khoảng 150.000 tỷ đồng.
2.1.2 Các kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh
Tính đến thời điểm 31/12/2007, tổng nguồn vốn của SCB là 25.942 tỷ đồng (tăng 137,41% so với năm 2006). Cơ cấu nguồn vốn chủ yếu là vốn huy động chiếm 87,70% trong tổng nguồn vốn, còn lại là vốn, các quỹ và tài sản nợ khác. Mặc dù kể từ cuối quý 2, NHNN tăng DTBB cùng với áp lực cạnh tranh ngày càng tăng nhưng SCB vẫn thu hút được một khối lượng tiền gửi lớn từ dân cư. Tổng nguồn vốn huy động đạt 22.753 tỷ đồng tăng 15.010 tỷ đồng so với đầu năm. Tỷ lệ huy động vốn từ tổ chức kinh tế và dân cư (TT1) so với huy động từ các tổ chức tín dụng (TT2) được cải thiện 75%:25% so với năm 2006 (năm 2006 tỷ lệ này là 40%:60%). Nguồn vốn từ tiền gửi thanh toán với giá rẻ và nguồn vốn huy động từ tiền gửi tiết kiệm mang tính ổn định cao đã tạo nên một cơ cấu huy động hợp lý đã đảm bảo thanh khoản cho hoạt động của SCB.
Tổng tài sản đạt gần 26.000 tỷ đồng gấp 2,5 lần so với năm 2006; vốn chủ sở hữu đạt trên 2.402 tỷ đồng, gấp 3,5 lần so với năm 2006, mạng lưới hoạt động với 42 điểm giao dịch. Tổng dư nợ đạt 19.478 tỷ đồng tăng 11.270 tỷ đồng so với đầu năm. Cơ cấu dư nợ tính theo thời gian chủ yếu là dư nợ ngắn hạn chiếm đến 82,59% trong tổng dư nợ, còn lại dư nợ trung dài hạn. Đến cuối năm 2007 tỷ lệ nợ xấu của
SCB là 65 tỷ đồng chiếm 0,34%/ tổng dư nợ. Lợi nhuận sau thuế của SCB đạt 259 tỷ đồng.
Cuối năm 2008 tổng tài sản đạt đã tăng trưởng khá mạnh đạt 38.596 tỷ đồng (tăng 49% so với năm 2007) và chiếm vị trí thứ tư trong số 16 NHTMCP tại HCM. Khả năng huy động vốn của SCB trên thị trường trong năm khá tốt với tổng nguồn vốn huy động 34.606 tỷ đồng (tuy nhiên tỉ lệ huy động từ TT1 chỉ chiếm 77%/tổng nguồn vốn huy động). SCB chú trọng sử dụng nguồn vốn huy động được vào hoạt