Nguồn: Parmenter (2015)
Công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động DN: Không chỉ giúp các nhà quản
lý điều hành chiến lƣợc của DN, hệ thống chỉ tiêu KPI cịn là cơng cụ đánh giá hiệu quả của DN, thông qua việc đo lƣờng các chỉ tiêu hoạt động trọng yếu một cách lƣợng hóa giúp DN giữ đƣợc sự “tập trung” trong việc thực thi chiến lƣợc của mình.
Đo lường hiệu quả công việc của cá nhân: Không chỉ đo lƣờng hiệu suất
hoạt động của DN, KPI còn là hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cá nhân, thông qua hệ thống chỉ tiêu KPI cá nhân thƣờng đƣợc chẻ ra (cụ thể hóa) từ hệ thống chỉ tiêu KPI cơng ty và bộ phận.
Cung cấp thông tin đầu vào cho các chức năng nhân sự khác: Chỉ số đo
lƣờng hiệu quả công việc là một trong những yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, trả lƣơng và thực thi các chính sách nhân sự khác. Hệ thống chỉ tiêu BSC-KPI là công cụ giúp các nhà điều hành hoạt động của DN theo đúng mục tiêu đặt ra với ƣu tiên trong từng giai đoạn; có thể nhìn đƣợc tồn cảnh về mức độ hồn thành của các mục tiêu dài hạn theo từng kỳ để đánh giá đƣợc hiệu quả hoạt động của công ty, bộ phận và từng cá nhân.
Định hướng chiến lược: KPI trƣớc tiên là công cụ của nhà điều hành, quản
trị DN. KPI là các chỉ tiêu trọng yếu để giúp các nhà điều hành công ty đáp ứng mục tiêu theo hƣớng chiến lƣợc đặt ra.
1.2.6. Nguyên tắc trong việc thiết kế KPI
Nguyên tắc trọng tâm và cân bằng: KPI đánh giá những vấn đề trọng tâm
ảnh hƣởng tới phát triển bền vững của DN, ngồi chỉ tiêu tài chính cịn có các chỉ tiêu phi tài chính và thiết lập các chỉ tiêu ngắn hạn xuất phát từ mục tiêu dài hạn.
Nguyên tắc “thác đổ”: Chỉ tiêu phân giao đến cấp dƣới đƣợc thiết kế và
phân bổ dựa vào chỉ tiêu của cấp trên. Cần thực hiện phân bổ KPI từ trên xuống dƣới, không xây dựng từ dƣới lên trên (từ cơng ty => bộ phận => xuống vị trí => cá nhân) để đảm bảo tất cả các bộ phận, cá nhân đƣợc thực hiện theo đúng mục tiêu chiến lƣợc.
Nguyên tắc thiết lập chỉ tiêu theo nguyên tắc “SMART“: Các mục tiêu và chỉ
tiêu cần đƣợc xây dựng trên nguyên tắc khả thi, cụ thể, đo lƣờng đƣợc, có thời hạn và phù hợp với tầm ảnh hƣởng của đơn vị/vị trí/cá nhân đƣợc giao chỉ tiêu theo chức năng nhiệm vụ. Mỗi một chỉ tiêu KPI cần phải gắn với một mục tiêu cụ thể. DN nên tập trung vào một số chỉ tiêu trọng yếu thay vì ơm đồm quá nhiều chỉ tiêu không liên quan.
Các chỉ tiêu đo phản ánh bản chất hoạt động: Chỉ tiêu tài chính có thể dùng
để đo mục tiêu chất lƣợng hệ thống quản lý, nhân sự. Chỉ tiêu về mức độ hài lòng/ý kiến đánh giá của bên thứ ba có thể dùng để đo mục tiêu chất lƣợng hệ thống, nhân sự hoặc thƣơng hiệu.
Nguyên tắc theo dõi, đo đếm và thống kê: Hệ thống KPI cần đảm bảo theo
dõi, đo đếm đƣợc, thống kê đƣợc khách quan và tự động càng nhiều càng tốt. Trách nhiệm cập nhật dữ liệu đầu vào cho các chỉ tiêu, nếu có thể, cần đƣợc giao cụ thể cho từng đầu mối trong DN. Bên cạnh đó, thiết kế KPI cần bảo đảm theo dõi, đo đếm và thống kê đƣợc khách quan, tự động.
Nguyên tắc đặt trọng số các chỉ tiêu: Trọng số của mục tiêu hay chỉ tiêu
phản ánh mức độ quan trọng của mục tiêu hay chỉ tiêu đó đối với DN hay bộ phận. Nhà điều hành có thể lái DN theo hƣớng mong muốn bằng cách điều chỉnh trọng số của mục tiêu hay chỉ tiêu. Mức độ quan trọng của từng khía cạnh/mục tiêu/ tiêu chí đánh giá đƣợc thể hiện qua trọng số, theo quy định nhƣ sau:
- Trọng số các mục tiêu trong một viễn cảnh phải có tổng bằng 100%. - Tổng trọng số các chỉ tiêu KPI trong cùng một mục tiêu phải bằng 100%. - Trọng số chung (tích số của 3 trọng số nêu trên) của tất cả KPI trong bảng BSC cũng phải có tổng bằng 100%.
- Ngƣời giao mục tiêu sẽ đặt trọng số tùy vào quan điểm coi trọng tâm công việc là kết quả nào.
1.2.7. Điều kiện và yêu cầu cơ bản để có thể áp dụng KPI
Để ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả cơng việc cần có những điều kiện nhất định, cụ thể nhƣ sau:
Sự cam kết của Lãnh đạo cấp cao
Lãnh đạo cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu. Sự cam kết tham gia của Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo ra mơi trƣờng năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ. Bên cạnh đó sự cam kết của Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo niềm tin cho các cán bộ khi áp dụng phƣơng pháp mới. Để làm đƣợc điều này, Lãnh đạo cấp cao phải am hiểu về KPI, điều đó có nghĩa là họ phải hiểu rõ về khái niệm chỉ số hiệu suất chủ yếu đồng thời giám sát và theo dõi các chỉ số này nhƣ một nhiệm vụ phải làm hàng ngày.
Sự trao quyền cho đội ngũ cán bộ chủ chốt
Để có thể thành cơng trong việc tăng hiệu suất hồn thành cơng việc thì phải trao quyền cho ngƣời lao động trong tổ chức đặc biệt là đội ngũ cán bộ chủ chốt. Việc trao quyền cho đội ngũ cán bộ chủ chốt thể hiện ở những điểm sau:
- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dƣới và từ dƣới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lƣợc của tổ chức.
- Việc trao quyền cho cán bộ để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh tình huống có ảnh hƣởng xấu đến các chỉ số hiệu suất chủ yếu.
- Trao trách nhiệm cho các nhóm dƣới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lƣờng hiệu suất của riêng mình.
Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hồn
thành cơng việc
hƣớng hay không, không biết thành công hay thất bại. Do đó, lãnh đạo cần phải phát triển một khn khổ thống nhất để hiệu suất có thể đo lƣờng và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể. Yếu tố kết hợp đo lƣờng, báo cáo và tăng cƣờng hiệu suất hồn thành cơng việc bao gồm những điểm sau:
- Quá trình phát triển những chiến lƣợc cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lƣờng hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian.
- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để từ đó có thể tập trung vào việc đƣa ra quyết định.
- Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất của doanh nghiệp phải đƣợc điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tƣơng ứng.
Có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược tổ chức
Các thƣớc đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng nếu không đƣợc liên kết với các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Khi chiến lƣợc đƣợc triển khai đến từng cán bộ qua các chỉ tiêu, họ sẽ biết mình cần làm gì và đóng góp nhƣ thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức. Nhƣ vậy, tổ chức sẽ gặt hái đƣợc nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định các mục tiêu chiến lƣợc ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của mình.
Sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn bên ngoài
Tổ chức hồn tồn có thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng KPI. Tuy nhiên, nếu có chuyên gia tƣ vấn dự án bên ngồi tổ chức thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ đúng hƣớng lên, khả năng thành công sẽ cao hơn. Thiếu vị trí này, nguy cơ thất bại có thể tiềm ẩn ở khắp mọi nơi. Chuyên gia tƣ vấn sẽ tham gia toàn thời gian hoặc bán thời gian khi đội ngũ dự án đã tiếp nhận nhiệm vụ.
Mô tả công việc rõ ràng
Khi tổ chức áp dụng KPI thì mơ tả cơng việc của các chức danh cũng cần tiến hành theo phƣơng pháp KPI. Các nhiệm vụ và các chỉ tiêu đánh giá đầu ra cần gắn với chỉ số hiệu suất và kết quả của cá nhân. Có nhƣ thế mới có căn cứ đánh giá cán bộ rõ ràng, cụ thể và có thể định lƣợng đƣợc.
Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPI
Việc lƣu trữ đầy đủ giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng nhƣ điều chỉnh bổ sung các KPI cấp tổ chức, bộ phận và cá nhân. Kết quả các đợt
đánh giá cán bộ cũng cần lƣu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của cán bộ theo thời gian.
Gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ
Để triển khai thành công KPI trong tổ chức, cán bộ cần thấy đƣợc quyền lợi cũng nhƣ trách nhiệm của họ gắn với các KPI cấp phòng ban, bộ phận và KPI cá nhân. Do đó, Ban Lãnh đạo cần xây dựng các chính sách đãi ngộ (lƣơng, thƣởng) dựa trên kết quả đạt đƣợc theo KPI của các cán bộ. Có nhƣ vậy mới khuyến khích đƣợc các cán bộ nỗ lực cải tiến kết quả cơng việc vì họ biết đƣợc sự nỗ lực của họ sẽ đƣợc đền đáp xứng đáng.
Sự hiểu biết của cán bộ về đánh giá năng lực, thành tích theo KPI
Các cán bộ cần hiểu biết tổng quát về KPI cũng nhƣ hiểu đƣợc nhiệm vụ, cách thực hiện công việc, các mục tiêu cần đạt đƣợc để họ có cách thức làm việc và cố gắng nỗ lực để đạt đƣợc những kết quả đề ra, nâng cao hiệu suất trong công việc.
1.2.8. Thẻ điểm cân bằng – BSC
1.2.8.1. Khái niệm BSC
Vào năm 2010, R.Kaplan và D.Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng nhằm giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thƣớc đo tài chính (mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ) bằng việc bổ sung các thƣớc đo là động lực phát triển DN trong tƣơng lai. Các mục tiêu và thƣớc đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức. BSC là một công cụ để thiết lập và đo lƣờng những mục tiêu dƣới 4 góc độ: Tài chính, Khách hàng, Quy trình quản trị nội bộ, Đào tạo và đổi mới. Nó thực sự trở thành công cụ quản trị chiến lƣợc của lãnh đạo DN. BSC giúp các nhà lãnh đạo quản trị xác lập mối quan hệ nhân quả giữa chiến lƣợc kinh doanh với những KPI của từng chu kì kinh doanh cụ thể.
1.2.8.2. Bốn phương diện của BSC
Bốn phƣơng diện của BSC gắn bó mật thiết với nhau. Chúng cho phép tạo sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển; giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) và những kết quả trong thực tế (quá khứ); giữa những đánh giá khách quan và chủ quan.
Hình bên dƣới cho ta cái nhìn trực quan về mơ hình BSC với bốn phƣơng diện của nó: