CHƯƠNG 1 : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM
3.2. Một số gi ải pháp xây dự ng và hồn thi kế tốn trách nhi ại Cơng ty ổ
3.2.2.2 Xác định trách nhiệm nhà quản trị trong việc điều hành doanh nghiệp
và hoạch định chiến lược của cơng ty.
Để đảm bảo các hoạt động quản lý cĩ hiệu lực và hiệu quả thì việc phân quyền, phân cấp quản lý cần phải được cụ thể hĩa qua bảng chức năng quyền hạn của bộ máy quản lý cơng ty, xây dựng quy chế phân cấp Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc. Việc phân cơng nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm đối với hoạt động quản lý được quy định cụ thể tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận từ cơng ty đến xí nghiệp, phát huy được trách nhiệm và tinh thần chủ động sáng tạo của các cán bộ quản lý. Các quy trình thủ tục cho các q trình, hoạt động chính được xác lập và thực hiện xuyên suốt từ cơng ty đến xí nghiệp, chi nhánh cũng làm tăng tính hiệu quả của hoạt động quản lý cơng ty.
Để hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, cấp quản trị của cơng ty cần phải hoạch định chiến lược ngắn hạn, dài hạn trong đĩ cĩ sự phân quyền quản lý cụ thể cho các bộ phận chức năng của mình. Hoạt động của Cơng ty dựa trên năng lực cốt lõi. Đĩ là những năng lực mà Cơng ty đã tích lũy được sau một thời gian dài hoạt động sản xuất kinh doanh trên lĩnh vực dây, cáp điện, khí cụ điện. Cơng ty sẽ tiếp tục củng cố hoạt động này; bên cạnh đĩ, Cơng ty sẽ phải phát triển thêm một số mặt hàng khác dựa trên năng lực cốt lõi. Sự phát triển này giúp Cơng ty khai thác tối đa năng lực, các nguồn lực hiện cĩ, đặc biệt là máy mĩc thiết bị và nhân lực để tạo sự đa dạng hĩa sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng; gia tăng doanh thu, nâng cao hiệu quả hoạt động. Do đĩ, sự phát triển năng lực cốt lõi là một yêu cầu quan trọng để đảm bảo sự phát triển sản phẩm mới và sự phát triển bền vững cho Cơng
ty. Ngồi ra, việc phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức (phân tích SWOT) phải được tiến hành để nhận ra những điểm cần phải cải thiện, những điểm cần phải phát huy và các cơ hội cũng như những thách thức đối với sự phát triển của Cơng ty. Việc phân tích SWOT, kết hợp với việc triển khai sản phẩm mới và việc phát triển các năng lực cốt lõi sẽ là cơ sở để xây dựng các chiến lược. Quá trình hoạch định chiến lược gắn với trách nhiệm của từng cấp quản trị của cơng ty cĩ thể được xây dựng qua lưu trình sau:
Phân tích SWOT
Chiến lược dài hạn
Triển khai kế hoạch từng năm
Xem xét định kỳ
Cải tiến và triển khai
Sơ đồ 3.2: Lưu trình hoạch định chiến lược kinh doanh của cơng ty.
Lưu trình Trách nhiệm Tài liệu/ biểu mẫu
- Tổng Giám đốc; TP TMSX Báo cáo thị trường
- Đại diện lãnh đạo
- Trưởng các đơn vị Báo cáo kết quả đánhgiá nội bộ - Tổng Giám đốc; TP
TMSX - Báo cáo thị trường- Chiến lược cơng ty
- Tổng Giám đốc; TP
TMSX - Chiến lược cơng ty- Phương hướng SXKD năm - Tổng Giám đốc; TP
TMSX - Chiến lược cơng ty
- Tổng Giám đốc; TP
TMSX - Chiến lược cơng ty
- Tổng Giám đốc cơng ty
- Trưởng các đơn vị - Chiến lược năm- Kế hoạch năm - Tổng Giám đốc cơng ty
- Trưởng các đơn vị Báo cáo sơ kết 6 tháng/tổng kết năm - Tổng Giám đốc cơng ty
- Trưởng các đơn vị Báo cáo xem xét củalãnh đạo Thơng tin & dữ liệu về
thị trường, khách hàng
Đánh giá nội bộ
Phân tích cạnh tranh
3.2.2.3Xây dựng các tiêu chí đo lường mức độ thành cơng của chiến lược trong quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:
Để cĩ thể đo lường mức độ thành cơng của các chiến lược, một số tiêu chí đánh giá cần phải thiết lập cho các chiến lược đề ra. Các tiêu chí đánh giá này cĩ thể được xây dựng từ các dữ liệu về tài chính kế tốn, kinh doanh, thị trường, đầu tư… Từ các giá trị nhận được của các tiêu chí đánh giá này, Cơng ty cĩ thể đánh giá được năng lực, trách nhiệm của bộ phận quản lý, từ đĩ cĩ biện pháp triển khai các hành động khắc phục kịp thời nếu các chiến lược triển khai chưa đạt thành cơng như mong đợi, hoặc cĩ thể hiệu chỉnh, thay đổi một số chiến lược cho phù hợp, để đạt hiệu quả cao hơn. Theo phương cách như thế, các tiêu chí đánh giá cĩ tác dụng như thơng tin phản hồi để điều chỉnh tồn bộ các hoạt động của Cơng ty. Để cĩ thể cập nhật các dữ liệu, thơng tin một cách cĩ hệ thống và thường xuyên cần phải cĩ một hệ thống báo cáo quản trị hồn chỉnh phục vụ cho yêu cầu quản lý.
Bảng3.1 : Các tiêu chí đánh giá chiến lược dài hạn trong quản lý SXKD
STT Các chiến lược Thước đo mức thành cơng của chiến lược
1.
Xây dựng và phát triển hoạt động Marketing: xây dựng quy trình thu thập và xử lý thơng tin thị trường, tổ chức hoạt động Marketing trong và ngồi nước
Chuẩn hĩa hoạt động Marketing để cĩ thể cung cấp thơng tin đầy đủ, kịp thời về yêu cầu của khách hàng (loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị trường mới, chất lượng dịch vụ…), thơng tin về đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn khách hàng đối với Cơng ty.
2. Xây CADIVI thành thương hiệudựng thương hiệu mạnh, thương hiệu quốc tế.
Thương hiệu CADIVI phải trở thành thương hiệu hàng đầu, được khách hàng nhận biết và nghĩ đến ngay khi cần đến sản phẩm dây và cáp điện, khí cụ điện.
3.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: đào tạo kỹ năng làm việc, kỹ năng đàm phán kinh doanh trong nước và quốc tế, năng lực kỹ thuật, năng lực tư vấn…
Xây dựng một đội ngũ nhân viên đủ khả năng triển khai kinh doanh quốc tế, khả năng tư vấn các cơng trình điện dân dụng/ cơng nghiệp, và khả năng nghiên cứu, triển khai sản phẩm mới.
4. Tiếp tục nâng cao trình độ cơng nghệ, thiết bị và đầu tư bổ sung.
Nâng cấp cơng nghệ, thiết bị như mức của các nhà đầu tư nước ngồi và trong nước tại Việt Nam, tiến tới đạt mức như các nước trong khu vực.
5.
Cải tiến hệ thống quản lý theo hướng nâng cao hiệu quả sử dụng tài chính, sử dụng thiết bị, lao động, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Nâng cao hiệu quả tài chính lên (tỷ lệ %) và giảm chi phí t ỷ l ệ % ) . Nâng cao mức độ hài lịng của khách hàng (tỷ lệ %).
6. Hồn thiện hệ thống thơngtin quản lý và nâng cao mức độ khai thác, sử dụng IT trong cơng tác quản lý.
Đảm bảo thơng tin được tập hợp đầy đủ, lưu trữ cĩ hệ thống, tạo điều kiện truy xuất kịp thời, dễ dàng cho mọi thành viên
7.
Nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các Xí nghiệp và phịng ban Cơng ty, và sự quản lý thống nhất tồn Cơng ty.
Đảm bảo thơng tin, kinh nghiệm về kỹ thuật cơng nghệ được thu thập, lưu trữ và sẵn sàng cho các thành viên truy cập.
8.
Đánh giá lại hiệu quả các hoạt động và phân bổ vốn cho các hoạt động, ưu tiên các hoạt động mang lại hiệu quả cao.
Nâng cao hiệu quả tài chính lên (tỷ lệ%) và giảm chi phí (tỷ lệ%). Nâng cao mức độ hài lịng của khách hàng (tỷ lệ %).
9.
Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động hệ thống phân phối. Đánh giá lại hiệu quả hoạt động hệ thống và tái cấu trúc hệ thống phân phối theo hướng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và hiệu quả tài chính.
Hình thành các tiêu chí đánh giá hệ thống phân phối và xây dựng các mục tiêu cho mỗi tiêu chí. Đánh giá thường xuyên hệ thống theo các tiêu chí đã đề ra.
10.
Củng cố và phát triển nhĩm Nghiên cứu và Triển khai (R&D): mục tiêu, quy trình làm việc, các yêu cầu thơng tin, cách thức đánh giá hiệu quả hoạt động của nhĩm.
Cơng ty phải đứng đầu trong danh sách những nhà sản xuất cĩ nhiều sản phẩm mới, các sản phẩm mới phải cĩ nét đặc trưng riêng.
11. Mở rộng thị trường mới và
sản phẩm mới Số sản phẩm mới được triển khai sản xuấthàng năm 12. Xây dựng mục tiêu cho từngnhân viên phù hợp với mục
tiêu chung của tồn Cơng ty.
Số vị trí cơng tác trong Cơng ty cĩ mục tiêu phấn đấu cĩ đánh giá mức độ đạt được.