Chỉ tiêu Mức độ đánh giá Giá trị trung bình Khơng đồng ý Trung lập Đồng ý Động lực làm việc SL (người) 36,0 55,0 11,0 2,7549 Cơ cấu (%) 35,3 53,9 10,8
( Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra)
Dựa vào bảng 17 ta thấy, chỉ cĩ 11 nhân viên (họ đều cĩ thời gian làm việc tại khách sạn 2 năm trở lên, 3 người là lao động phổ thơng, cịn lại đều cĩ trình độ đại học và sau đại học) đồng ý với nhận định cơng ty tạo được động lực làm việc cho họ, chỉ chiếm 10,8%, trung lập chiếm tỷ lệ cao nhất 53,9%, cĩ 36 nhân viên khơng cảm thấy họ cĩ động lực làm việc, chiếm 35,3%. Mức điểm trung bình là 3,1765. Điều này chứng tỏ khách sạn chưa làm tốt cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2.3.9. Phân tích sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhĩm nhân viên
Để giúp cho các nhà quản lý cĩ được cái nhìn cụ thể về động lực làm việc của từng nhĩm nhân viên, trên cơ sở đĩ đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của họ, tơi tiến hành phân tích sự khác biệt trong đánh giá của các nhĩm nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ. Tơi tiến hành phân nhĩm nhân viên lần lượt theo các tiêu chí sau đây: giới tính, thời gian làm việc tại khách sạn, bộ phận làm việc, trình độ chuyên mơn nghiệp vụ.
2.3.9.1. Theo giới tính
Đánh giá của nhân viên nam và nhân viên nữ đối với các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ khơng cĩ sự khác biệt lớn.(Chi tiết ở phụ lục 6.1)
2.3.9.2. Theo thời gian làm việc tại khách sạn
Bảng 18: Sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhĩm nhân viên phân theo thời gian làm việc tại khách sạn
Điểm trung bình
Tiêu chí Dưới 1
năm Từ 1 đến dưới 2năm Từ 2 đến dưới 3năm Từ 3 năm trởlên
Nhu cầu cơ bản 3,04 2,90 3,13 3,33
Trả lương cơng bằng 3,21 3,23 3,46 3,70
Thưởng lễ tết 2,53 2,23 2,46 2,76
Lương so với cơng sức 2,63 2,50 2,83 3,12
Nhu cầu thể hiện 2,49 2,53 2,51 2,70
Mức quan trong so với
tổng thể 2,37 2,62 2,50 2,79
Lãnh đạo quan tâm 2,53 2,58 2,67 2,82
Chức danh hiện tại 2,47 2,35 2,46 2,70
Tự hồn thiện 2,89 2,90 3,04 3,20
Hợp ngành nghề 3,32 3,50 3,58 3,67
Cơng tác đào tạo 3,05 3,15 3,29 3,30
Thăng tiến 2,32 2,31 2,58 2,82
Nhu cầu quan hệ 3,74 3,69 3,65 3,91
Gắn bĩ 3,53 3,46 3,54 3,85
Động lực làm việc 2,42 2,46 2,75 3,18
Khi chia nhân viên thành 4 nhĩm theo thời gian làm việc tại khách sạn thì cĩ sự khác biệt đáng kể trong đánh giá của bốn nhĩm này đối với 10 tiêu chí (tổng cộng cĩ 17 tiêu chí được khảo sát). Một xu hướng chung dễ nhận thấy là thời gian làm việc càng lâu thì họ đánh giá 10 tiêu chí này càng cao, và điểm trung bình của nhĩm nhân viên cĩ thời gian làm việc tại khách sạn từ 3 năm trở lên luơn cao nhất. Điều này là hợp lý, bởi vì chỉ khi đánh giá cao những tiêu chí trên thì họ mới cĩ thể làm việc lâu dài ở khách sạn.
Bốn nhĩm này cũng cĩ động lực làm việc khác nhau, nhĩm cĩ thời gian làm việc tại khách sạn càng lâu thì cĩ động lực làm việc càng mạnh.(chi tiết xem phụ lục
6.2)
2.3.9.3. Theo trình độ học vấn
Bảng 19: Sự khác biệt trong đánh giá của giữa nhĩm nhân viên phân theo trình độ chuyên mơn nghiệp vụ
Điểm trung bình
Tiêu chí Sau đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp,
sơ cấp
Lao động phổ thơng
Nhu cầu cơ bản 3,88 3,27 2,91 3,01 3,13
Trả lương cơng bằng 4,25 3,64 3,14 3,24 3,52
Thưởng lễ tết 3,25 2,68 2,18 2,52 2,52
Lương so với cơng sức 3,75 3,09 2,55 2,62 2,79
Nhu cầu tự hồn thiện 3,69 3,14 2,92 2,94 3,02
Hợp ngành nghề 4,00 3,64 3,50 3,48 3,48
Cơng tác đào tạo 3,75 3,32 3,05 3,14 3,24
Cơ hội thăng tiến 3,25 2,64 2,41 2,38 2,58
Cơng việc thú vị 3,75 2,95 2,73 2,76 2,76
Động lực làm việc 3,00 3,14 2,36 2,67 2,79
Nhân viên cĩ trình độ sau đại học đánh giá các tiêu chí trên cao hơn hẳn so với các nhĩm khác. Điều này chứng tỏ khách sạn rất chú trọng cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên cĩ trình độ cao. Nhĩm nhân viên cĩ trình độ đại học cũng đánh giá các tiêu chí trên cao hơn so với các nhĩm cịn lại. Trong 3 nhĩm cĩ trình độ cao đẳng, trung cấp và sơ cấp, lao động phổ thơng thì nhĩm lao động phổ thơng đánh giá các tiêu chí trên cao hơn so với 2 nhĩm cịn lại, điều này được giải thích chủ yếu là do cơng ty đối xử với 3 nhĩm này gần như là như nhau, từ đĩ gây nên sự khơng hài lịng của 2 nhĩm cao đẳng, trung cấp và sơ cấp.
2.3.9.4. Theo bộ phận làm việc
Khơng cĩ sự khác biệt lớn trong đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc giữa các nhĩm nhân viên khi chia theo bộ phận làm việc (Chi tiết xem tại phụ
lục 6.3)
2.3.10.Những đề xuất của nhân viên để tạo động lực làm việc cho họ Bảng 20: Đề xuất của nhân viên để tạo động lực làm việc cho họ
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra)
Trong tất cả các đề xuất, cĩ 2 đề xuất được nhân viên đề xuất nhiều nhất là "Thưởng cho nhân viên khi doanh thu tăng” và “Tạo thêm cơ hội học tập”
Tiêu chí Số nhân viên đề xuất
(người)
Tỷ lệ (%)
Cải thiện điều kiện làm việc 42 41,18
Bố trí cơng việc hợp lý hơn 45 44,12
Tăng tính tự quyết trong cơng việc 43 42,16
Tăng cường sự đồn kết giữa các nhân viên 46 45,10
Thưởng cho nhân viên khi tăng doanh thu 67 65,69
Tạo ra nhiều cơ hội học tập 62 60,78
Đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể để được tăng lương,
thăng chức 39 38,24
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN GERBERA HUẾ
3.1. Những giải pháp chung
Khách sạn cần chú trọng hơn nữa cơng tác tạo động lực làm viên cho nhân viên, khơng chỉ nhân viên cấp cao, mà quan trọng hơn là phải tạo động lực làm việc cho nhân viên lao động trực tiếp. Vì phần lớn các sáng kiến, ý tưởng để phục vụ khách hàng tốt hơn đến từ các nhân viên lao động trực tiếp, họ là những người đang trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, và cũng chính họ là người quyết định chất lượng dịch vụ, cũng như sự thỏa mãn của khách hàng.
Các trưởng bộ phận cần nhanh chĩng hồn thiện bản mơ tả cơng việc, phân tích, đánh giá thực hiện cơng việc. Các bản này sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về cơng việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm. Dựa vào đĩ họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng. Ngồi ra, nĩ cịn cĩ tác dụng làm cho người lao động hình dung cơng sức phải bỏ ra khi làm cơng việc đĩ ngay từ đầu, để thỏa thuận mức lương mà họ cho là tương xứng với mức cơng sức bỏ ra. Hơn nữa, việc quy định rõ các yêu cầu cho từng vị trí cơng việc sẽ làm loại bỏ tâm lý cho rằng chức danh hiện tại khơng phù hợp với năng lực của họ.
Trong quản lý khơng nên chỉ trích hay bắt bẻ nhân viên. Khơng một ai muốn nghe người khác phê bình rằng mình đã làm sai. Đây là một trong những cách nhanh nhất để hạ gục tinh thần làm việc của nhân viên. Lãnh đạo khách sạn nên thử những cách tiếp cận gián tiếp để giúp mọi người cải thiện, học hỏi từ những sai lầm của chính họ và sửa chữa nĩ, cùng nhân viên thảo luận thẳng thắn để tìm ra hướng giải quyết cho mọi vấn đề.
3.2. Các giải pháp đối với nhu cầu cơ bản
Để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người lao động đối với các yếu tố thuộc nhu cầu cơ bản, khách sạn nên thực hiện những việc sau:
Tiếp tục chính sách yêu cầu nhân viên giữ bí mật về lương, điều này cĩ thể giúp cho khách sạn tránh khỏi những phiền tối khơng đáng cĩ.
Trần Phương Vũ_ K43 Thương mại Trang 70 Quan tâm hơn nữa đối với tiền thưởng cho người lao động. Khơng chỉ thưởng cho số ít nhân viên quản lý mà nên tạo điều kiện thưởng định kỳ vào các ngày lễ lớn cho những nhân viên bình thường.
Khách sạn nên tiến hành hình thức thưởng khi doanh thu, hay lượt khách tăng cao, điều này sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, chăm sĩc khách hàng vào mùa cao điểm tốt hơn. Đồng thơi, tăng thêm thu nhập cho người lao động.
Tạo ra mặt bằng tiền lương cĩ tính đến mức đảm bảo đời sống cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Đồng thời phải tính đến sự cân xứng giữa cơng sức mà người lao động bỏ ra và mức lương họ nhận được.
3.3. Các giải pháp đối với Nhu cầu thể hiện
Để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người lao động đối với các yếu tố thuộc nhu cầu thể hiện, khách sạn nên thực hiện những việc sau:
Đánh giá cao những nhân viên xuất sắc nhất và để họ biết rằng, lãnh đạo khách sạn muốn họ trở thành tấm gương cho những người khác. Từ sự cơng nhận này, mỗi nhân viên xuất sắc sẽ luơn nỗ lực để khẳng định khả năng, vị trí và sức ảnh hưởng của họ trong mắt đồng nghiệp. Từ đĩ là cho họ cảm thấy cơng việc của họ quan trọng hơn.
Thay vì chú tâm vào việc xây dựng các hình thức kỹ luật khi nhân viên mắc lối, khách sạn nên xây dựng chính sách khen thưởng hồn thiện, cụ thể hơn. Khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc để đạt được các phần thưởng đĩ.
Lãnh đạo cơng ty nên khen ngợi nhân viên nhiều hơn, vì nhân viên nào cũng thích được khen và đĩ là một trong những điều đơn giản nhất mà ban lãnh đạo khách sạn cĩ thể mang lại cho cấp dưới. Khen ngợi tất cả các cải tiến, thay đổi tích cực của nhân viên đã làm. Lãnh đạo khách sạn nên khen thưởng nhân viên cơng khai trước mọi người, điều này sẽ tạo động lực để nhân viên cố gắng làm tốt cơng việc của mình.
Cơng nhận những đĩng gĩp của nhân viên bằng vài việc đơn giản như : Thơng báo với mọi người về thành tích của nhân viên xuất sắc nhất tháng, tổ chức các cuộc thi nho nhỏ với phần thưởng ít tốn kém như một bữa tối, phiếu spa, vé xem phim, cúp lưu niệm...
Trần Phương Vũ_ K43 Thương mại Trang 71 Lãnh đạo khách sạn nên quan tâm, lắng nghe ý kiến từ nhân viên. Để nhân viên tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu, lấy ý kiến của nhân viên trong các quyết định, kế hoạch quan trọng, điều này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy họ được coi trọng, những mục tiêu đưa ra là do họ quyết định, vì vậy mà họ sẽ làm việc hết mình để đạt được mục tiêu đĩ.
3.4. Các giải pháp đối với Nhu cầu tự hồn thiện
Để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người lao động đối với các yếu tố thuộc nhu cầu tự hồn thiện, khách sạn nên thực hiện những việc sau:
Tiếp tục hình thức tự đào tạo nhân viên, vì đây là hình thức đào tạo tiết kiệm được chi phí, và nhân viên cĩ điều kiện thực hành ngay. Tuy nhiên, bên cạnh đĩ nên kết hợp hình các khĩa đào tạo tập trung. Khách sạn nên tổ chức các chương trình đào tạo tập trung thơng qua các địa chỉ đào tạo chuyên nghiệp. Thơng qua các chương trình này, nhân viên được đào tạo tập trung nên chất lượng tương đối đồng đều, cĩ thể hình thành các chuẩn mực trong quy trình làm việc. Các khĩa đào tạo sẽ giúp nhân viên làm việc nhất quán, tập trung; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhĩm.
Đối tượng đào tạo phải là những người biết chủ động tìm kiếm các cơ hội học hỏi, biết đặt ra mục tiêu cá nhân và cĩ thái độ tích cực để việc học đạt kết quả trọn vẹn. Mặt khác, lãnh đạo phải luơn thể hiện quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chính sách hỗ trợ cho cơng tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình.
Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên mơn của nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của khách sạn chứ khơng phải theo xu thế của xã hội hay nhu cầu cá nhân. Mặt khác, cần tạo cơ hội lựa chọn cho nhân viên bằng cách lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu - nhược điểm của chương trình đào tạo.
Đưa ra các điều kiện, các tiêu chuẩn rõ ràng để được thăng chức, điều này làm cho nhân viên cĩ định hướng, mục tiêu để phấn đấu.
Để tạo hứng thú trong cơng việc cho nhân viên, trước tiên khách sạn nên xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của khách sạn, và khuyến khích sự tham gia của nhân
viên trong việc tạo lập chúng. Điều này sẽ thúc đẩy họ làm việc để đạt được những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm một cái gì đĩ cĩ ý nghĩa.
Thay vì yêu cầu cấp dưới làm việc này, việc kia, quản lý khách sạn nên tạo cho nhân viên cảm giác rằng họ mới là người quyết định bằng cách hỏi ý kiến của họ như: Anh/ chị thấy sao nếu chúng ta làm thế này? Điều này giúp biến ý tưởng của các nhà quản lý thành của mọi người vì vậy mà họ sẽ vui vẽ làm việc.
3.5. Các giải pháp đối với Nhu cầu quan hệ
Để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người lao động đối với các yếu tố thuộc nhu cầu quan hệ, khách sạn nên thực hiện những việc sau:
Khách sạn nên tổ chức các hoạt động tập thể như tổ chức một chuyến pinic hay tiệc sinh nhật tâp thể… điều này sẽ làm cho nhân viên trong khách sạn gấn gũi và hịa đồng hơn, và cịn để nhắc nhở tồn thể nhân viên rằng “Tất cả chúng ta là một tập thể đồn kết”.
Khách sạn nên tổ chức tiệc mừng khi cơng ty đạt doanh số cao, cĩ lãi. Đĩ là thời điểm để lãnh đạo khách sạn gửi lời cám ơn đến tất cả nhân viên đã lao động chăm chỉ để đem đến thành tựu cho cơng ty. Điều này sẽ làm cho mọi người trong khách sạn cảm thấy đây là gia đình thứ 2 của họ, và họ sẽ làm việc hết mình vì khách sạn.
PHẦN III: KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Nhìn chung, khách sạn chưa làm tốt cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Khách sạn chỉ mới chú trọng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên cĩ trình độ cao.
Kết quả nghiên cứu cho thấy cĩ 4 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên:
Nhu cầu cơ bản bao gồm: Trả lương cơng bằng, thưởng lễ tết, BHYT, BHXH, lương so với cơng sức. Nhân viên đánh giá khơng cao các yếu tố thuộc nhu cầu cơ bản (ngoại trừ chế độ BHYT, BHXH). Trong tất cả các yếu tố trên, thì nhân viên đánh giá thấp nhất việc thưởng lễ tết.
Nhu cầu thể hiện bao gồm: Mức độ quan trọng của cơng việc so với tổng thể, phần thưởng cho sự đĩng gĩp, lãnh đạo quan tâm, chức danh hiện tại. Tất cả các yếu tố trong nhu cầu thể hiện đều bị nhân viên đánh giá thấp, mức điểm trung bình của các tiêu chí trên chỉ xấp xĩ 2,5. Nhu cầu thể hiện là nhân tố bị đánh giá thấp nhất trong 4 nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên, khách sạn cần cĩ những biện pháp thích hợp để khắc phục tình trạng trên.
Nhu cầu tự hồn thiện bao gồm: Hợp ngành nghề, cơng tác đào tạo, thăng tiến, cơng việc thú vị. Ngoại trừ yếu tố bố trí cơng việc hợp ngành nghề được nhân