Phụ lục 3 : Nội dung chƣơng trình đào tạo 6Sigma
Bảng 2.10 Cơ cấu chủng loại sản phẩm qua các năm
Cơ cấu chủng loại
sản phẩm ĐVT 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Tôm Block % 25,25 20,87 20,37 18,38 17,73 15,23 29,99 22,18 19,06
Tơm hấp chín IQF % 19,39 24,08 15,74 20,26 12,44 10,14 6,40 16,62 9,27
Tôm tươi IQF % 17,08 9,00 27,91 14,82 19,29 18,86 19,84 15,60 21,41
Tôm duỗi Nobashi % 29,56 34,99 26,99 30,55 27,13 35,23 22,60 27,27 28,94
Tôm bao bột % 6,58 6,94 6,33 4,89 14,90 17,73 19,88 15,85 19,71
Tôm tinh chế khác % 2,14 4,12 2,66 11,10 8,51 2,81 1,30 2,47 1,61
Nguồn: FIMEX VN
Qua các số liệu thống kê trong bảng 2.10 ta thấy rằng mặt hàng tôm duỗi Nobashi chiếm một tỉ trọng lớn trong cơ cấu sản phẩm của cơng ty; vì vậy để tăng hiệu quả của dự án cải tiến nhằm giảm chi phí hao hụt – phế phẩm trong chế biến thì nên chọn cải tiến quy trình chế biến tơm duỗi Nobashi trước, tiếp theo là tôm tươi đông IQF và tôm bao bột.
Tỉ trọng % 28.94 21.41 19.71 19.06 9.27 1.61 Phần trăm 28.9 21.4 19.7 19.1 9.3 1.6 % tích lũy 28.9 50.4 70.1 89.1 98.4 100.0 Sản phẩm Tơm tinh chế khá c Tơm hấp chín IQF Tơm Block Tơm bao bột Tôm tươi IQF Tôm duỗ i Nob ashi 100 80 60 40 20 0 100 80 60 40 20 0 Tỉ t rọ n g % P h ầ n t ră m
Phế phẩm
Phân cỡ, loại Ngâm phụ gia
Nguyên vật liệu Cấp đông Sơ chế Xử lý Lẫn t p ch t Bơ th ch Ngâ hóa ch t B o qu n Nhiễ vi sinh Thi u nƣớc đ Dƣ ƣ ng kháng sinh ận h nh Chờ đông âu Ch y nh Tăng nhiệt đ BT Không đủ đ nh Cắt Ép Cắt qu sâu Cắt thi u đốt Sai thao tác Sai khuôn X p không đúng c ch Thời gian u thời gian Dung dịch Nhiệt đ sai Sai tỉ ệ Sai tỉ ệ đồng d ng Sai o i L t sai quy cách Gãy c nh đi Gãy đốt Sót
Chân bơi, vỏ, râu
Sai cỡ
Chỉ
Hình 2.12. Biểu đồ nhân quả tạo ra phế phẩm của quy trình chế biến tơm duỗi Nobashi.
Trong năm qua, có phát sinh một số lượng hàng bán bị trả lại, trị giá 7.254 triệu đồng. Chiếm tỉ lệ 0,5% doanh thu bán bàng. Đây cũng sẽ là một vấn đề cần phải nghiên cứu phân tích để tìm hiểu ngun nhân gốc, từ đó tìm ra biện pháp cải tiến phù hợp, khắc phục triệt để vấn đề đó.
Qua phân tích hiện trạng hoạt động như trên, ta thấy rõ ràng là cần phải ưu tiên chú trọng vào những giải pháp nhằm :
o Đáp ứng các mong đợi của khách hàng.
o Giảm chi phí sản xuất.
o Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh của công ty trong tình hình hiện nay.
Phương pháp 6 Sigma, với những lợi ích đã được minh chứng ở những đơn vị áp dụng nó trong những năm qua, là một giải pháp phù hợp giúp công ty giải quyết được những vấn đề nêu trên. Trong đó, ban lãnh đạo cơng ty nên xác định cơ cấu phát triển tổ chức phù hợp cho hoạt động của công ty trong tương lai, đào tạo nguồn nhân lực và ưu tiên dự án ứng dụng cải tiến liên tục theo phương pháp 6 Sigma vào việc giảm chi phí do hao hụt và phế phẩm từ việc thu mua và chế biến trong các cơng đoạn của q trình chế biến tơm đơng lạnh. Một khi thực hiện thành công dự án ban đầu này, chúng ta sẽ dễ dàng ứng dụng rộng rãi sang cải tiến những vấn đề khác trong cơng ty. Từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tồn diện của cơng ty.
2
Công ty cổ phần Thực phẩm Sao Ta đã đạt được nhiều thành quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh các mặt hàng tôm tinh chế trong nhiều năm liền. Trong quá trình hình thành và phát triển, công ty đã được tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý của Nhà nước. Thương hiệu của công ty cũng được khách hàng tín nhiệm. Sản phẩm của công ty đã xâm nhập được vào các thị trường khó tính như Nhật, Hoa Kỳ và EU. Tuy nhiên trong những năm gần đây, công ty đã gặp phải nhiều khó khăn thử thách làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Về mặt khách quan, cuộc suy thoái kinh tế thế giới đã tác động mạnh đến nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm thủy sản chế biến của khách hàng; các đối thủ cạnh tranh của công ty không ngừng lớn mạnh tạo ra sức ép cạnh tranh về nguồn nguyên liệu, nguồn nhân lực và giá bán sản phẩm. Các rào cản phi thuế quan đã làm tăng chi phí của cơng ty khi xuất hàng vào những thị trường lớn. Về mặt chủ quan, tình hình nhân sự của cơng ty trong năm qua có nhiều thay đổi, trình độ cơng nghệ chế biến của cơng ty thua sút các đối thủ đã làm tăng chi phí sản xuất. Trước những khó khăn đó cơng ty cần phải có những chính sách, giải pháp phù hợp nhằm giúp cơng ty gia tăng tính cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Trước mắt, công ty cần chú trọng vào những giải pháp giúp giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, đào tạo nguồn nhân lực và xác định cơ cấu phát triển tổ chức phù hợp cho hoạt động của công ty trong tương lai. Ứng dụng 6 Sigma vào công ty sẽ giúp giải quyết được những vấn đề này. Trong đó, ban lãnh đạo cơng ty nên ưu tiên triển khai dự án ứng dụng cải tiến liên tục theo phương pháp 6 Sigma vào việc giảm chi phí do hao hụt và phế phẩm từ việc thu mua và chế biến trong các công đoạn trong quá trình chế biến tơm đơng lạnh. Một khi thực hiện thành công dự án ban đầu này, chúng ta sẽ dễ dàng ứng dụng rộng rãi sang cải tiến những vấn đề khác trong cơng ty. Từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tồn diện của cơng ty.
CHƢƠNG 3: SIGMA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SAO TA - FIMEX VN.
3.1. Định hƣớng phát triển của công ty
3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu
Mục tiêu chiến lƣợc đến năm 2020
- Góp phần ngày càng đáng kể trong chuỗi giá trị tạo ra nguồn thực phẩm
ngon, bổ dưỡng.
- Tác động kích thích các khâu có liên quan như nuôi, gieo trồng, khai
thác, bảo quản sau thu hoạch, dịch vụ... làm tăng việc làm, tăng của cải xã hội.
- Chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực kế thừa. Đội ngũ kế thừa
phải được chú ý chọn lựa, bồi dưỡng bảo đảm hoạt động của công ty luôn ổn định.
- Tăng cường sản phẩm hiệu quả cao, nỗ lực phát triển sản phẩm mới trên
nền tảng công nghệ mới.
- Giảm thiểu chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm để nâng cao khả năng
cạnh tranh của công ty. Mục tiêu cụ thể năm 2011
- Thành phẩm chế biến: 8.500 tấn, tăng 14% so với năm 2010.
- Thành phẩm tiêu thụ: 7.500 tấn, tăng 17% so với năm 2010.
- Doanh số tiêu thụ chung: 1.680 tỉ đồng, tăng 13% so với năm 2010.
- Lợi nhuận trước thuế: ít nhất đạt 30 tỉ đồng, tăng ít nhất là 17% so với
năm 2010.
- Cổ tức trả bằng tiền mặt: ít nhất 25% nếu khơng tăng vốn điều lệ, ít nhất
20% nếu tăng vốn điều lệ.
3.1.2. Chiến lược phát triển trung và dài hạn
- Giữ vững uy tín thương hiệu, chất lượng sản phẩm, mở rộng sản xuất
10 – 20% năm về dài hạn, đứng trong tốp 5 doanh nghiệp có kim ngạch xuất khẩu nơng thủy sản lớn nhất nước.
- Đa dạng hóa sản phẩm từ nguyên liệu thủy sản và nông sản trên nền tảng
tìm hiểu khả năng cung cầu các mặt hàng cụ thể trên thị trường thế giới kết hợp với thế mạnh về đất đai, lao động của địa phương.
- Từng bước mở rộng thị trường tiêu thụ, hết sức chú trọng về chiều sâu,
các mặt hàng tinh chế nhằm tăng thế mạnh cạnh tranh, doanh số và lợi nhuận.
- Tổ chức nuôi, trồng, chế biến có chọn lọc và tổ chức trên nền tảng hạn
chế tối đa gây tổn hại môi trường và lợi ích cộng đồng.
3.2. Những điều kiện cần và đủ để triển khai thành công 6 Sigma
- Lãnh đạo cấp cao của công ty cam kết ủng hộ 6 Sigma và kết hợp chương
trình này vào chiến lược trọng tâm của cơng ty.
- Các cấp lãnh đạo của công ty thấu hiểu và hoàn toàn ủng hộ việc triển
khai 6 Sigma.
- Công ty cam kết sẵn sàng cung ứng các nguồn lực cần thiết để triển khai
chương trình 6 Sigma.
- Cơng ty phải cởi mở, sẵn sàng thay đổi và khao khát học hỏi ứng dụng 6
Sigma.
- Chọn lựa và đào tạo đúng người, thu hút được những người giỏi nhất
tham gia vào các hoạt động triển khai 6 Sigma.
3.3. Triển khai ứng dụng 6 Sigma tại công ty
3.3.1.
3.3.1.1. Nhận định về nhu cầu ứng dụng 6 Sigma
Như đã phân tích ở chương 2 cùng với định hướng phát triển của công ty, chúng ta thấy rõ ràng là việc ứng dụng 6 Sigma vào công ty để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, xây dựng văn hóa mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động là rất phù hợp với những mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty.
Khi triển khai ứng dụng 6 Sigma sẽ có tác động đến nhiều mặt hoạt động của
công ty. Những tác động tiềm năng của 6 Sigma đối với cơng ty gồm có [9] :
- Mọi hoạt động và chức năng đều tập trung và sự hài lịng tồn diện của
khách hàng. Áp dụng cho cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngồi.
- Có những cơ chế thích hợp để xác định mức độ hài lòng của khách hàng.
Sự hài lịng của khách hàng phải ln được giám sát và có những chương trình thích hợp để cải thiện nó.
- Văn hóa hướng về chất lượng được truyền xuống từ nhóm lãnh đạo cấp
cao. Họ vạch rõ tầm nhìn của tổ chức và triển khai rộng khắp công ty.
- Ban quản lý cấp cao tham gia vào việc giám sát, cố vấn và cổ vũ cho văn
hóa mới. Họ ln củng cố những thành quả tích cực.
- Các mối quan hệ với nhà cung ứng thay đổi từ việc mua hàng chỉ dựa
trên giá bán sang mua hàng dựa trên chi phí thấp nhất. Các nhà cung ứng phải có những hệ thống thích hợp để đảm bảo giao hàng đúng chất lượng và đúng lúc.
- Thay đổi vai trò của những quản lý cấp trung. Họ là nhóm quan trọng
nhất trong việc tạo thuận lợi và định hướng cho những thay đổi về văn hóa doanh nghiệp.
- Có những sự kiểm sốt nội bộ thích hợp để nhận diện những sai lỗi và sai
sót. Có những chương trình năng động để loại trừ sai hỏng.
- Chuẩn đối sánh (Benchmarking) được sử dụng như một công cụ để định
hướng cải tiến của cơng ty trong mọi khía cạnh hoạt động.
- Có những hình thức trao quyền cho người lao động. Chúng cho phép và
khuyến khích những người lao động sử dụng năng khiếu và sáng kiến cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.
- Có những thang đo phù hợp để đo các mức chất lượng của mọi hoạt động
và chức năng. Kèm theo đó là những chương trình cải tiến liên tục.
- Huấn luyện và đào tạo liên tục. Khi người lao động được yêu cầu đảm
kỹ năng mới và những quy tắc tiêu chuẩn văn hóa mới, việc huấn luyện là bắt buộc.
- Có những mục tiêu xông xáo, “xa vời”. Mọi người bị thách thức làm việc
hiệu quả hơn. Họ được dạy những kỹ năng và kỹ thuật cần thiết để đạt mức thành tích cao hơn.
- Có nhiều đội nhóm. Trong nhiều trường hợp có những nhóm liên chức
năng và đa cấp độ. Ở mức tối thiểu, các đơn vị công tác được coi như là các đội và họ được dạy các kỹ năng giao tiếp cần thiết để hoạt động như một đội. Người giám sát chuyển từ vai trò ra lệnh và kiểm sốt truyền thống sang vai trị huấn luyện cố vấn và tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm thực hiện nhiệm vụ.
- Có một hệ thống cơng nhận thành tích và khen thưởng phù hợp. Khi xuất
hiện các hành vi mới như mong đợi, các gương điển hình phải được cơng nhận, tuyên dương và khen thưởng kịp thời.
3.3.1.2. Quyết định xây dựng văn hóa 6 Sigma
Trước hết, Ban quản lý cấp cao phải xác định và tạo ra văn hóa 6 Sigma cho phép những điều trên xảy ra. Các yếu tố của văn hóa 6 Sigma gồm có:
o Sự tham dự rõ ràng và năng động của ban quản lý cấp cao. o Một bản tuyên bố sứ mạng, tầm nhìn của cơng ty.
o Các mục tiêu và chiến lược của công ty.
o Các kế hoạch hành động trình bày chi tiết các chiến thuật. o Đào tạo huấn luyện.
o Các đội nhóm.
Chìa khóa thành cơng của 6 Sigma là mọi người trong công ty phải biết rõ họ đóng góp những gì vào sự thành cơng của cơng ty. Mọi người phải hiểu rõ ràng là tại sao họ được tuyển dụng và trả lương, hoạt động của họ tác động đến khách hàng như thế nào.
Kế tiếp, lãnh đạo cơng ty phải hồn thành một cơ cấu tổ chức rõ ràng về làm thế nào công ty thực hiện chức năng phục vụ khách hàng. Mơ hình cho cơ cấu phát
triển tổ chức sẽ áp dụng là mơ hình VMOST [9]: Vision - Tầm nhìn, Mission - Sứ
mạng, Objectives - Mục tiêu, Strategies - Chiến lược, Tactics - Chiến thuật.
Vision - Tầm nhìn : là mơ tả tương lai với một vài phương pháp đặc biệt nào
đó khiến cho nó trở nên tốt đẹp hơn hiện tại. Một tầm nhìn thường được bắt đầu từ những điều mà các nhà lãnh đạo quan tâm đến nhất và cam kết sẽ đạt được điều đó. Một tầm nhìn được xem là có tính hiệu quả khi nó bao gồm các đặc tính sau đây:
o Truyền cảm hứng: Những tuyên bố về tầm nhìn cần phải tác động tới
các nhân viên trên cả phương diện lý trí lẫn cảm xúc.
o Rõ ràng và sống động: Chúng ta có thể nhìn thấy nó khơng ? Nếu như
chúng ta có thể nhìn thấy trong đầu tầm nhìn chiến lược trong kinh doanh hoặc một bức tranh sống động của nó, chúng ta sẽ có một cơ hội tốt hơn để đạt được nó.
o Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn: Những điều chúng ta muốn đạt
được là gì ?
Tầm nhìn được thiết lập bằng cách tạo ra bản tun bố tầm nhìn, nó đặt ra khn khổ cho sứ mạng, các mục tiêu và các chiến lược. Tất cả những cái này cung cấp cho mọi người một cái nhìn rõ ràng về cái gì phải đạt được và làm thế nào để đạt nó.
Mỗi bộ phận, phịng ban và đơn vị nên tạo ra bản tuyên bố sứ mạng của riêng mình để biểu thị vai trị của họ trong việc hồn thành sứ mạng của cơng ty và những đóng góp của họ hướng vào việc đạt được các mục tiêu. Điều này sẽ đảm bảo rằng họ hiểu được tầm nhìn như ban quản lý cấp cao xác định và truyền đạt.
Mission - Sứ mạng : Công ty phải làm một bản tuyên bố rõ ràng và súc tích
rằng tại sao cơng ty tồn tại và những khách hàng mà họ phục vụ là ai. Một bản tuyên bố sứ mạng thì cụ thể hơn bản tuyên bố tầm nhìn. Trong khi tầm nhìn có tính bao qt, cịn sứ mạng thì có thể đạt được.
Objectives - Mục tiêu : Mục tiêu là những mục đích cấp cao của cơng ty có