1. Lịch trình sản xuất tổng thể MPS
Các kế hoạch tổng hợp và tác nghiệp cho thấy khối lượng và thời gian cần thiết để sản xuất sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm theo tháng nhưng chưa nói lên lịch sản xuất cụ thể cho những khoảng thời gian ngắn hơn. Việc xác định khi nào cần sản xuất và sản xuất bao nhiêu trong từng tuần có ý nghĩa rất lớn, giúp cho công tác chuẩn bị đầy đủ kịp thời các nguồn lực dự trữ đúng theo yêu cầu của sản xuất, với chi phí nhỏ nhất. Chi phí mua dự trữ tại những thời điểm có nhu cầu. Việc xây dựng lịch trình sản xuất theo tuần là hết sức cần thiết và quan trọng.
Như vậy, lịch trình sản xuất hay cịn được gọi là chương trình sản xuất ngắn hạn, thời gian của lịch trình sản xuất thường là tuần.
Lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối lượng, thời gian hoàn thành đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong từng tuần có tính đến khối lượng sản phẩm sẽ tiêu thụ và khối lượng dự trữ hiện có, đảm bảo cân đối cơng suất của máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống nhà xưởng kho tàng và lao động giữa dự kiến kế hoạch và khả năng sản xuất thực có. Lịch trình sản xuất dùng để điều độ, theo dõi và đánh giá tình hình sản xuất, nhưng nó cũng cần điều chỉnh kịp thời nếu tình hình bên ngồi có những thay đổi bất thường.
Xây dựng lịch trình sản xuất là quá trình xác định số lượng và thời gian mà từng chi tiết, bộ phận hoặc sản phẩm phải hồn thành, thơng thường được tính cho khoảng thời gian 8 tuần. Để lập lịch trình sản xuất,cần xem xét, phân tích thơng tin về ba yếu tố đầu vào cơ bản là:
- Dự trữ đầu kỳ; - Số liệu dự báo;
Kết quả của quá trình lập lịch trình sản xuất là những số liệu cụ thể về thời gian, khối lượng đưa vào sản xuất và dự trữ sẵn sàng bán. Để có được kết quả đó, trong q trình lập lịch trình sản xuất, cần lần lượt tính các yếu tố chủ yếu sau: - Dự trữ kế hoạch trong tuần;
- Khối lượng và thời điểm sẽ sản xuất; - Dự trữ sẵn sàng bán.
Quá trình lập lịch trình sản xuất bắt đầu từ việc tính lượng dự trữ kế hoạch trong từng tuần theo công thức sau:
Dự trữ kế hoạ h: Dkh = {Dđk - max (Đh, D )}
Trong đó:
Dđk – Dự trữ đầu kỳ;
Đh – Khối lượng theo đơn đặt hàng;
Db – Khối lượng theo dự báo.
Lượng dự trữ kế hoạch được dùng làm cơ sở để xác định thời điểm đưa vào sản xuất (Thời điểm có lệnh sản xuất). Lượng dự trữ kế hoạch được tính bằng lượng dự trữ đầu kỳ trừ đi số lớn hơn trong khối lượng theo đơn hàng và khối lượng theo dự báo. Nếu lượng dự trữ kế hoạch nhỏ hơn 0 thì cần sản xuất và lúc đó dự trữ kế hoạch sẽ cộng thêm khối lượng sản phẩm sản xuất.
Về mặt tính tốn khi chúng ta xác định chỉ tiêu dự trữ kế hoạch đồng thời cũng biết được thời điểm nào cần có kế hoạch sản xuất. Lượng dự trữ sẵn sàng bán giúp cho bộ phận tiêu thụ của doanh nghiệp tin tưởng chắc chắn rằng doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được các đơn đặt hàng của khách hàng. Theo phương pháp “nhìn về phía trước” lượng dự trữ sẵn sàng bán chỉ tính cho tuần đầu tiên khi lập lịch trình và tại các tuần có kế hoạch sản xuất. Điều đó có nghĩa là nó chỉ tính cho
hiện tại và tương lai, khơng tính đến q khứ, trừ tuần đầu tiên của lịch trình sản xuất.
Tại tuần đầu tiên, lượng dự trữ sẵn sàng bán được tính bằng dự trữ đầu kỳ cộng với khối lượng sản xuất và trừ đi tổng nhu cầu theo đơn hàng từ tuần đầu tiên cho đến khi kết thúc đợt sản xuất đó tuần trước của tuần bắt đầu sản xuất kế tiếp).
Từ tuần thứ 2 trở đi, lượng dự trữ sẵn sàng bán được tính bằng khối lượng sản xuất trừ đi tổng nhu cầu theo đơn hàng từ khi bắt đầu sản xuất đến khi kết thúc đợt sản xuất đó.
2. định ơ sở dữ liệu làm ăn ứ xây dựng lịch trình sản xuất tổng thể.
Xác định nhu cầu đơn hàng sản phầm Vitamin B1+B6+B12
Theo dự báo nhu cầu đơn hàng 2 tháng đầu năm 2020 của sản phẩm Vitamin B1+B6+B12 là: + Nhu cầu tháng 1: 776 sản phẩm / tháng 760 765 770 775 780 785 790 795 800 805 810
Nhu cầu đơn hàng
Tháng 1 Tháng 2
Số lượng sản phẩm dự báo này được phân bổ đều cho các tuần trong tháng. Cụ thể nhu cầu bình quân mỗi tuần trong tháng 1 là 194 sản phẩm.
+ Nhu cầu tháng 2: 804 sản phẩm /tháng
Số lượng sản phẩm dự báo này được phân bổ đều cho các tuần trong tháng. Cụ thể nhu cầu bình quân mỗi tuần trong tháng 1 là 201 sản phẩm.
Xác định đơn đặt hàng sản phẩm Vitamin B1+B6+B12
Doanh nghiệp nhận được các đơn đặt hàng ở tuần thứ nhất là 200 sản phẩm, tuần thứ 2 là 180 sản phẩm; tuần thứ 3 là 205 sản phẩm; tuần thứ 4 là 105 sản phẩm, tuần thứ 5,6 là 79 sản phẩm.
- Dự trữ đầu kỳ là 393 sản phẩm
- Mỗi loạt sản xuất của doanh nghiệp là 434 sản phẩm
2. Lập lịch trình sản xuất cho các tuần trong 2 th ng đầu kỳ kế hoạch tổng hợp đã xây ựng:
Trên cơ sở dữ liệu về dự báo nhu cầu sản phẩm và đơn hàng đặt và dựa vào công thức tổng quát và nguyên tắc đã nêu, ta lần lượt xác định được các chỉ tiêu dự trữ kế hoạch, thời điểm và khối lượng sản xuất và dự trữ sẵn sàng bán như sau:
Tháng 1 Tháng 2
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
Dự trữ đầu kỳ : 393
Dự báo 194 194 194 194 201 201 201 201
Dự trữ kế hoạch 193 433 228 34 267 66 299 98
Khối lượng và thời điểm sản xuất
434 434 434
NỘI DUNG 5: QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ – MRP
I. Phân tích cách thức vận hành hệ thống kiểm sốt tồn kho có nhu cầu độc lập của doanh nghiệp
Nguyên nhân gây chậm trễ trong quá trình cung ứng không đúng lúc vật tư tại doanh nghiệp lựa chọn và biện pháp giảm tồn kho trong các giai đoạn.
Nguyên nhân gây chậm trễ trong q trình cung ứng khơng đúng lúc vật tư tại doanh nghiệp:
- Do các yếu tố thuộc về lao động,thiết bị,nguồn vật tư cung ứng không đảm bảo các yêu cầu,do đó có những sản phẩm sản xuất ra không đạt yêu cầu về tiêu chuẩn,hoặc số lượng sản xuất ra không đủ lô hàng phải giao;
- Thiết kế cơng nghệ,thiết kế sản phẩm khơng chính xác ngay từ khâu ban đầu; - Các bộ phận sản xuất tiến hành chế tạo trước khi có bản vẽ kỹ thuật hay thiết kế chi tiết;
- Không nắm chắc các yêu cầu của khách hàng;
- Thiết lập mối quan hệ giữa các khâu không chặt chẽ;
- Hệ thống cung ứng chưa đảm bảo đúng các yêu cầu của dự trữ,gây mất mát,hư hỏng,…
Tất cả những nguyên nhân trên gây ra biến đổi làm ảnh hưởng đến lượng dự trữ trong các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược Cửu Long.
Biện pháp giảm tồn kho: - Giảm bớt lượng dự trữ ban đầu;
- Giảm bớt lượng sản phẩm dở dang trên dây chuyền sản xuất; - Giảm bớt lượng dụng cụ phụ tùng;
- Giảm thành phẩm dự trữ;
Ngoài ra để đạt được lượng dự trữ đúng thời điểm,nhà quản trị cần tìm cách giảm bớt các sự cố,giảm bớt sự biến đổi ẩn nấp bên trong,đây là một công việc cực kỳ quan trọng trong quản trị sản xuất.Vấn đề cơ bản để đạt được yêu cầu đúng thời
điểm trong quản trị sản xuấy là sản xuất những lô hàng nhỉ theo tiêu chuẩn định trước.Chính việc giảm bớt kích thước các lơ hàng là một biện pháp hỗ trợ cơ bản trong việc giảm lượng dự trữ và chi phí hàng dự trữ.
Một trong những giải pháp để giảm đến mức thấp nhất lượng dự trữ (cungứng đúng thời điểm) là chỉ chuyển lượng dự trữ đến nơi có nhu cầu thực sự,khơng đưa đến nơi chưa có nhu cầu.
II. Xây dựng hệ thống hoạ h định nhu cầu vật tư thông qua việ x định các yếu tố đầu vào ơ ản của hệ thống và lập các kế hoạch tiến độ vật tư ho từng hạng mục vật tư ó nhu ầu phụ thuộc.
Kế hoạch tiến độ vật tư theo trình tự các bước sau:
Bước 1. Phân tích kết cấu sản phẩm theo nguyên tắc hình cây
Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành dựa trên việc phân loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linh kiện, phụ tùng dùng để thay thế... Nhu cầu độc lập được xác định bằng các phương pháp dự báo mức tiêu thụ sản phẩm hoặc bằng các đơn hàng.
Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập. Đó là những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm cuối cùng. Nhu cầu này được xác định bằng phương pháp tính tốn thơng qua phân tích cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế hoạch dự trữ và lịch trình sản xuất.
Để tính tốn nhu cầu phụ thuộc, cần tiến hành phân tích cấu trúc sản phẩm. Cách phân tích dùng trong MRP là kết cấu hình cây của sản phẩm. Mỗi hạng mục trong kết cấu hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm. Chúng được biểu diễn dưới dạng cấp bậc từ trên xuống theo trình tự sản xuất và lắp ráp sản phẩm.
Kết quả phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần phản ánh được số lượng các chi tiết và thời gian thực hiện. Trong sơ đồ kết cấu sản phẩm, sản phẩm hoàn chỉnh được ghi ở cấp 0 trên đỉnh của cây. Sau đó là những bộ phận cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh ở cấp 1. Tiếp theo mỗi bộ phận này lại được cấu tạo từ những chi tiết khác và các chi tiết này được biểu diễn ở bậc cấp 2. Cứ như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu trúc sản phẩm.
Sơ đồ cấu trúc hình cây sản phẩm Vitamin B1+B6+B12:
Sơ đồ kết cấu trúc thiết kế sản phẩm đã vẽ như trên, cho biết mối quan hệ giữa các hạng mục, thời gian chờ và hệ số nhân của từng hạng mục. Theo sơ đồ hạng mục cấp 0 là A và cấp 1 là B và C,cấp 2 là E,F,cấp 3 là D và G.
Tổng nhu cầu của hạng mục A (cấp 0) lấy từ lịch trình sản xuất, cụ thể là 494 hạng mục vào tuần 8.
Bướ 2. định tổng nhu cầu và nhu cầu thực tế của từng loại nguyên vật liệu.
Tổng nhu cầu là tổng số lượng chi tiết, nguyên vật liệu, dự kiến trong từng giai đoạn mà chưa tính đến lượng dự trữ hiện có tại doanh nghiệp. Đối với hạng mục cấp 0 tổng nhu cầu sẽ lấy ở kế hoạch tiến độ. Đối với hạng mục cấp thấp hơn (từ cấp 1 trở đi) tổng nhu cầu sẽ bằng lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch của cấp trước đó và nhân với hệ số nhân của nó (hệ số ghi trong từng hạng mục của cấp đó). B (2) LT: 2 tuần D (2) LT: 1 tuần C (3) LT: 1 tuần G (1) LT: 2 tuần A LT: 1 tuần E (2) LT: 2 tuần E (2) LT: 2 tuần F(2) LT: 3 tuần D(2) LT: 1 tuần
Nhu cầu thực của từng hạng mục nguyên vật liệu tại từng cấp là lượng nguyên vật liệu cần thiết trong từng khoảng thời gian nhất định và được xác định như sau:
Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu - Dự trữ hiện có + Dự trữ an tồn
Trong trường hợp doanh nghiệp chấp nhận một tỷ lệ phế phẩm theo kế hoạch thì nhu cầu thực cần cộng thêm phần phế phẩm cho phép đó.
Cũng cần chú ý thêm:
Dự trữ hiện ó = Lượng tiếp nhận theo tiến độ + Dự trữ còn lại của giai đoạn trước
Bướ 3. định thời điểm phát lệnh đặt hàng hoặc sản xuất theo nguyên tắc trừ lùi từ thời điểm cần có sản phẩm hoặc chi tiết
Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi, chuẩn bị, bốc dỡ, vận chuyển, sắp xếp, hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ phận. Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ phải tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết bộ phận. Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng lượng hàng yêu cầu. Thời gian cần thiết để cung cấp hoặc sản xuất các chi tiết bộ phận được cho như sau:
Chi tiết A B C D E F G Hoạt động Sơ chế Chế biến Chế biến Mua Chế biến Mua Mua Cấp NVL 0 1 1 3 2 2 3 Thời gian (tuần) 1 2 1 1 2 3 2
Bước 4: Xây dựng các báo cáo kế hoạch vật tư ho từng hạng mục vật tư
Hạng mục: A Cỡ lô: 1 Cấp NVL: 0 LT: 1 tuần Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng nhu cầu 494
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 97 97 97 97 97 97 97 97
Nhu cầu thực 397
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch
397
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch
397
Tổng nhu cầu của B: 397A x 2 = 794 tuần 7
Hạng mục: B Cỡ lô: 1 Cấp NVL:1 LT: 2 tuần Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng nhu cầu 794
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 150 150 150 150 150 150 150
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch
644
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch
644
Tổng nhu cầu của C: 397A x 3 = 1191 tuần 7
Hạng mục: C Cỡ lô: 1 Cấp NVL:1 LT: 1 tuần Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng nhu cầu 1191
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 201 201 201 201 201 201 201
Nhu cầu thực 990
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch
990
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch
990
Tổng nhu cầu của E: 644B x 2 = 1288 tuần 5 và 990C x 2 = 1980 tuần 6
Hạng mục: E Cỡ lô: 1 Cấp NVL:2 LT: 2 tuần Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 1288 1980
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 118 118 118 118 118
Nhu cầu thực 1170 1980
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch
1170 1980
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch
1170 1980
Tổng nhu cầu của F: 990C x 2 = 1980 tuần 6
Hạng mục: F Cỡ lô: 1 Cấp NVL: 2 LT: 3 tuần Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng nhu cầu 1980
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 396 396 396 396 396 396
Nhu cầu thực 1584
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch
1584
Tổng nhu cầu của D: 644B x 2 = 1288 tuần 5 và 1584F x 2 = 3168 tuần 3
Hạng mục: D Cỡ lô: 1650 Cấp NVL:3 LT: 1 tuần Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng nhu cầu 3168 1288
Lượng tiếp nhận theo tiến độ 1650
Dự trữ sẵn có 275 1925 1925 682 682 1319 1319 1319
Nhu cầu thực 1243 606
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch
1925 1925
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch
1925 1925
Tổng nhu cầu của G: 1584F x 1 = 1584 tuần 3
Hạng mục: G Cỡ lô: 1 Cấp NVL:3 LT: 2 tuần Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng nhu cầu 1584
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có 0 0 0
Nhu cầu thực 1584
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch
1584
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch
1584
KẾT LUẬN
Qua bài báo cáo thực tập quản trị sản xuất Công ty Cổ phần Dược Phẩm