Phụ lục 3 : Nội dung chƣơng trình đào tạo 6Sigma
Hình 3.10 Quản lý sự thay đổi
Tầm nhìn được thiết lập bằng cách tạo ra bản tun bố tầm nhìn, nó đặt
ra khn khổ cho sứ mạng, các mục tiêu và các chiến lược. Tất cả những cái này cung cấp cho mọi người một cái nhìn rõ ràng về cái gì phải đạt được và làm thế nào để đạt nó.
Các kỹ năng được thấm nhuần thông qua huấn luyện. Huấn luyện có lẽ
là khía cạnh quan trọng nhất của quản lý sự thay đổi. Mọi người cần được dạy ngôn ngữ, các mong đợi và quy tắc của văn hóa mới. Các kỹ sư cơng nghệ cần được dạy các mẫu thiết kế thực nghiệm và các kỹ thuật kiểm sốt q trình. Mọi người cần phải học các cơng cụ giải quyết vấn đề cơ bản và mơ hình hợp lý nhằm làm thế nào để áp dụng chúng vào cải tiến liên tục hiệu suất. Mọi người phải học các kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm. Quản lý ở mọi cấp cần được dạy các kỹ năng lãnh đạo, làm thế nào để chuyển từ quản lý bằng mệnh lệnh sang lãnh đạo trợ giúp tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Sự khích lệ được thấm nhuần trong ban quản lý cấp cao bằng việc gắn
chặt các phần thưởng với các mục tiêu và tạo ra văn hóa mới trong các bộ phận của cơng ty. Trong kế hoạch khích lệ ban quản lý cấp cao, tối thiểu 30% tiền thưởng dự kiến nên phụ thuộc vào việc đạt được các mục tiêu
chất lượng. Với các quản lý cấp trung, tăng lương gắn với kết quả thực hiện kế hoạch hành động và đạt các mục tiêu ở đơn vị mà họ phụ trách. Khích lệ các thành viên trong đơn vị thông qua một hệ thống công nhận và khen thưởng. Hệ thống này khơng nên có các phần thưởng bằng tiền, vì khơng thể tạo ra một hệ thống khen thưởng bằng tiền một cách cơng bằng. Nó dễ gây bất mãn cho những thành viên trong nhóm khơng nhận được phần thưởng. Thay vào đó nên dùng những phần thưởng nhỏ bằng hiện vật, ví dụ như bằng khen, móc khóa, huy chương, vé ăn buffet, cốc uống cà phê,…Phương tiện hiệu quả nhất để động viên công nhân viên là thông qua sự công nhận. Các cá nhân và các nhóm đạt thành tích nên được biểu dương trong các cuộc họp giao ban hàng tháng. Các quản lý cấp trung và cấp cao gặp mặt thân mật với nhóm để thảo luận về việc thực hiện công việc và đưa ra những đề xuất giúp đỡ. Những nhóm đạt được các mục tiêu quan trọng nên được chiêu đãi ăn mừng.
Các nguồn lực cần thiết để lập các nhóm là rất nhỏ. Các thành viên của
nhóm cải tiến liên tục cần có một giờ mỗi tuần để họp nhóm và thêm một giờ để làm các dự án cụ thể từng nhóm. Nguồn lực bao gồm sự trợ giúp của chuyên gia. Ở những giai đoạn đầu cơng ty sẽ cần có những người tư vấn, hoặc là nội bộ hoặc th ngồi, để trợ giúp các nhóm khởi động. Mọi người cần được đào tạo. Các nhóm sẽ cần được tạo điều kiện thuận lợi. Những người quản lý sẽ cần được huấn luyện.
Kế hoạch hành động là bộ phận của kế hoạch phát triển tổ chức. Các
đơn vị, bộ phận, phòng ban bắt buộc phải đề ra kế hoạch hành động của họ. Như là bộ phận của các chương trình của tiến liên tục của họ, các nhóm bắt buộc phải đưa ra kế hoạch hành động của mình. Một khi các kế hoạch này được lập ra, họ phải thực hiện và hoàn thành đúng kế hoạch. Các kế hoạch hành động là những “tài liệu sống”. Điều này có nghĩa là khi các hoạt động được hoàn thành, chúng sẽ được gỡ bỏ khỏi kế hoạch hành động và lưu hồ sơ. Khi có được thơng tin mới, các mục hoạt động
xem xét mỗi tuần và mỗi tháng về mỗi thực thể đang thực hiện các mục hoạt động của họ như thế nào về thời gian dự kiến và đạt kết quả như mong muốn.
Mọi người sẽ hiểu được là họ được mong đợi đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp như thế nào, thiết lập những tiêu chuẩn cho thành tích của bộ phận mình, bắt đầu theo dõi những sai lỗi so với các tiêu chuẩn này, chuyển đổi tỉ lệ sai lỗi thành giá trị Sigma, xác định tất cả những kỹ năng mới mà mọi người cần học, nhận dạng chương trình đào tạo bắt buộc, lên kế hoạch đào tạo, sắp xếp thời gian cho mọi người để thực hiện các chương trình cải tiến liên tục, chia sẻ thơng tin.
Để đảm bảo cho việc ứng dụng thành công 6 Sigma vào công ty, chúng ta cần chú ý :
- Lựa chọn những dự án nhỏ và nhanh. Nếu chúng ta khơng có đủ nguồn
lực cho các nhóm thực hiện dự án và nếu chúng ta không thu hồi vốn đầu tư nhanh có lẽ chúng ta sẽ từ bỏ nỗ lực này.
- Tập trung vào những quá trình cốt lõi, tạo giá trị gia tăng. Đó là những
q trình thật sự có tầm quan trọng đối với khách hàng của chúng ta.
- Giữ nó đơn giản. Có hơn 100 công cụ trong bộ công cụ của 6 Sigma.
Nhiều cơng cụ rất phức tạp và nặng tính thống kê. Một số khác được thiết kế để khám phá và khai thác kiến thức tập thể của các nhóm. Khơng cần phải thành thạo cả hai loại này. Chúng ta chỉ cần dùng 7 công cụ giải quyết vấn đề của JUSE là đủ, gồm có: biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả / Ishikawa / xương cá, phiếu kiểm tra, biểu đồ phân bố tần số Histogram, lưu đồ tiến trình, biểu đồ phân tán và đồ thị.
- Nó là một phần cơng việc, khơng phải vai trò riêng biệt. Để 6 Sigma thật
sự hoạt động tốt nó cần trở thành một phần của phương pháp làm việc của mọi người. Điều đó khơng có nghĩa là mọi người cần trở thành chuyên gia 6 Sigma hay biết rằng họ đang sử dụng các kỹ thuật 6 Sigma.
3
Việc nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty là một hoạt động mang tính chiến lược, cần phải tiến hành đồng thời nhiều giải pháp nhằm tạo dựng văn hóa 6 Sigma trong doanh nghiệp và nâng cao tinh thần cải tiến cho toàn bộ nhân viên cùng sự đồng thuận và ủng hộ của lãnh đạo công ty. Các giải pháp bao gồm:
- Xác định sứ mạng, tầm nhìn và các mục tiêu của cơng ty.
- Thiết lập cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động cải tiến liên tục theo
phương pháp 6 Sigma.
- Xây dựng hệ thống đo lường.
- Đào tạo cho toàn bộ nhân viên về hệ thống 6 Sigma và các cơng cụ có liên
quan.
- Thiết lập chương trình cải tiến theo phương pháp 6 Sigma.
- Tiến hành các dự án cải thiện chi phí có tính cấp thiết, mang lại hiệu quả
nhãn tiền để có thể đẩy nhanh sự ứng dụng rộng rãi 6 Sigma trong toàn bộ các mặt hoạt động của cơng ty.
Chi phí sản xuất và ngun vật liệu hiện đang chiếm tỉ trọng khá lớn trong cơ cấu chi phí sản xuất của cơng ty; vì vậy cải tiến quy trình sản xuất để giảm thiểu chi phí sản xuất sẽ mang lại nhiều lợi ích cho công ty, giúp nâng cao hiệu quả, lợi nhuận và tăng thu nhập cho người lao động. Những lợi ích này là động lực thúc đẩy mọi người cùng tiến hành thực hiện cải tiến tồn diện các hoạt động trong cơng ty.
Để có thể thực hiện được sự thay đổi sang văn hóa 6 Sigma, chúng ta cần phải hội đủ 5 yếu tố cần thiết, đó là: tầm nhìn, kỹ năng, sự khích lệ, nguồn lực và kế hoạch hành động.
Để đảm bảo cho việc ứng dụng thành công 6 Sigma vào công ty, chúng ta cần chú ý: lựa chọn những dự án nhỏ và nhanh, tập trung vào những quá trình cốt lõi tạo giá trị gia tăng, giữ nó đơn giản và là một phần công việc, không phải một vai trò riêng biệt.
KẾT LUẬN
Trong một hệ thống 6 Sigma, mọi người cam kết đáp ứng các mong đợi của khách hàng thông qua việc sử dụng sự tập trung có tính hợp tác. Phương pháp 6 Sigma liên quan đến việc gắn kết người lao động để xác định xem tại sao mức độ thực hiện công việc không đạt như mong đợi và thiết lập các chính sách, các quy trình, và các hoạt động tác nghiệp nhằm đảm bảo khách hàng được hài lịng. Những lợi ích của việc để cho người lao động đưa ra những giải pháp của riêng mình là mang lại cảm giác được làm chủ và tự hào. Điều này cũng cho phép người lao động tận dụng những năng khiếu và kỹ năng hiện tại của họ, học hỏi những kỹ năng mới, và cảm thấy hài lòng hơn về bản thân và vai trò của họ trong sự thành công của công ty. Tinh thần làm việc cao là kết quả tự nhiên của việc sử dụng những phương pháp này.
Phương pháp 6 Sigma và mơ hình cải tiến liên tục có liên quan đến các cơng cụ và kỹ thuật mà tất cả mọi người có thể học hỏi và ứng dụng thành cơng. Qua đó mọi người thấu hiểu làm thế nào để thiết lập các chương trình cải tiến hướng đến khách hàng, dựa trên làm việc nhóm và triển khai rộng khắp tồn tổ chức. Phương thức cải tiến liên tục 6 bước có thể áp dụng đồng thời cho các hoạt động sản xuất, các chức năng hành chính quản trị và các cung cấp dịch vụ. Chương trình này phải tập trung vào những sáng kiến thành công then chốt của công ty, nhằm tập trung vào việc hài lịng hồn tồn nhu cầu của khách hàng trên mọi phương diện của hoạt động kinh doanh. Khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ.
Phương pháp 6 Sigma liên quan tới việc thiết lập một văn hóa 6 Sigma mà mọi thứ được hình thành và triển khai rộng khắp tồn bộ lực lượng lao động. Văn hóa 6 Sigma bắt đầu bằng việc thấu hiểu tường tận khách hàng của tổ chức là ai và những gì cần phải có để đáp ứng sự hài lịng của khách hàng. Những hệ thống dữ liệu phải được thiết lập để đo lường và theo dõi sự hài lòng của khách hàng. Các mục tiêu cải tiến phải được đặt ra và các chương trình cải tiến phải được khởi
xướng để đạt các mục tiêu đề ra. Mọi người phải biết rõ vai trị của mình trong việc làm hài lịng nhu cầu của khách hàng và thành công cho tổ chức.
Văn hóa 6 Sigma bao gồm:
- Một lực lượng lao động đa dạng với nhiều trình độ văn hóa khác nhau.
- Những chương trình huấn luyện nhằm dạy các kỹ năng cần thiết.
- Một sự thơng hiểu của mọi người và các vai trị của họ trong sự thành công
của tổ chức.
- Một lực lượng lao động thống nhất nơi mà mỗi người đều cảm thấy mình
là một phần của một tập thể lớn.
- Tôn trọng lẫn nhau về kiến thức và kỹ năng của mỗi người.
- Một lời cam kết để thành công.
- Một tiêu điểm tập trung vào sự hài lòng của khách hàng.
Ban quản lý cấp cao phải làm mọi việc để cho văn hóa mới đi vào thực tế. Họ phải thay đổi chính bản thân để làm mẫu cho những quy tắc và tiêu chuẩn văn hóa mới. Họ phải cam kết thực hiện hoạt động khó khăn lâu dài này. Con đường phải được vạch rõ và giữ kiên định
Chìa khóa thành cơng của 6 Sigma là mọi người trong công ty phải biết rõ họ đóng góp những gì vào sự thành cơng của cơng ty. Mọi người phải hiểu rõ ràng là tại sao họ được tuyển dụng và trả lương; hoạt động của họ tác động đến khách hàng như thế nào.
“6 Sigma khơng có đích đến,
6 Sigma là một cuộc hành trình khơng bao giờ kết thúc.”
Alan Larson [8].
[1].
[2].
[3]. Vũ Công Tuấn (1999), Quản trị dự án, NXB TP. Hồ Chí Minh, TP.HCM.
[4].
2009, 2010; Nguồn: FIMEX VN.
[5].
2007, 2008, 2009, 2010; Nguồn: FIMEX VN.
[6]. Sổ tay quản lý chất lượng, Nguồn: FIMEX
VN.
[7]. Quyết định 712/QĐ-TTg (2010), Quyết định về việc phê duyệt Chương trình
quốc gia “Năng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”, Cổng thơng tin điện tử Chính phủ
Việt Nam.
[8]. Alan Larson (2003), Demystifying Six Sigma: A Company-Wide Approach to
Continuous Improvement, AMACOM, American Management Association, New York.
[9]. George Eckes (2003), Six Sigma Team Dynamics: The Elusive Key to Project
Success, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
[10]. Minitab Inc. (2007), Meet Minitab 15 for Windows, USA.
[11]. Peter S. Pande, Robert P. Neuman, and Roland R. Cavanagh (2000), The Six
Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance, McGraw-Hill Publisher, New York.
[12]. Thomas McCarty, Michael Bremer, Lorraine Daniels, and Praveen Gupta
(2004), The Six Sigma Black Belt Handbook, Motorola University,
McGraw-Hill Publisher, New York.
[13]. Thomas Pyzdek (2003), The Six Sigma Project Planner, McGraw-Hill
Publisher, New York.
[14]. Thomas Pyzdek and Paul Keller (2010), The Six Sigma Handbook, third
edition, McGraw-Hill Publisher, New York.
[15]. William T. Truscott (2003), Six Sigma: Continual Improvement for
Businesses, Butterworth-Heinemann, Linacre House Press, Jordan Hill,
Oxford.
PHỤ LỤC
Phụ lục 1 : Nguyên phụ liệu và quy cách xử lý chế biến tôm
Bảng PL1.1. Các loại tôm nguyên liệu Nguồn: FIMEX VN
STT 1 Black Tiger BT 2 Cat Tiger CT 3 White Shrimp W 4 Pink Shrimp P 5 Yellow Shrimp Y 6 Scampi SCAMPI
7 Tôm Thẻ chân trắng Vannamei V
- bán thành phẩm (BTP)
Bảng PL1.2. Cách phân loại tôm nguyên liệu – BTP Nguồn: FIMEX VN
Đặc điểm - - - - - - - - (Broken Meat) – Tôm thịt vụn - - - - - -
–
Bảng PL1.3. Quy cách xử lý tôm nguyên liệu – bán thành phẩm
STT
1 HOSO Head-On Shell-On
Shrimp
2 CHOSO Cooked Head-On Shell-
On Shrimp
3 HLSO Headless Shell-On
Shrimp
4 CHLSO Cooked Headless Shell-
On Shrimp
5 PD Peeled Deveined Tail-off
Shrimp
6 CPD Cooked Peeled Deveined
Tail-off Shrimp
7 PUD Peeled Undeveined Tail-
off Shrimp
8 PTO Peeled Tail-On Shrimp
đuôi
9 CPTO Cooked Peeled Tail-On
Shrimp
10 PDTO Peeled Deveined Tail-On
Shrimp
11 Nobashi PTO Stretched Shrimp -
12 Butterfly TO Butterfly Cut Tail-On
Shrimp
13 Skewered Skewered PD, PTO,
HOSO,…
Tôm xuyên que
14 Sushi Sushi -
15 EZP Easy to Peel –
– bán thành phẩm
Bảng PL1.4. Quy cách phân cỡ tôm nguyên liệu – bán thành phẩm
(size)
(gram / con) (gram / con)
(Max)
(Avg.) (Min) (Max) (Avg.) (Min)
4/6 113 95 76 250 208 167 HLSO: ( 1 lb 453,6 g) HOSO: 1 Kg 6/8 76 66 57 167 146 125 8/12 57 47 38 125 104 83 13/15 35 33 30 77 72 67 16/20 28 26 23 63 56 50 21/25 22 20 18 48 44 40 26/30 17 16 15 38 36 33 31/40 15 13 11 32 29 25 41/50 11 10 9 24 22 20 51/60 9 8 8 20 18 17 61/70 7 7 6 16 15 14 71/90 6 6 5 14 13 11 91/120 5 4 4 11 10 8 100/200 5 3 2 10 8 5 Nguồn: FIMEX VN
Bảng PL1.5. Quy cách cấp đơng, đóng gói sản phẩm
STT
1 Block Frozen
2 IQF Individually Quick Frozen
3 Tray-packed
4 Vacuum-packed
Phụ lục 2 : Các quy trình chế biến tơm đơng lạnh QUY TRÌNH CHẾ BIẾN TƠM SÚ VỎ – ĐƠNG BLOCK Ti p nhận nguyên iệu Rửa 1 Sơ ch Rửa 2 Cân R ki o i 1 L y s ch ki o i Đ t Không đ t Rửa 3 Cân R ki o i 2 hân cỡ Kiể tra Rửa 4 Xử Rửa 5 Ngâ phụ gia Cân X p khn Châ nƣớc C p đơng Tách khn Đóng gói R ki o i 3 B o qu n Xu t h ng Đ t L y s ch ki o i Khôngđ t h phẩ Đ t Không đ t h phẩ Đ t Khơng đ t
Hình PL2.1. Lưu đồ quy trình chế biến tơm tươi - đơng block. QUY TRÌNH CHẾ BIẾN TƠM SÚ PTO TƢƠI - ĐÔNG IQF
Ti p nhận nguyên iệu Rửa 1 Cân Sơ ch Rửa 2 R ki o i 1 L y s ch ki o i Đ t Không đ t Rửa 3 Rửa 4 Chọn cỡ Phân màu Kiể tra 1 Rửa 5 Xử Rửa 6 Kiể tra 2