> Phấn đấu trở thành một trong những NHTM thuộc tốp đầu trong hệ thống NHTM tại
> Mở rộng thị trường nhằm tăng thị phần dịch vụ Ngân hàng từ TPHCM đến các tỉnh
lân cận, nơi tập trung các trung tâm thương mại lớn, sầm uất. Tiếp tục thực hiện chiến lược tăng trưởng nhanh, quản lý tốt, lợi nhuận cao, trong đó ưu tiên cho mục tiêu tăng trưởng
> Khơng ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo tất cả vì mục tiêu tổng quát của
Ngân hàng đã đề ra: "Tín, một giá trị cao hơn tất cả”, "Tất cả vì sự thịnh vượng của khách hàng".
> Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực có chun mơn lành nghề, có trình độ nghiệp
vụ cao, khơng chỉ biết một nghiệp vụ mà phải biết nhiều nghiệp vụ đề tư vấn khách hàng một cách chuyên nghiệp, đặc biệt là có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt, tận tụy, trung thành.
3.2. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM
3.2.1.ục tiêu dài hạn đến năm 2015:
> Ngân hàng Phương Nam phấn đấu trở thành một NHTM cổ phần hàng đầu Việt Nam. > Với tốc độ tăng trưởng nhanh trên gấp đôi tăng trưởng của ngành như hiện nay,
NHPN sẽ cố gắng phấn đấu lọt vào một trong những ngân hàng thuộc tốp đầu của Việt Nam và thu hẹp về quy mô so với các ngân hàng như ACB, Eximbank, Sacombank, VCB….PNB từ năm 2009 thực hiện chiến lược tăng trưởng nhanh, quản lý tốt, lợi nhuận cao, trong đó ưu tiên cho mục tiêu tăng trưởng, PNB chủ trương tăng trưởng trong tầm kiểm soát, và chỉ tăng trưởng nếu kiểm soát được rủi ro.
> Trước nhưng thách thức của năm 2009 và những năm tiếp theo, NHPN nỗ lực biến
thách thức thành cơ hội. Đó là theo dõi và dự đoán các diễn biến của thị trường tài chính để đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp. Đó là tìm kiếm cơ hội kinh doanh trong một thị trường cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng trong nước và nước ngoài, khi các NHTM nhà nước đang trong q trình cổ phần hóa và các ngân hàng nước ngồi cịn bị giới hạn nhất định về phạm vi kinh doanh, chưa đủ mạng lưới chi nhánh cũng như nhân lực.
> Tầm nhìn đó địi hỏi NHPN thường xun xây dựng và điều chỉnh chiến lược phát
triển, có đội ngũ cán bộ nhân viên năng động có chun mơn và đạo đức nghề nghiệp, có giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược và chương trình hành động cũng như kiểm soát tốt rủi ro trong quá trình tăng trưởng và chọn lựa thời điểm thích hợp trong quá trình thực thi.
> NHPN đã hình dung tầm nhìn 2020, theo đó NHPN phấn đấu trở thành một trong
những tập đồn tài chính – ngân hàng hàng đầu Việt Nam
3.2.2. ục tiêu cụ thể:
Căn cứ vào dự báo và chiến lược đầu tư phát triển thị trường của NHPN tại Việt Nam. NHPN đặt mục tiêu cụ thể đến năm 2015 như sau:
Bảng 3.11: Định hướng NHPN từ năm 2010 – 2015: Năm Mạng lưới hoạt động( bao gồm Chi nhánh, PGD, điểm giao dịch trên toàn quốc) Tổng tài sản (tỷ đồng) Doanh thu (tỷ đồng) Lợi nhuận (tỷ đồng) 2010 92 42.000 3.500 466 2011 115 52.500 4.200 580 2012 130 66.200 5.400 730 2013 158 82.000 6.500 920 2014 205 105.000 8.500 1.137 2015 280 130.000 10.700 1.500
Nguồn: Đại hội cổ đông năm 2010
3.3.GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM.
Dựa vào việc phân tích trên, NHPN có thể phát triển chất lượng dịch vụ trong thời gian tới bằng cách phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thử thách để hoàn thành các mục tiêu đề ra.
* Phát huy điểm mạnh:
Tiếp tục chiến lược phát triển thị phần, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên, khả năng thuyết phục và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn qua các khóa huấn luyện kỹ năng, khả năng quản lý công việc.
* Khắc phục điểm yếu:
> Xây dựng kế hoạch phát triển lâu dài, kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh của
đơn vị trực thuộc, phát huy mạnh hơn nữa kênh thu hồi vốn, nợ xấu.
> Xác định khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu, từ đó có cơ sở xây dựng những
gói sản phẩm phù hợp với từng khách hàng mục tiêu.
> Có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực đủ trình độ và bản lĩnh để thích ứng với u cầu
và địi hỏi của xu thế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế.
> Nhanh chóng xây dựng các chính sách rõ ràng về lương, thưởng, quyền lợi, thăng
tiến…nhằm giữ chân nhân viên và đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm.
> Xây dựng kế hoạch phát triển thương hiệu thơng qua việc hồn tiện các sản phẩm
dịch vụ cung cấp cho thị trường, đẩy mạnh công tác tiếp thị và đầu tư đúng mức cho công tác quản cáo.
* Tận dụng cơ hội:
Nhanh chóng phát triển thị trường đến mọi miền đất nước nhằm khai thác triệt để các đối tượng khách hàng. Học hỏi ứng dụng những công nghệ hiện đại của các nước trong lĩnh vực tài chính thơng qua hội nhập quốc tế.
* Vượt qua thử thách:
> Từng bước khắc phục và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng như xây dựng
những sản phẩm mới. Chứng tỏ những lợi ích thực sự mà NHPN đem lại cho khách hàng bằng các chiến dịch markerting, các bài báo, các mảng phóng sự nhỏ nhằm xây dựng lòng tin nơi khách hàng.
> Áp dụng kỹ thuật hiện đại, nhằm phục vụ cho công tác thẩm định, kiểm tra thu hồi nợ,
giảm thiểu rủi ro thu hồi vốn xuống mức thấp nhất.
3.3.1. iải pháp phát triển chất lượng dịch vụ tại NHPN đến năm 2015:
Tác giả thực hiện khảo sát đối với khách hàng còn đang giao dịch với Ngân hàng Phương Nam tại khu vực TPHCM. Dựa vào kết quả đánh giá trên mục (chương 2:
Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng Phương Nam trong thời gian qua) đồng hời kết hợp với phân tích các yếu tố mơi trường để từ đó đưa
ra các giải pháp phù hợp, tốt nhất cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân Hàng Phương Nam, cho sự phát triển bền vững của NHPN trên thị trường tài chính Việt Nam hiện nay về dịch vụ. Bài luận văn được tập trung khai thác nhằm vận hành tốt và hiệu quả các yếu tố: Chính sách chăm sóc khách hàng, chiến lược quảng cáo, chương trình khuyến mãi, hình ảnh thương hiệu, phát triển sản phẩm, duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ hiện tại, chiến lược mở rộng mạng lưới dịch vụ…
3.3.1.1. Chính sách chăm sóc khách hàng:
Việc Việt Nam chính thức gia nhập WTO mở ra một kỷ nguyên mới cho ngành tài chính Việt Nam, Các TCTD trong nước cũng như ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép hoạt động và phát triển các dịch vụ tài chính tại thị trường Việt Nam. Điều này tạo tiền đề cho việc tự trao đổi và phát triển cao hơn cho ngành tài chính. Tuy nhiên đây cũng là thử thách rất lớn đối với các tổ chức tài chính cũng như các ngân hàng trong nước, nguy cơ bị mất khách hàng và thị phần rất cao nếu khơng có những chiến lược phát triển phù hợp, định vị đúng khách hàng và thị trường mục tiêu. Khách hàng sẽ dễ dàng tiếp cận với nhiều tổ chức tài chính với nhiều tiện ích khác nhau, khả năng dần dần hoàn tồn chọn lựa các tổ chức tài chính nước ngồi với tiềm lực tài chính hùng hậu, dịch vụ nhiều tiện ích, khả năng phục vụ chun nghiệp là hồn tồn có thể xảy ra.
Trước những bất lợi có thể dự báo trước, NHPN cần xây dựng chiến lược phát triển khách hàng tốt nhất, hấp dẫn nhất nhằm cạnh tranh lại các thế lực hùng mạnh khác cũng như giữ được thị phần trong suốt 17 năm xây dựng trong thị trường dịch vụ tín dụng và có thể dễ dàng bị muốt chửng bởi các tổ chức tài chính nước ngồi.
Ngân hàng Phương Nam cần nhanh chóng lan rộng tầm ảnh hưởng của mình đến tất cả các đối tượng khách hàng với nững sản phẩm phù hợp nhất nhằm thu hút, giữ vững và phát triển vững mạnh lượng khách hàng vì sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ luôn cần thiết cho mọi đối tượng, tầng lớp khách hàng trong xu hướng kinh tế phát triển và hội nhập. Chăm sóc khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ mới để giữ chân cũng như xây dựng vững vàng lòng tin nơi khách hàng. Tuy nhiên, cũng cần xác định chính xác đối tượng khách hàng nhắm tới với độ an toàn cao nhất, giảm thiểu rủi ro khả năng khó thu hồi nợ, nhằm đảm bảo sử dụng nguồn vốn cho vay hiệu quả, khả năng luân chuyển vốn nhanh và hợp lý.
Phối hợp với phịng quan hệ chăm sóc khách hàng để xây dựng chính sách khách hàng đối với từng nhóm khách hàng, trong đó áp dụng chính sách ưu đãi về lãi suất cho vay, về thu phí đối với khách hàng VIP, khách hàng có quan hệ tồn diện, khách hàng chiến lược và khách hàng truyền thống, vừa đảm bảo khả năng cạnh tranh thu hút khách hàng, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Từng bước tính tốn hiệu quả của sản phẩm theo nguyên tắc trọn gói, gắn kết các sản phẩm dịch vụ với nhau để có chính sách khách hàng linh động từng mặt nghiệp vụ.
Nhằm mang lại sự thuận tiện cho khách hàng đồng thời khẳng định vị thế trong cuộc đua cạnh tranh với các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM, năm 2011 NHPN sẽ triển khai dịch vụ “ngân hàng tận nơi”. Đây là một kênh bán hàng mới đối với tất cả các sản phẩm hiện nay của NHPN, cho phép khách hàng có thể được tư vấn và thực hiện trong thời gian và địa điểm thích hợp. Với dịch vụ này, khách hàng tại NHPN chỉ cần gọi điện đến phòng tổng hợp tiếp thị miễn phí 24h trong tuần của NHPN, nhân viên Ngân hàng sẽ gọi lại và hẹn địa điểm, thời gian thuận lợi cho khách hàng. Sau đó, nhân viên đến tư vấn và khách hàng có thể giao dịch mà khơng phải đến tận ngân hàng mà khơng tính phí với dịch vụ này.
3.3.1.2. Giải pháp nguồn nhân lực:
Kết quả nghiên cứu qua 02 đợt thăm dò ý kiến khách hàng về:
> Thời gian giao dịch: rất nhanh chiếm: 4,8% và 8,3%
> Trình độ nghiệp vụ: rất chuyên nghiệp chiếm: 6,2% và 11,4% > Thái độ phục vụ: rất hài lịng chiếm : 12,5% và 21,1%
Kết quả đó cho thấy khả năng đáp ứng của nhân viên về các tiêu chí phục vụ khách hàng là chưa cao. Do đó cơ cấu nhân lực cũng như nguồn nhân lực chuyên nghiệp, kỹ năng làm việc thành thạo luôn là hậu phương vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.Vì vây, nhằm phát triển ổn định nguồn nhân lực NHPN cần phải thực hiện tốt những việc sau:
- Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp và luôn bám sát kế hoạch phát triển tổng thể của ngân hàng, của các chi nhánh, phịng giao dịch.
- Xây dựng mơi trường làm việc chuyên nghiệp, với khả năng ứng xử của nhân viên trong cơng việc cũng như chăm sóc khách hàng tốt nhất, tạo cho khách hàng sự hài lịng nhất.
- Hồn thiện và xây dựng các chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ chăm sóc nhân viên phù hợp với từng vị trí. Những nhân viên giỏi, suất sắc sẽ được ưu tiên tăng lương, bồi dưỡng và thăng tiến, những nhân viên yếu kém thì giảm lương và loại bỏ dần. Có như thế mới tạo sự hài lịng khi làm việc với NHPN của nhân viên. - Huấn luyện, đào tạo, tạo môi trường để từng nhân viên có thể trao dịi nghề nghiệp,
giúp nâng cao hơn nữa kỹ năng làm việc nhằm đảm bảo hồn thành tốt cơng việc được phân công.
3.3.1.3. .3. Giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng: Kết quả thăm dị cho thấy:
> Thủ tục vay vốn tại NHPN: chỉ tiêu ĐƠN GIẢN chiếm tỷ lệ 29,5% và 32,7% chiếm
tỷ lệ dưới mức trung bình
> Lý do sử dụng dịch vụ: chỉ tiêu THÁI ĐỘ trong phục vụ khách hàng chiếm tỷ lệ:
53% và 59% một tỷ lệ trên trung bình nhưng chưa cao.
> Chỉ tiêu đáp ứng nhu cầu GẦN nhà cho khách hàng tiện giao dịch chiếm tỷ lệ 35%,
Từ kết quả trên cho thấy NHPN cần nên củng cố phát huy hơn nữa chất lượng dịch vụ hiện tại. Do thu nhập của người dân ngày càng gia tăng qua các năm nên nhu cầu sử dụng dịch vụ có chất lượng cao ngày càng trở nên phổ biến. Khách hàng sẵn sàng không giao dịch với NHPN nữa để lựa chọn dịch vụ tốt nhất từ các ngân hàng khác. Vì vậy, việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ giúp NHPN giữ vững uy tín thương hiệu trong lịng khách hàng. Để làm việc đó, NHPN cần phải:
- Có chính sách chăm sóc và ưu đãi cho các khách hàng có tình hình tài chính tốt, hoạt động kinh doanh có hiệu quả, đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn cần thiết để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Bên cạnh đẩy mạnh hoạt động cho vay phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, NHPN nên đẩy mạnh cho vay phục vụ tiêu dùng với các hình thức liên kết với các nhà cung cấp nhà ở, xe ôtô đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của cá nhân.
- Cải tiến tốt hơn nữa quy trình giao dịch, thủ tục, chứng từ hướng đến phục vụ tốt và nhanh nhất cho nhu cầu của khách hàng.
- Ứng dụng công nghệ thông tin vào tất cả các khâu của công tác thanh toán; đảm bảo mọi tổ chức, cá nhân sử dụng các công cụ thanh tốn được n tâm, an tồn về tài sản và ngăn ngừa rủi ro cả cho NH và khách hàng.
- Gia tăng chất lượng dịch vụ khách hàng, nâng cao trình độ nắm bắt đặc tính sản phẩm, thái độ phục vụ khách hàng. Cần sự quan tâm sâu sát hơn nữa đến hệ thống mạng và đường truyền ổn định đảm bảo sự hoạt động thông suốt của hệ thống.
> Cụ thể hơn nữa, NHPN cần chú trọng việc quản lý chất lượng phục vụ khách hàng
hơn nữa như phải theo dõi và xem như mục tiêu cần đạt và chuẩn so sánh các vấn đề liên quan đến khách hàng như sau:
- Thời gian sử lý và hoàn thành các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu như: cho vay, mở tài khoản, thẻ tín dụng, …
- Thời gian chờ đợi như thời gian máy chạy chậm hoặc bị sự cố sữa chữa và thời gian sếp hàng.
- Năng lực và tính cách thân thiện của nhân viên.
- Sự chính xác, kịp thời của bảng thơng báo tài khoản và hồ sơ giao dịch.
- Lãi suất phù hợp bao gồm cho tất cả mọi dịch vụ và các khoản phí khơng thơng báo khác.
- Sự sốt sắn trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng như trong việc trả lời qua điện thoại, chuông đổ mấy lần mới nhấc máy, chuyển tiếp cuộc gọi mấy lần mới gặp được người cần gặp.
- Tài khoản và khách hàng bị mất đi.
- Các chỉ số này cần được kiểm tra, đánh giá một cách đều đặn và kỹ lưỡng. phải đảm bảo tất cả chi nhánh phải đồng nhất về sản phẩm và chất lượng phục vụ. Đánh giá hiệu quả hoạt động của chi nhánh dựa trên tiêu chí thỏa mãn của khách hàng, chất lượng phục vụ và những vụ việc khiếu nại của khách hàng.
- Quản lý chất lượng toàn diện bắt đầu từ sự cam kết của lãnh đạo đối với vấn đề chất lượng. Lãnh đạo các cấp có thể đặt mình vào cương vị của khách hàng, giao dịch viên hoặc nhân viên bảo vệ để có thể cảm nhận được sự thể ra sao. Nếu như các vị lãnh đạo cấp cao có thể thực hiện được cơng việc này và tạo ra được những thay đổi có ý nghĩa và thiết lập được cơ chế hoạt động dựa trên chính sự quan sát