Khía cạnh Mục tiêu
Tài chính Chi cho hoạt động đào tạo, nghiên cứu (kinh phí Nghiên cứu khoa
học/GV cơ hữu; kinh phí đầu tư cho cơ sở học liệu).
Ổn định nguồn thu (nguồn thu từ nhà đầu tư; tỷ lệ nguồn thu sự
nghiệp/tổng nguồn thu kinh phí hoạt động thường xuyên).
Nâng cao thu nhập (mức tăng thu nhập của người lao động). Khách
hàng
Nâng cao chất lƣợng chƣơng trình đào tạo (số chương trình đào tạo
đáp ứng nhu cầu xã hội với mức học phí tương xứng).
Nâng cao chất lƣợng SV (tỷ lệ % sinh viên có việc làm/thăng tiến sau
khi tốt nghiệp; tỷ lệ % SV tiếp tục học lên bậc cao hơn; tỷ lệ % SV tốt nghiệp đúng thời hạn).
Nâng cao chất lƣợng nghiên cứu (Số bài báo khoa học; số lượng đề
tài, dự án nghiên cứu; số sách giáo trình/chuyên khảo được biên soạn mới).
Tăng cƣờng chất lƣợng các dịch vụ tƣ vấn (số cơng trình khoa học
được chuyển giao).
Quy trình nội bộ
Hồn thiện quy trình hỗ trợ học tập, nghiên cứu (số SV được đi thực
tập thực tế; số chuyên gia được mời giảng dạy; diện tích sàn học tập, nghiên cứu/SV).
Nâng cao chất lƣợng CB-GV (tỷ lệ GV có trình độ tiến sĩ, phó giáo
sư, giáo sư; tỷ lệ GV có thể giảng dạy chuyên mơn bằng Tiếng Anh).
Hồn thiện quy trình quản lý đào tạo, nghiên cứu (tỷ lệ SV/GV; số dự
án mới; số SV, GV tham gia các chương trình trao đổi với đối tác).
Nâng cao hiệu quả công tác truyền thông (tỷ lệ thông tin được cập
nhật kịp thời trên website; số sự kiện truyền thông về các hoạt động của Trường được tổ chức).
Học hỏi phát triển
Phát huy vai trò của hệ thống đảm bảo chất lƣợng (số chương trình
Khía cạnh Mục tiêu
giá)
Đánh giá thực hiện kế hoạch (tỷ lệ nhiệm vụ kế hoạch được thực hiện
và hoàn thành đúng tiến độ; tỷ lệ nhiệm vụ, kế hoạch yêu cầu điều chỉnh, hủy, bổ sung)
Tập trung đào tạo CB-GV (số lượt GV/cán bộ quản lý được cử đi đào
tạo chuyên môn; số cuộc tập huấn chuyên môn, nghiệp vụ cho CB- GV được tổ chức)
Do vậy để làm đƣợc điều đó, Nhà trƣờng cần chú ý một số nội dung sau:
Một là, sự thay đổi nhận thức của lãnh đạo: Hội đồng Trƣờng, Ban giám
hiệu phải thấy rõ đƣợc tính cấp thiết của sự thay đổi và sự tạo ủng hộ tuyệt đối của đội ngũ quản lý cấp dƣới cũng nhƣ ngƣời lao động. Do đó, cần có sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao trong việc áp dụng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các KPI đã xây dựng, đƣa ra ý kiến nhận xét cho các chỉ tiêu đƣợc đề xuất, sẵn sàng hỗ trợ việc cung cấp tƣ liệu, dữ liệu và các hệ thống báo cáo nội bộ nhằm đảm bảo cho việc thu thập thông tin xây dựng KPI đƣợc đầy đủ nhất có thể. Bên cạnh đó, Nhà trƣờng cũng cần có nhiều cơng cụ truyền thông nội bộ khác nhau để khẳng định cam kết này, đồng thời giúp ”truyền lửa” và tạo nên sự đồng lòng cho tất cả ngƣời lao động. Sự nhất quán và kiên trì trong chỉ đạo của Lãnh đạo sẽ là yếu tố then chốt quyết định thành công.
Hai là, cần xây dựng chiến lược cụ thể: Lãnh đạo và nhân viên cần phải hiểu
đúng về vai trị của BSC, có sự thống nhất về phƣơng pháp luận, cách thức và lộ trình triển khai thực tế. Khi đó, q trình truyền thơng sẽ đƣợc triển khai đồng bộ từ cấp cao nhất tới các nhân viên để nhận thức rõ BSC thật sự là công cụ xây dựng, thực thi, quản trị, và truyền tải chiến lƣợc trong phạm vi toàn tổ chức.
Ba là, năng lực thực thi nhân sự: Nói đến BSC tức là nói đến chuỗi các giải
pháp chiến lƣợc trọng tâm đƣợc gắn chặt với các mục tiêu, giúp từng bƣớc đạt đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc của tổ chức.
Chính năng lực thực thi công việc, kỹ năng giải quyết tình huống, tính kỷ luật và sự linh hoạt trong phƣơng thức triển khai, kỹ năng động viên là những yếu tố
then chốt mà đội ngũ quản lý cần phải có, để giúp triển khai BSC thành công.
Bốn là, tăng cường đầu tư hệ thống thông tin nội bộ: Với bất kỳ công cụ
quản trị nào thì cũng đều hƣớng đến mục tiêu nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, giúp đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của ứng dụng cơng nghệ thơng tin thì Nhà trƣờng cần có sự đầu tƣ về công nghệ thông tin nhƣ hệ thống thông tin nội bộ, data sinh viên, phần mềm quản lý, phần mềm quản trị ứng dụng…
Năm là, tái khẳng định mục tiêu chiến lược, thẻ điểm cân bằng. Tái khẳng
định mục tiêu chiến lƣợc liên quan đến sự thay đổi về mục tiêu của Nhà trƣờng, mơi trƣờng xung quanh. Từ đó hiệu chỉnh các thẻ điểm cân bằng. Khi bắt đầu năm học, các đơn vị trong Nhà trƣờng đƣợc yêu cầu cập nhật chức năng, nhiệm vụ đầy đủ và đƣợc Phịng Khảo thí và Kiểm định chất lƣợng triển khai và giám sát công tác kiểm tra. Các chức năng, nhiệm vụ của mỗi đơn vị cũng nhƣ phân công công việc trong đơn vị cũng đƣợc đăng tải công khai trên website của Trƣờng để tất cả mọi ngƣời có thể truy cập và tra cứu. Đây cũng là cơ sở vô cùng quan trọng khi xây dựng hệ thống đánh giá việc thực hiện công việc của ngƣời lao động bằng phƣơng pháp KPI. Từ chức năng, nhiêm vụ chung của đơn vị thì mới có thể xác định đƣợc các vị trí việc làm, vai trị của từng cá nhân trong đơn vị. Do đó, các cá nhân cần phải hiểu đƣợc đơn vị mà họ đang làm việc có chức năng, nhiêm vụ gì, và các cá nhân trong đơn vị đóng vai trị nhƣ thế nào, liệu có đang tồn tại bất kỳ sự chồng chéo cơng việc nào của đơn vị khác, hay cá nhân khác hay không.
3.2.3. Giải pháp xây dựng KPIs cho các cấp
3.2.3.1. Xác định tiêu chí đánh giá
Việc xây dựng KPI sẽ đƣợc tổ chức theo phƣơng án top-down từ cấp Trƣờng đến cấp đơn vị và cuối cùng là cấp vị trí việc làm. Cách thức tổ chức này là phù hợp với quy mô của Nhà trƣờng về tổ chức (18 đơn vị trực thuộc) và cán bộ (157 cán bộ giảng viên, trung bình 07 – 10 cán bộ giảng viên/đơn vị).
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá theo năng lực thực hiện. Do vậy, thiết kế bộ công cụ cho Trƣờng Đại học Quang Trung bao gồm hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí, quy trình đánh giá cần dựa trên việc phân tích chức năng, nhiệm vụ
giảng viên theo chuẩn nghề nghiệp; theo điều kiện thực tế của Nhà trƣờng nhƣ chất lƣợng đội ngũ giảng viên, điều kiện cơ sở vật chất, tài chính, mơi trƣờng làm việc,… để đảm bảo tính khả thi trong q trình triển khai, thực hiện bộ cơng cụ.
Bộ chỉ số đề xuất đánh giá mức độ hồn thành cơng việc (performance) của giảng viên nhà trƣờng đƣợc dựa trên 3 nhiệm vụ chính mà giảng viên phải thực hiện là giảng dạy, nghiên cứu khoa học và hoạt động cộng đồng.
Hoạt động giảng dạy chiếm tỷ trọng 60% trong tổng điểm đánh giá. Nó
bao gồm 2 tiêu chí:
o Khối lƣợng giảng dạy chiếm 70% trong hoạt động giảng dạy. Giảng viên (nhóm III) giảng dạy đủ định mức 350 giờ chuẩn/năm và tối đa không quá 700 giờ chuẩn/năm. Đối với những giảng viên giảng dạy vƣợt định mức thì sẽ có điểm tăng thêm.
o Chất lƣợng giảng dạy chiếm 30% trong hoạt động giảng dạy. Công tác đánh giá chất lƣợng giảng dạy của giảng viên, gồm đánh giá của sinh viên; đánh giá của đồng nghiệp cùng đơn vị; đánh giá của lãnh đạo đơn vị. Các phiếu đều đƣợc thiết kế theo định dạng 100 điểm tổng, gồm 10 tiêu chí, mỗi tiêu chí 10 điểm. Tỷ trọng giữa 3 phiếu này lần lƣợt là 50%, 20%, 30% phiếu đánh giá. Tổng điểm tối đa là 100 điểm. Điểm trung bình đánh giá của sinh viên đối với mỗi giảng viên là điểm trung bình tất cả các sinh viên tham gia đánh giá giảng viên đó.
Hoạt động nghiên cứu khoa học chiếm tỷ trọng 30% trong tổng điểm đánh
giá. Các hoạt động khoa học công nghệ và giờ chuẩn tƣơng đƣơng đã có trong Quy định. Theo đó, một giảng viên phải thực hiện tối thiểu 100 giờ chuẩn cho nghiên cứu khoa học.
Hoạt động cộng đồng, chiếm tỷ trọng 10%. Số điểm tối đa cho hoạt động
này là 10 điểm. Mức độ đánh giá đối với hoạt động này chia thành 03 cấp là đề xuất/khởi xƣớng (9-10 điểm); tích cực tham gia (7-8 điểm), có tham gia (5-6 điểm); không tham gia hoạt động cộng đồng (0 điểm). Những hoạt động này cần có minh chứng tại các đơn vị chức năng trong trƣờng và các khoa.
Ngoài ra, việc đánh giá sẽ có thêm 2 tiêu chuẩn về điểm cộng và điểm trừ cho những hoạt động khác có liên quan tới công việc của ngƣời đƣợc đánh giá. Do
là điểm cộng/trừ nên khơng có mức tối thiểu mà chỉ quy định mức tối đa dựa trên mức điểm của hoạt động cộng đồng là 10 điểm. Hai tiêu chuẩn này cũng chỉ chiếm cao nhất là 10% cho tổng điểm.
Danh mục các công việc của điểm cộng, điểm trừ là danh mục mở. Nhà trƣờng có thể bổ sung, giảm bớt các đầu mục cơng việc hoặc mức điểm của từng việc tùy theo mục đích và giai đoạn.
Những số liệu quy định tối thiểu, tối đa, tỷ trọng có thể thay đổi theo quy định của Nhà nƣớc, pháp luật, cơ quan quản lý hoặc định hƣớng của Nhà trƣờng trong những giai đoạn phát triển khác nhau.
3.2.3.2. Thang điểm và phân loại đánh giá
Thang điểm: Sử dụng thang điểm 100 để đánh giá. Trong đó, điểm tối đa
của tự đánh giá và đánh giá của cấp trên trực tiếp cho mỗi nhóm mục tiêu là 100 điểm. Điểm tổng trung bình cộng (có tỷ trọng) tối đa là 100. Điểm tổng đƣợc làm tròn đến hàng đơn vị.
Dƣới đây là 03 nhóm mục tiêu và tỷ trọng phân bổ cho từng nhóm mục tiêu của các đơn vị/cá nhân:
Phòng/Ban
TT NHÓM MỤC TIÊU TỶ TRỌNG
1 Khối lƣợng và hiệu suất công việc 50%
2 Chất lƣợng công việc 30%
3 Quản lý và nhân sự 20%
Nhân viên Phịng/Ban
TT NHĨM MỤC TIÊU TỶ TRỌNG
1 Khối lƣợng và hiệu suất công việc 50%
2 Chất lƣợng công việc 30%
3 Tuân thủ các quy định khác 20%
Giảng viên
TT NHÓM MỤC TIÊU TỶ TRỌNG
1 Đào tạo 60%
2 Nghiên cứu khoa học 30%
Phân loại đánh giá
- Xuất sắc: 90 -100 Loại A - Giỏi: 73 - 89 Loại B - Hoàn thành nhiệm vụ: 53 – 72 Loại C - Cần cải tiến: 38 - 52 Loại D - Yếu: Dƣới 38 Loại E
- Vi phạm kỷ luật: 0 Loại F; Chuyển sang Hội đồng kỷ luật xử lý.
Điều chỉnh đánh giá giữa cá nhân/tập thể tự đánh giá và cấp trên trực tiếp:
Trong trƣờng hợp cá nhân/đơn vị và cấp trên trực tiếp khơng thống nhất đƣợc kết quả đánh giá KPIs thì hai bên có thể kiến nghị chuyển lên cấp cao hơn ra quyết định.
3.2.3.3. Các mức đánh giá
Điểm đánh giá KPIs của Trƣởng đơn vị sẽ là điểm đánh giá KPIs của tập
thể đơn vị đó.
Điểm đánh giá KPIs của các phó trƣởng đơn vị lấy điểm đánh giá KPIs
của đơn vị nhân với tỷ trọng của mảng công việc đƣợc phân công theo mẫu.
Cá nhân và tập thể:
- Tập thể đơn vị đạt loại A, tối đa 40% cá nhân đạt loại A và B; - Tập thể đơn vị đạt loại B, tối đa 20% cá nhân đạt loại A và B; - Tập thể đơn vị đạt loại C, tối đa 10% cá nhân đạt loại A và B; - Tập thể đơn vị đạt loại D, tối thiểu 10% cá nhân đạt loại D và E; - Tập thể đơn vị đạt loại E, tối thiểu 20% cá nhân đạt loại D và E.
3.2.3.4. Đánh giá tổng hợp cho giảng viên giữ chức vụ quản lý
Các giảng viên đƣợc bổ nhiệm giữ chức vụ lãnh đạo các công tác quản lý chính quyền, đảng, đồn thể trong trƣờng sẽ phải thực hiện 2 bản đánh giá:
Thực hiện bản đánh giá dành cho cán bộ đang giữ các chức vụ lãnh đạo,
quản lý.
Thực hiện bản đánh giá dành cho cán bộ giảng dạy.
Điểm đánh giá tổng hợp sẽ là tổng điểm của điểm đánh giá từng phần (cán bộ giảng dạy và cán bộ quản lý) nhân với tỷ trọng theo bảng dƣới đây:
250 sinh viên trở lên. TT Chức danh Tỷ trọng điểm đánh giá dành cho Cán bộ quản lý Tỷ trọng điểm đánh giá dành cho Cán bộ giảng dạy Tổng điểm (Có tỷ trọng) 1 Cấp trƣởng 65% 35% 100 2 Cấp phó 60% 40% 100 3 Trƣởng bộ môn 55% 45% 100 4 Phó trƣởng bộ mơn 50% 50% 100
Đối với khoa, trung tâm đào tạo, viện có biên chế dƣới 40 giảng viên hoặc có quy mơ dƣới 250 sinh viên.
TT Chức danh Tỷ trọng điểm đánh giá dành cho Cán bộ quản lý Tỷ trọng điểm đánh giá dành cho Cán bộ giảng dạy Tổng điểm (Có tỷ trọng) 1 Cấp trƣởng 55% 45% 100 2 Cấp phó 50% 50% 100 3 Trƣởng bộ môn 45% 55% 100 4 Phó Trƣởng bộ mơn 40% 60% 100
3.2.3.5. Đánh giá tổng hợp cho giảng viên giữ chức vụ kiêm nhiệm
Đối với GV kiêm nhiệm nhiều chức vụ quản lý thì kết quả điểm đánh giá KPIs tổng hợp cho công tác quản lý sẽ đƣợc tính theo bảng dƣới đây:
TT Kiêm nhiệm 1 chức vụ quản lý
Kiêm nhiệm ≥ 2 chức vụ quản lý
1 Chức vụ chính 60% Chức vụ chính 40% 2 Chức vụ kiêm nhiệm 40% Chức vụ kiêm nhiệm 60%
(chia đều cho các chức vụ kiêm nhiệm)
3.2.3.6. Thời điểm đánh giá
- Nhân viên khối phòng ban và nhân viên phục vụ thực hiện đánh giá kết quả công việc theo tháng, kết quả cuối năm là trung bình cộng của kết quả từng tháng.
kết quả đánh giá cuối năm là trung bình cộng của kết quả từng học kỳ.
- Các trường hợp khác: Trong các trƣờng hợp không thể căn cứ theo tài liệu này để đánh giá, cá nhân/đơn vị chủ động đề xuất Hiệu trƣởng xem xét, quyết định.
3.2.4. Quy trình xây dựng và áp dụng KPIs
Việc xây dựng hệ thống KPI cho Trƣờng bao gồm các nhóm cơng việc sau:
- Nhóm cơng việc tổ chức xây dựng KPI, bao gồm các công việc:
+ Phân công nhiệm vụ các bộ phận trong ban xây dựng chiến lƣợc.
+ Quyết định một số vấn đề lớn của quá trình xây dựng KPI (mục tiêu chiến lƣợc, thẻ điểm cân bằng, phân chia giai đoạn nhƣ thế nào, v.v...).
- Nhóm cơng việc xây dựng KPI, bao gồm các cơng việc:
+ Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc. + Xây dựng thẻ điểm cân bằng.
+ Xây dựng KPI cho các cấp độ: Cấp tổ chức (cấp cao nhất); Cấp bộ phận (cấp trung gian); Cấp chức danh, vị trí (cấp lao động trực tiếp).
+ Xây dựng KRI bổ sung cho KPI ở các cấp.
+ Xây dựng công thức hoặc cách đo lƣờng và cách tính mức độ hồn thành cho các KPI và KRI.
- Nhóm cơng việc áp dụng, vận hành KPI, bao gồm các công việc:
+ Xây dựng bảng điều khiển để quản lý việc thực hiện KPI. + Xác lập giai đoạn để áp dụng KPI.
+ Dựa vào quan điểm phát triển trong giai đoạn để đề xuất các trọng số của các KPI ở các cấp.
+ Đề xuất cơ chế áp dụng việc hoàn thành KPI trong đánh giá ngƣời lao động (có thể về khen thƣởng, thi đua hoặc thu nhập).
+ Tổng kết, đánh giá để đƣa ra các hiệu chỉnh ngắn hạn (thay đổi ngay lập tức), trung hạn (thay đổi trong giai đoạn sau) và dài hạn (thay đổi cả hệ thống KPI) về KPI.
Từ các cơng việc cụ thể đó, mỗi đơn vị có thể lựa chọn quy trình xây dựng hệ