8. Kết cấu của đề tài
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công
2.2.3. Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua các yếu tố tinh thần
thần tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh
2.2.3.1. Bố trí, sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh là một trong những nhiệm vụ quan trọng để bảo đảm hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty mang lại hiệu quả tích cực đưa cơng ty phát triển. Đồng thời thơng qua việc bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý, đúng chun mơn nghiệp vụ sẽ góp phần quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Việc bố trí, sử dụng đúng chun mơn nghiệp vụ tại công ty giúp người lao động có làm việc tốt hơn, hiệu quả cơng việc từ đó sẽ cao hơn.
Với đặc điểm là một doanh nghiệp chuyên về sản xuất, kinh doanh thời trang xuất khẩu cho các thương hiệu lớn, đồng thời có các hoạt động khác hỗ trợ hoạt động sản xuất, kinh doanh như vận tải, nhà trẻ mẫu giáo cho con em, người lao động đang làm việc tại công ty, … công ty cổ phần thời trang Hà Thanh luôn chú trọng tới việc bố trí sắp xếp người lao động theo đúng chun mơn, nghiệp vụ. Với bộ phận văn phòng bao gồm hành chính nhân sự, kế tốn đều được đào tạo qua chuyên ngành quản trị nhân lực, kế tốn, đặc biệt có 01 hành chính nhân sự được đào tạo tại Trường Đại học Nội vụ Hà Nội. Các bộ phận quản lý sản xuất khác như phòng kế hoạch, marchandiser (Merchandiser là người chịu trách nhiệm quản lý đơn hàng và chất lượng sản phẩm trước khách hàng), phụ trách kho vải, phụ trách phụ liệu, phòng kỹ thuật, may mẫu, tài liệu, sơ đồ, công nghệ, cữ gá+rập, IE, cơ điện đều được đào tạo ở các trình độ trung cấp, cao đẳng và đại học đúng chuyên môn của các trường như Trường Đại học Công nghiệp Dệt may Hà Nội, Đại học kinh tế kỹ thuật Thái Nguyên, Trung cấp nghề Thái Nguyên, … đảm bảo thực hiện tốt công việc chuyên mơn của bộ phận mình.
Bộ phận sản xuất được bố trí đứng đầu là giám đốc, ngồi ra cịn có phó giám đốc và quản đốc phân xưởng đều có trình độ đại học và có kinh nghiệm lâu năm trong quản lý sản xuất. Các tổ trưởng chủ yếu có trình độ tốt nghiệp trung học phổ thơng hoặc người lao động có kinh nghiệm lâu năm trong nghề được cân nhắc, bổ nhiệm đảm bảo bố trí đúng người trong hoạt động sản xuất. Bộ phận chất lượng được bố trí gồm QA manager (Quality Assurance là nhân viên đảm bảo chất lượng) QA chuyền, QC cắt, QA hoàn thiện.
Qua khảo sát thực tế mặc dù cơng ty cũng đã chú trọng đến việc bố trí, sắp xếp nhân lực trong cơng ty, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn cịn một số bộ phận người lao động
chun mơn quản trị nhân sự có 02 người, vẫn còn lại được đào tạo các chuyên ngành kinh tế và các chuyên ngành khác. Các phòng ban khác cũng tương tự như vậy, qua tìm hiểu số liệu tại phịng nhân sự cơng ty thì tỷ lệ nhân sự được bố trí chưa đúng chuyên mơn chiếm khoảng 6%. Điều đó cho thấy, cơng ty cần có những giải pháp về bố trí và sử dụng nhân sự hợp lý hơn.
Đối với người lao động cơng ty bố trí dựa theo nhu cầu tuyển dụng của từng bộ phận, do độ tuổi lao động khá trẻ, nhanh nhẹn nên việc bố trí và sử dụng người lao động trọng cơng ty cũng có nhiều điều kiện thuận lợi, tác giả cũng đã tìm hiểu về mức độ hài lịng của người lao động thơng qua bố trí và sử dụng nhân sự của cơng ty được tổng hợp qua biểu đồ 2.5.
Nguồn: Tác giả khảo sát
Biểu đồ 2.5. Mức độ hài lòng của người lao động về bố trí, sử dụng nhân lực
Qua biểu đồ 2.5, có 95/186 người lao động tham gia khảo sát cảm thấy rất hài lòng về việc bố trí, sử dụng nhân lực của cơng ty (chiếm tỷ lệ 51.1%), có 75/186 người lao động cảm thấy hài lịng đối với việc bố trí, sắp xếp nhân lực của cơng ty (chiếm tỷ lệ 40.3%). Điều đó cho thấy việc bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực của cơng ty cổ phần Thời trang Hà Thanh có vai trị quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, người lao động có thể phát huy năng lực của mình và hài lịng với cơng việc được sắp xếp. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn cịn 16/186 người lao động cảm thấy chưa hài lòng với việc bố trí, sắp xếp (chiếm tỷ lệ 8.6%). Để hiểu rõ hơn về nguyên nhân người lao động cảm thấy chưa hài lịng, tác giả đã phỏng vấn cơng nhân là Dương Quang M, anh cho rằng: Tơi có nguyện vọng làm cơng nhân may, tuy nhiên bộ phận là thiếu cơng nhân nên
đã bố trí tơi vào vị trí cơng nhân là, lúc đầu tơi cảm thấy khơng thoải mái nhưng sau cũng quen dần.
Công nhân Trần Văn M ở bộ phận QA cho rằng: Công ty cần xem xét nguyện
vọng của người lao động chúng tôi để sắp xếp chúng tôi vào các công việc mà chúng tơi mong muốn được đảm nhiệm, điều đó sẽ giúp chúng tơi có động lực làm việc hơn.
51.1 %40.3 % 40.3 %
8.6 %
mong muốn, nguyện vọng của người lao động, hay bố trí lao động khơng đúng theo trình độ chun mơn và năng lực ở một số vị trí cơng việc. Vì thế, cơng ty cần phải xem xét, điều chỉnh từ đó góp phần tạo động lực làm việc cho người lao động một cách hiệu quả hơn.
2.2.3.2. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh được thực hiện thường xuyên và đây cũng là một trong những cơng cụ kích thích động lực làm việc của người lao động tại công ty. Việc đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để trả lương, thưởng và các chế độ phụ cấp, phúc lợi cho người lao động được tiến hành thường xuyên. Công tác này đã mang lại nhiều hiệu quả tích cực đối với người lao động, đặc biệt là động lực làm việc cố gắng, phấn đấu tăng năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm.
Trước hết là đánh giá năng suất lao động của người lao động, việc đánh giá này
chủ yếu được thực hiện ở bộ phận sản xuất và được thực hiện trước hết là việc tự đánh giá của người lao động hàng ngày về sản lượng bằng cách tự kê khai sản lượng làm ra với tổ trưởng. Tổ trưởng tổng hợp, báo cáo tổng hợp với điều độ. Điều độ tổng hợp và gửi lên kế tốn lương để tính lương cho người lao động. Việc đánh giá năng suất lao động do các tổ trưởng và bộ phận điều độ chịu trách nhiệm đối chiếu và kiểm tra với kết quả thực tế của người lao động. Việc tự đánh giá của người lao động thể hiện sự tôn trọng và tin tưởng người lao động của cơng ty, tuy nhiên để đảm bảo chính xác làm căn cứ trả lương cho người lao động công ty cũng căn cứ vào doanh thu hàng tháng của từng tổ để đánh giá. Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc như vậy người lao động cảm thấy họ được tin tưởng và đồng thời thông qua việc tự đánh giá biết được số lượng sản phẩm mình làm được ra người lao động có ý thức phấn đấu, cải thiện năng suất lao động hơn.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Sơ đồ 2.2. Quy trình đánh giá kết quả làm việc của người lao động
Việc tự đánh giá kết quả thực hiện này diễn ra ở bộ phận sản xuất, đối với bộ phận văn phịng thì thực hiện đánh giá bằng hình thức chấm cơng bằng dấu vân tay. Thông qua kết quả đánh giá chấm công sẽ là căn cứ để trả lương cho người lao động.
NLĐ tự đánh giá
Tổ trưởng đánh giá. Đối chiếu,
kiểm tra
Điều độ đánh giá. Đối chiếu,
kiểm tra
Kế tốn lương tính lương
Thứ hai, đánh giá xếp loại người lao động. Nội dung đánh giá theo các mức A,
B, C làm căn cứ xét thưởng cần, chuyên và thưởng tết lương tháng thứ 13 (nội dung này tác giả đã đề cập bên trên). Các nội dung đánh giá chủ yếu tập trung vào số ngày nghỉ của người lao động, ý thức chấp hành kỷ luật lao động, đóng góp của người lao động. Bộ phận Nhân sự có trách nhiệm theo dõi số ngày làm việc thực tế của người lao động để đánh giá, đối chiếu với các mức thưởng theo quy định, đồng thời phối hợp với bộ phận kế tốn để có thể thực hiện xét thưởng chính xác, khách quan, cơng bằng, minh bạch.
Thứ ba, đánh giá để trả lương cho người lao động. Việc đánh giá để làm căn cứ
trả lương cho người lao động và cách tính lương được tác giả đề cập bên trên tạo cho người lao động động cơ phấn đấu làm việc để cải thiện năng suất. Với hình thức trả lương theo sản phẩm như vậy người lao động ln nỗ lực khơng ngừng để có thể làm việc một cách tốt nhất, mang lại thu nhập cho bản thân ổn định.
Ngồi ra, cơng ty cịn thực hiện đánh giá năng lực làm việc của người lao động để tuyển chọn người lao động có trình độ, tay nghề tốt, nhanh nhẹn đưa vào bộ phận 113 (113 là tên gọi của một chuyền sản xuất có đầy đủ các bộ phận thực hiện nhiệm vụ xử lý các đơn hàng đi gấp, tốc độ nhanh trong thời gian ngắn) hưởng các chế độ tốt hơn của công ty. Đồng thời thông qua việc đánh giá năng lực người lao động để có những giải pháp để cải thiện năng lực, nâng cao năng suất cho người lao động. Để hiểu rõ hơn về động lực làm việc của người lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc, tác giả đã điều tra được kết quả tại biểu đồ 2.6.
Nguồn: Tác giả khảo sát
Biểu đồ 2.6. Mức độ hài lòng của người lao động về đánh giá thực hiện công việc của công ty.
Qua biểu đồ 2.6 cho thấy, có 113/186 người lao động tham gia khảo sát rất hài lòng với việc đánh giá thực hiện công việc của công ty (chiếm tỷ lệ 60.8%), 52/186 người lao động cảm thấy hài lịng (chiếm tỷ lệ 28.0%). Điều đó có thể thấy rằng, việc
60.8 % 28 %
11.3 %
những hiệu quả tích cực trong việc tạo động lực lao động. Tuy nhiên bên cạnh đó cịn 21/186 người lao động cảm thấy chưa hài lịng về đánh giá thực hiện cơng việc (chiếm tỷ lệ 11.3%). Với tỷ lệ này cũng khẳng định là việc đánh giá thực hiện công việc vẫn còn những bất cập, hạn chế đặc biệt là việc ép sản lượng, đẩy năng suất, chạy đua kết quả ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong công ty.
2.2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực cũng là một công cụ quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động, kích thích động lực tinh thần của người lao động gắn bó với tổ chức, cống hiến cho tổ chức. Trong những năm qua, công ty cổ phần Thời trang Hà Thanh cũng có rất nhiều các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực nhằm nâng cao kiến thức, kinh nghiệm cho người lao động, góp phần quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động, cụ thể:
Đào tạo người lao động từ khi bắt đầu vào làm việc: Khi bước vào làm việc tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh sẽ được công ty đào tạo các cơng việc theo hình thức kèm cặp, chỉ bảo từ những người có kinh nghiệm, có thể là tổ trưởng, hoặc cơng nghệ may, … người lao động sẽ được chỉ dẫn các nội dung liên quan đến công việc, đặc biệt là có thể thực hiện được cơng việc một cách thành thạo trong thời gian ngắn. Thu nhập ngay từ khi học việc của người lao động đã bảo đảm trên 5 triệu đồng, điều đó tạo điều kiện thuận lợi để người lao động làm việc và nỗ lực hơn với công ty.
Đối với bộ phận cán bộ quản lý, kỹ thuật: Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh cũng tăng cường đầu tư cử cán bộ đi học tập tại các công ty lớn, tại các trung tâm đào tạo, bổ trợ kiến thức, kỹ thuật nhằm nâng cao trình độ cho bộ phận cán bộ quản lý, kỹ thuật, từ đó gắn bó người lao động với công ty hơn.
Việc đào tạo và phát triển nhân lực vừa nâng cao được năng lực cho người lao động, đồng thời khích lệ tinh thần người lao động tích cực, hăng say và có động lực làm việc được tốt hơn. Ngồi ra, tại Cơng ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh, người lao động cịn được tham gia các khóa đào tạo khác bằng như tập huấn các kỹ năng phòng cháy, chữa cháy, an toàn và vệ sinh lao động, các nội dung truyền thông về quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, …
Qua tìm hiểu, chi phí đầu tư cho đào tạo liên tục tăng qua các năm từ 2019-2021, cụ thể được tác giả tổng hợp tại bảng 2.4.
Bảng 2.4. Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực giai đoạn 2019-2021 Nội dung Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Nội dung Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Số lượng người tham gia đào tạo
(Triệu đồng)
Nguồn: Phòng nhân sự
Qua bảng 2.4, có thể thấy rằng cơng ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh cũng đã chú trọng vào các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cho người lao động, tuy nhiên với số lượng lao động khá lớn nhưng số lượng người lao động được tham gia đào tạo và phát triển không cao. Với lao động mới thì được đào tạo theo phương pháp học việc, kèm cặp, chỉ bảo còn đối với bộ phận cán bộ quản lý, kỹ thuật thì được gửi sang các trung tâm đào tạo hoặc cử đi học tại các trường theo các khóa ngắn hạn. Chi phí chi cho hoạt động đào tạo cũng tăng qua các năm, điều đó cho thấy cơng ty cũng ngày càng quan tâm đến hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực của công ty.
Để đánh giá rõ hơn về nội dung đào tạo và phát triển nhân lực, tác giả phỏng vấn QC chuyền Nguyễn Thị K, chị nói: Khi làm việc ở cơng ty tơi đã được tham gia lớp tập
huấn phòng cháy, chữa cháy ngay tại công ty, việc tập huấn giúp cho tôi có những kiến thức cơ bản trong việc phịng cháy, chữa cháy tại cơng ty, đồng thời tơi có thể vận dụng trong cuộc sống, hoạt động này rất ý nghĩa đối với bản thân tôi.
Tổ trưởng tổ may Nguyễn Thị Q cho rằng: Trong dịch bệnh Covid-19 tôi được
cử tham gia tập huấn kỹ năng phòng chống dịch và lấy mẫu xét nghiệm Covid-19, tôi cảm thấy rất an tâm sau khi được tham gia tập huấn, đồng thời có các biện pháp phịng chống dịch một cách hiệu quả để tơi có thể an tâm sản xuất.
Như vậy, có thể thấy tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà Thanh được thực hiện với người lao động khi tham gia ứng tuyển vào công ty để bảo đảm được kỹ năng, làm việc hiệu quả, chủ yếu tập trung ở bộ phận lao động phổ thông. Đối với bộ phận quản lý, kỹ thuật thì cơng tác đào tạo bồi dưỡng vẫn cịn hạn chế, chỉ khi nào có nhu cầu mới được cử đi học các lớp ngắn hạn. Việc đào tạo đối với bộ phận quản lý chưa gắn với lộ trình thăng tiến, chưa được xây dựng một lộ trình thăng tiến cụ thể, đây là một trong những mặt hạn chế của công ty trong cơng tác đào tạo. Cơng ty cần có những giải pháp trong công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực nhằm tạo cơ hội để người lao động có thể phát triển, an tâm lao động, sản xuất và được thể hiện mình, kích thích người lao động làm việc hiệu quả.
2.2.3.4. Cơ hội thăng tiến
Một trong những nhu cầu của người lao động tại Công ty Cổ phần Thời trang Hà