Chương 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG
2.4. Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân sự lĩnh vực CNTT tại Công ty cổ phần
2.4.4. Nguyên nhân hạn chế
Hoạt động tuyển dụng tại Cơng ty sở dĩ vẫn cịn một vài bất cập như vậy do những nguyên nhân như sau:
Quy trình tuyển chọn chưa thực sự mới mẻ, khơng có sự khác biệt hay gây ấn tượng mạnh với ứng viên để thu hút ứng viên ngay từ những vịng tuyển mộ ban đầu.
Bản mơ u cầu cơng việc đối với người thực hiện công việc đôi khi chưa làm rõ chân dung các ứng viên tiềm năng rõ nét. Chỉ đánh giá được kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ như: các công nghệ đã từng sử dụng, số năm kinh nghiệm, vị trí đảm nhiệm…, mà chưa có các thang đo tiêu chuẩn về các kỹ năng mềm, tính cách con người….
Ở một vài vị trí tuyển dụng khó và có trình độ cao về kỹ năng chuyên môn như Quản lý dự án, Giám đốc công nghệ…, các chuyên viên tuyển dụng cũng chưa thực sự nắm chắc được các kỹ năng chuyên môn, chuyên ngành để có thể tiến hành trao đổi và sàng lọc ứng viên kỹ càng đơi khi dẫn đến tình trạng ứng viên phù hợp nhưng chưa khai thác đúng và đủ thông tin nên gây mất ứng viên.
Các phương án kế hoạch tuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng sẽ được đề xuất tuyển mới, tuyển thay thế từ các lãnh đạo trực tiếp bộ phận đó, chứ sẽ khơng có sự tham gia trực tiếp từ phía lãnh đạo. Ban lãnh đạo chỉ có nhiệm vụ duy nhất là ký duyệt các phương án kế hoạch tuyển dụng được đưa ra. Nên đôi khi hay xảy ra hiện tượng tâm lý không chấp nhân nhân viên giỏi hơn, lương cao hơn mình của nhà
45
quản lý. Đây cũng là một trong những hiện tượng mới xuất hiện tại VCCorp. Hiện tượng này khiến cho xuất hiện hiệu ứng năng lực nhân sự giảm dần, nhân viên mới tuyển khơng được có trình độ cao hơn, giỏi hơn lãnh đạo, gây ảnh hưởng tới chất lượng nhân sự chung của tồn VCCorp.
Tiểu kết Chương 2
Ở chương 2 tơi đã giới thiệu những thông tin cơ bản về Công ty Cổ phần VCCorp, và từ đó tìm hiểu thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự của cơng ty, đánh giá những thành cơng đã đạt được, hạn chế cịn tồn đọng, ngun nhân xuất hiện những hạn chế trong hoạt động tuyển dụng nhân sự tại VCCorp.
46
Chương 3
CÁC GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ LĨNH VỰC CNTT CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN VCCORP.
3.1. Định hướng phát triển của Cơng ty trong năm 2022 tầm nhìn đến năm 2025.
3.1.1. Mục tiêu
Mỗi một hoạt động đều nhằm phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh và lộ trình phát triển của Công ty, giúp Công ty thu được lợi nhuận lớn nhất. Tuyển dụng nhân sự nhằm nâng cao chất lượng con người, một trong những yếu tố quan trọng giúp tăng hiệu suất kinh doanh cho Công ty. Do đó tuyển dụng có đạt hiệu quả hay khơng được thể hiện rõ nét nhất qua chất lượng cơng việc, tình hình phát triển kinh doanh mở rộng của Cơng ty. Muốn tăng năng suất lao động, muốn tuyển dụng đạt kết quả tối ưu nhất phải kết hợp nhiều hoạt động quản trị nhân lực khác, đặc biệt là hoạt động kế hoạch hố nguồn nhân lực. Vì đây là hai hoạt động khởi nguồn cho hoạt động quản trị nhân lực. Chính vì thế, kế hoạch hố nguồn nhân lực phải được thực hiện chính xác, cụ thể và tỉ mỉ, kết hợp đồng bộ thì mới tăng chất lượng hoạt động tuyển dụng nhân sự.
Trong bản kế hoạch hố nguồn nhân lực của Cơng ty mới chỉ đưa ra số lượng nhân sự cịn thiếu trong Cơng ty, chưa đưa ra những thông tin cụ thể và chi tiết. Trong bản kế hoạch cũng cần phải đưa ra những dự báo về khả năng nhân viên nghỉ việc, bị sa thải, cần đào tạo, từ đó mới có con số chính xác số lượng nhân sự cần tuyển, để làm được điều đó thì phải thực hiện tốt hoạt động đánh giá thực hiện công việc.
Hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực nên được thực hiện theo chu kỳ xác định đảm bảo tính ổn định trong sắp xếp nhân sự. Và cũng cần có định hướng phát
47
triển trong dài hạn, thuận tiện cho việc lập các kế hoạch nhân sự như lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo về sau này.
3.1.2. Nhiệm vụ phát triển trọng tâm.
Đối với Công ty Cổ phần VCCorp, mục tiêu về chất lượng doanh số ln được đặt lên hàng đầu vì khi thực hiện điều đó, cơng ty mới có thể thu hút được nhiều khách hàng, nhiều đối tác tiềm năng và thu hút được nhiều nhân tài cũng như lao động giỏi sẵn sàng cống hiến hết mình để đem lại hiệu quả cao nhất về mặt vật chất cũng như tinh thần cho công ty. Nhận thức được sự quan trọng của việc này, công ty Cổ phần VCCorp đã đề ra những kế hoạch, hoạch định nhân sự trong giai đoạn đến năm 2025 như sau: Tổ chức nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho các nhân viên ở các phịng ban và trình độ quản lý của các cán bộ góp phần đảm bảo yêu cầu phát triển mở rộng của công ty. Mở rộng quy mơ cơng ty, sẵn sàng kí kết hợp liên doanh cùng với nhiều cơng ty trong nước và nước ngồi khác để gia tăng doanh số cũng như giá trị của công ty lên tầm vĩ mô. Lập kế hoạch và đưa ra các giải pháp thúc đẩy động lực lao động trong công ty. Cải tiến các cơ sở vật chất, để đảm bảo người lao động có thể làm việc trong điều kiện mơi trường làm việc an toàn, vệ sinh nhất và ln trong trạng thái vui tươi và hết mình vì cơng việc. Xây dựng khối đồn kết thống nhất trong cơng ty
3.2. Một số giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân sự lĩnh vực CNTT của công ty cổ phần VCCORP
Hoạt động tuyển dụng nhân sự lĩnh vực CNTT của Cơng ty cổ phần VCCorp có nhiều thành cơng và đạt kết quả ấn tượng, tuy nhiên vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định. Qua nghiên cứu và tìm hiểu tác giả có đưa ra một số giải pháp, khuyến nghị nhằm nânng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân sự như sau:
3.2.1. Ký hợp đồng thử việc.
Qua bảng thống kê nguyên nhân ứng viên từ chối nhận việc ở trên, ta có thể nhận thấy hạn chế lớn nhất ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng là do ứng viên từ chối nhận việc sau khi nhân lời mời làm việc từ phía VCCorp.
48
Để giảm thiểu tối đa tình trạng này có thể tiến hành hoạt động ký hợp đồng thử việc khi ứng viên đồng ý nhận việc tại công ty. Hợp đồng thử việc phải tuân thủ nguyên tắc về nội dung hợp đồng và thử việc được quy định tại điều 21, 24 và 25 Luật Lao động, bộ luật số: 45/2019/QH14 ngày 20/11/2019 cụ thể như sau:
- Nội dung hợp đồng: Tên, địa chỉ của người sử dụng lao động và họ tên, chức danh của người giao kết hợp đồng lao động bên phía người sử dụng lao động;
Họ tên, ngày tháng năm sinh, giới tính, nơi cư trú, số thẻ Căn cước cơng dân, Chứng minh nhân dân hoặc hộ chiếu của người giao kết hợp đồng lao động bên phía người lao động;
Cơng việc và địa điểm làm việc; Thời hạn của hợp đồng lao động;
Mức lương theo cơng việc hoặc chức danh, hình thức trả lương, thời hạn trả lương, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác;
Chế độ nâng bậc, nâng lương;
Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi;
Trang bị bảo hộ lao động cho người lao động;
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp; Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ, kỹ năng nghề. - Về thử việc và thời gian thử việc:
Người sử dụng lao động và người lao động có thể thỏa thuận nội dung thử việc ghi trong hợp đồng lao động hoặc thỏa thuận về thử việc bằng việc giao kết hợp đồng thử việc.
Không áp dụng thử việc đối với người lao động giao kết hợp đồng lao động có thời hạn dưới 01 tháng. Thời gian thử việc do hai bên thỏa thuận căn cứ vào tính chất và mức độ phức tạp của cơng việc nhưng chỉ được thử việc một lần đối với một công việc và bảo đảm điều kiện sau đây:
49
Không quá 180 ngày đối với công việc của người quản lý doanh nghiệp theo quy định của Luật Doanh nghiệp, Luật Quản lý, sử dụng vốn nhà nước đầu tư vào sản xuất, kinh doanh tại doanh nghiệp; Khơng q 60 ngày đối với cơng việc có chức danh nghề nghiệp cần trình độ chun môn, kỹ thuật từ cao đẳng trở lên; Không quá 30 ngày đối với cơng việc có chức danh nghề nghiệp cần trình độ chun mơn, kỹ thuật trung cấp, cơng nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ; Không quá 06 ngày làm việc đối với công việc khác.
3.2.2. Công nghệ hố quy trình tuyển dụng
Hiện nay VCCorp đang sử dụng quy trình tuyển dụng gồm hai bước chính tuyển mộ và tuyển chọn như đã phân tích kỹ ở chương 2. Tuy rằng quy trình tuyển dụng vẫn hoạt động hiệu quả và cho kết quả tốt, tuy nhiên trong tình hình mới như hiện nay, dịch bệnh xuất hiện nhiều, công nghệ phát triển thì việc đổi mới thì việc tối ưu hố quy trình tuyển dụng là việc vô cùng cần thiết.
Đầu tiên trong hoạt động tuyển mộ, có thể sử dụng các phần mềm quét hồ sơ xin việc của ứng viên. Việc sử dụng phần mềm quét hồ sơ xin việc sẽ giúp các chuyên viên tuyển dụng nói riêng và cả cơng ty nói chung tiết kiệm được tối đa thời gian, loại bỏ được lượng lớn hồ sơ rác, tập trung vào tìm kiếm và chiêu mộ những ứng viên phù hợp hơn với vị trí tuyển dụng.
Việc ứng dụng CNTT khơng chỉ nên được sử dụng trong hoạt động tuyển mộ mà có thể áp dụng trong bước phỏng vấn với lãnh đạo trực tiếp ở khâu tuyển chọn. Thay vì việc đến cơng ty và phỏng vấn trực tiếp, có thể thay thế bằng hình thức phỏng vấn online qua các phần mềm, ứng dụng như Google Meet, Trans, Zoom. Việc sử dụng hình thức phỏng vấn này giúp tiết kiệm thời gian, chi phí cho cả bên tuyển dụng lẫn ứng viên. Đồng thời trong thời kỳ dịch bệnh việc phỏng vấn online giúp giảm thiểu lây lan bệnh dịch, mà vẫn đảm bảo được các ưu điểm như phỏng vấn trực tiếp ở công ty. Điều này cũng giúp tạo tâm lý thoải mái cho cả ứng viên, tạo cho họ tâm lý an tồn, được quan tâm từ đó gây thiện cảm và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp
3.2.3. Xây dựng chân dung ứng viên phù hợp
50
Một trong những nguyên nhân gây ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng là chưa xây dựng được chân dung ứng viên sát với yêu cầu tuyển dụng. Xây dựng chân dung ứng viên là việc các chuyên viên tuyển dụng dựa vào các mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với người lao động và văn hoá làm việc của bộ phận vị trí mình đang tuyển dụng để lựa chọn ra những ứng viên phù hợp nhất.
Việc xây dựng chân dung ứng viên là một bước vơ cùng quan trọng để có thể nhanh chóng lựa chọn ra nhân sự phù hợp với vị trí tuyển dụng, đây giống như một thang đo tiêu chuẩn, khi áp dụng thang đo này sẽ giúp chọn lọc ứng viên kỹ càng nâng cao chất lượng tuyển dụng.
Ngoài căn cứ vào các mơ tả cơng việc, u cầu vị trí, yêu cầu ứng viên, các chuyên viên tuyển dụng cũng cần trao đổi với các lãnh đạo trực tiếp vị trí để tìm hiểu về văn hố làm việc của bộ phận cần tuyển dụng. Vì mỗi nhóm, mỗi khối sẽ có văn hố làm việc khác nhau, nếu như ứng viên chỉ phù hợp năng lực mà khơng phù hợp với văn hố tổ chức thì sẽ gây mất đồn kết nội bộ, thời gian làm việc của người lao động cũng khơng được lâu dài
3.2.3. Áp dụng các chính sách đãi ngộ khác ngoài lương
Một trong những nguyên nhân khiến số lượng ứng viên nhận việc sau khi nhận lời mời nhận việc tại VCCorp là do mức lương không được như mong muốn. Mức lương là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định nhận việc của nhân sự. Việc có mức lương mong muốn phù hợp với năng lực và khả năng làm việc là điều mà bất cứ nhân sự nào cũng muốn khi làm việc ở môi trường mới. Tuy nhiên vấn đề mức lương tại VCCorp đang thấp hơn so với các công ty trên thị trường. Điều này gây ra tình trạng rất nhiều ứng viên đã từ chối làm việc tại cơng ty. Để khắc phục tình trạng này, ngồi mức lương cứng cho nhân sự nên có thêm những khoản thưởng để khích lệ năng lực làm việc cho nhân sự như: lương tháng 13, thưởng KPI, thưởng hiệu suất cơng việc, thưởng chun cần… Hoặc có thể thay thế bằng những chính sách đãi ngộ nhân sự khác như du lịch, miễn phí ăn trưa, các chương trình văn nghệ, thể thao cho các bộ cán bộ cơng ty. Từ đó giúp thu hút và giữ chân nhân sự, đặc biệt là các nhân sự trẻ trong thời kỳ hiện nay.
51
3.2.4. Nâng cao kiến thức chuyên môn lĩnh vực CNTT cho các chuyên viên tuyển dụng.
VCCorp với lĩnh vực kinh doanh là CNTT và các sản phẩm số, nên nguồn nhân lực chính tại tổ chức là lực lượng lao động ở lĩnh vực CNTT. Trong khi đó, đội ngũ chuyên viên tuyển dụng nhân sự với kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ chuyên ngành được đào tạo theo chuyên ngành quản trị nhân lực, hành chính nhân sự. Để có thể nắm bắt được chính xác các u cầu cơng việc, thuật ngữ chuyên ngành CNTT thì cần phải nâng cao, bồi dưỡng các kiến thức về lĩnh vực CNTT cho các chuyên viên tuyển dụng. Việc các chuyên viên được trang bị những kiến thức kỹ càng về CNTT, nắm bắt và hiểu rõ đặc thù công việc, chuyên môn nghiệp vụ sẽ giúp sàng lọc ứng viên được chính xác, từ đó rút ngắn thời gian, chi phí cho hoạt động tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp.
3.2.5. Chú trọng hoạt động đánh giá sau tuyển dụng.
Bên cạnh những hoạt động phát triển, tối ưu hóa quy trình tuyển dụng thì cũng cần chú trọng những hoạt động đánh giá sau quá trình tuyển dụng nhân sự. Hoạt động đánh giá sau tuyển dụng là xem xét, đánh giá lại tồn bộ q trình quy trình tuyển dụng nhân sự mới, rút ra những ưu điểm và tìm ra những hạn chế, nguyên nhân của hạn chế từ đó nghiên cứu tìm cách có thể phát huy những ưu điểm đã đạt được, tìm những giải pháp khắc phục hạn chế. Có thể nói, hoạt động đánh giá sau tuyển dụng có vai trị quan trọng khơng kém so với những hoạt động trong quy trình tuyển dụng. Nó giúp hồn thiện quy trình tuyển dụng của tổ chức, góp phần xây dựng quy trình của tổ chức trở nên hồn thiện và chuyên nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực CNTT khi nguồn nhân lực ngày càng trở nên khan hiếm thì việc hồn thiện hoạt động tuyển dụng sẽ giúp tổ chức tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Để tiến hành hoạt động đánh giá sau tuyển dụng một cách hiệu quả, cần hồn thiện các tiêu chí, u cầu tuyển dụng của tổ chức, từ đó làm căn cứ xác định hiệu quả tuyển dụng cho những lần tuyển dụng tiếp theo.
3.2.6. Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty.
Sự quan tâm của Ban lãnh đạo là một trong những giải pháp quan trọng và có tính quyết định đến hoạt động tuyển dụng có hiệu quả hay khơng. Trước tiên cần có
52
sự quan tâm của lãnh đạo Cơng ty để hoạt động tuyển dụng được đầu tư đúng mức, đề cao trong những quy trình quản trị nhân sự.