3.2 Giải pháp đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng đề xuất áp dụng cho Ngân hàng
3.2.1.5 Giải pháp marketing, xây dựng thương hiệu
Một thương hiệu ngân hàng tốt là một thương hiệu có uy tín, được sự tin cậy của nhóm khách hàng mục tiêu, thương hiệu có vai trị quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng, đặc biệt trong thời kỳ suy thoái kinh tế toàn cầu. PNB cần xây dựng thương hiệu của ngân hàng mình phải có điểm khác biệt, độ nhận diện cao, được quốc tế hóa và truyền tải được những giá trị độc đáo vừa đúng lúc vừa xoáy thẳng vào ước muốn của khách hàng.
Theo đó các định hướng xây dựng thương hiệu của PNB cần phải xác định giá trị cốt lõi và định vị thương hiệu, nhất thể hóa hình ảnh ngân hàng bằng hệ thống nhận diện nhất định, nhất thể hóa ý chí và hành động của cán bộ và lãnh đạo PNB, tạo cơ sở nền tảng quản trị hiệu quả thương hiệu. Các giải pháp cụ thể là:
- Chiến lược kinh doanh của PNB phải có mối quan hệ qua lại mật thiết với định hướng xây dựng thương hiệu để đạt được mục tiêu cao nhất lâu dài, đó là lợi nhuận, khách hàng tăng ổn định, sự chấp nhận nhanh chóng các dịch vụ do PNB cung cấp
- Tiến hành khảo sát khách hàng và khảo sát nội bộ để định vị thương hiệu hiện tại trên thị trường là nội dung tối cần thiết trước khi tiến hành bất kỳ một hành động nào liên quan đến chiến lược phát triển thương hiệu. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng phát triển thương hiệu sau này và cũng giúp ích cho chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp;
- So sánh nhóm khách hàng của PNB với thị trường của ngân hàng và khả năng cạnh tranh của PNB để lựa chọn và phát triển thương hiệu một cách thích hợp nhất với mong đợi của khách hàng, đáp ứng được những kỳ vọng của khách hàng thì mới có cơ hội tồn tại. Đồng thời xây dựng thương hiệu phải có tính khác biệt, có nghĩa là phải tạo ra sự khác biệt giữa thương hiệu của một ngân hàng với các ngân hàng khác có cùng đối tượng khách hàng. Trong thị trường có nhiều nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng, khách hàng chỉ chọn thương hiệu có thể đem lại các giá trị khác với các ngân hàng
khác phù hợp với nhu cầu của mình. Cách nhận dạng thương hiệu của ngân hàng đơn giản và hiệu quả nhất là thơng qua hình ảnh, màu sắc logo, bảng hiệu của ngân hàng, mặt dựng của trụ sở chi nhánh, trang trí quầy giao dịch, trang phục của nhân viên,… Tiếp đến là là trị thương hiệu được thể hiên qua câu slogan, với PNB là “tất cả vì sự
thịnh vượng của khách hàng”. Với phong cách phục vụ chun nghiệp của mình, PNB
ln hướng tới khách hàng một cách đặt trưng nhất.
- Phát triển và mở rộng năng lực vốn có của PNB để tạo lịng tin với khách hàng và chiếm ưu thế trên thị trường nhờ phát huy thế mạnh của mình. Chỉ những ngân hàng tạo dựng được niềm tin với khách hàng mới duy trì được sự gắn bó, lịng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của mình. Và chỉ có lịng trung thành của khách hàng mới giúp ngân hàng đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
- Xây dựng Sổ tay thương hiệu, trong đó xác định rõ các yếu tố cốt lõi của thương hiệu; thiết kế hệ thống cơ bản các dấu hiệu nhận diện thương hiệu, biểu tượng thương hiệu, cấu trúc thương hiệu...; xây dựng các văn bản quy phạm cho việc quản lý thương hiệu nội bộ; xây dựng các hướng dẫn cơ bản cho công việc quản lý và phát triển thương hiệu...
- Ngoài ra, PNB cần tiến hành định giá thương hiệu nhằm xác định vị thế hiện tại của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Đây là công việc vô cùng quan trọng để khẳng định thêm giá trị cốt lõi của thương hiệu. Từ đó, có những bước cải tiến phù hợp, chẳng hạn có nên tiếp tục phát triển thương hiệu theo hình thức trước đây, hay cần phải thay đổi màu sắc, cách thức nhận dạng thông qua logo, bảng hiệu, trang phục nhân viên, hay sử dụng các phương pháp tiếp cận mới thông qua công tác tiếp thị mạnh mẽ hơn, tài trợ cho các chương trình truyền hình, hay tổ chức các cuộc thi nhằm thu thút sự quan tâm của một nhóm khách hàng nào đó như tiểu thương, sinh viên,…
3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
3.2.2.1 Nâng cao năng lực quản trị các rủi ro.
Hoạt động ngân hàng có nhiều loại rủi ro khác nhau: rủi ro luật pháp, rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất, rủi ro hoạt động tín dụng, rủi ro ngoại hối, rủi ro từ các hoạt động ngoại bảng, rủi ro từ các đợt chào bán cổ phiếu, hay những rủi ro từ thiên tai, cháy nổ..….Những rủi ro này do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tác động kể cả trong nước và ngoài nước. Đặc biệt, nước ta đang trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, những tố từ bên ngồi tác động vào rất khó kiểm sốt. Nếu khơng dự đốn và nhận dạng được những rủi ro sẽ xảy ra thì có thể gây hậu quả nghiêm trọng đến kết quả hoat động của PNB, thậm chí rơi vào tình trạng phá sản. Do đó PNB cần phải:
Thứ nhất, thành lập ban giám sát có nhiệm vụ thu thập thơng tin, phân tích và
nhận dạng các rủi ro có thể xảy ra cho hệ thống, xây dựng các biện pháp dự phòng nhằm giảm nhẹ tác động khi rủi ro xảy ra, đồng thời xử lý những rủi ro phát sinh kịp thời.
Thứ hai, nâng cao năng lực hội nhập bao gồm năng lực cạnh tranh, năng lực tiếp
nhận và xử lý thông tin, năng lực sáng tạo, năng lực thích ứng,….Khi năng lực hội nhập được nâng cao, sẽ là tấm đệm giúp giảm thiểu rủi ro tác động vào cũng như giúp PNB vươn ra tầm quốc tế.
3.2.2.2 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Mạch sống của mọi ngành nghề kinh doanh chính là khách hàng. Lợi nhuận có được từ doanh thu trừ chi phí. Khách hàng là người quyết định doanh số dựa trên sự nhận thức của họ về chất lượng của dịch vụ và sự phục vụ của ngân hàng. Tuy nhiên, các ngân hàng hiện nay được xếp hạng, so sánh với nhau và được đánh giá sự thành công thông qua quy mô, nguồn lực tài chính, và những số đo định lượng khác như tổng tài sản, số lượng máy ATM, số lượng giao dịch, số lượng người gởi tiền, số tiền vay đã giải ngân,... rất khó cho thấy chất lượng phục vụ khách hàng ra sao. Do đó, PNB cần
xem xét việc quản lý chất lượng phục vụ khách hàng một cách tồn diện, chi tiết và tìm giải pháp tốt nhất phục vụ khách hàng về mọi mặt và liên tục làm thỏa mãn khách hàng. Chẳng hạn PNB cần khảo sát và phân tích các vấn đề như:
Thời gian xử lý các dịch vụ chủ yếu như cho vay, mở tài khoản mới, đáo hạn sổ tiết kiệm, thẻ ATM, thẻ tín dụng, chi trả séc.
Thời gian chờ đợi như thời gian máy chạy chậm hoặc bị sự cố phải sửa chữa và thời gian xếp hàng chờ giao dịch;
Thư hoặc lời khiếu nại của khách hàng;
Năng lực chuyên mơn và tính cách thân thiện của nhân viên;
Sự chính xác và kịp thời của bảng thơng báo tài khoản và hồ sơ giao dịch; Lãi suất phù hợp, bao gồm cho tất cả mọi dịch vụ và các khoản phí không thông báo khác;
Sự sốt sắng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng như trong việc trả lời qua điện thoại, chuông đổ mấy lần mới nhấc máy, chuyển tiếp cuộc gọi mấy lần thì người gọi mới gặp được người cần gặp;
Tìm hiểu lý do tài khoản và khách hàng bị mất đi.
- Các chỉ số này cần được kiểm tra, đánh giá một cách kỹ lưỡng và đều đặn định kỳ hàng quý, cho từng loại hình dịch vụ (dịch vụ tiền gửi, dịch vụ cho vay, dịch vụ E- banking,...). Phải đảm bảo tất cả các chi nhánh đều đồng nhất về dịch vụ và chất lượng phục vụ. PNB nên đánh giá hiệu quả hoạt động của chi nhánh dựa trên tiêu chí thỏa mãn của khách hàng, chất lượng phục vụ và những vụ việc khiếu nại của khách hàng kết hợp những chỉ tiêu định lượng khác, không nên đánh giá hiệu quả hoạt động của chi nhánh chỉ căn cứ vào các chỉ tiêu huy động, cho vay và lợi nhuận như hiện nay.
- Ngân hàng cần có một hệ thống chuyên xử lý các sai sót hoặc những khiếu nại của khách hàng, bằng lời hoặc bằng văn bản. Đó là thành lập Trung tâm chăm sóc khách hàng.
Cuối cùng, sự cam kết của lãnh đạo đối với vấn đề chất lượng có ý nghĩa rất lớn đối với khách hàng về chất lượng phục vụ. Lãnh đạo các cấp có thể đặt mình vào cương vị của khách hàng, giao dịch viên hoặc nhân viên bảo vệ để có thể cảm nhận được sự thể ra sao. Nếu như Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc của PNB có thể thực hiện được công việc này và tạo ra được những thay đổi có ý nghĩa và thiết lập được cơ chế hoạt động dựa trên chính sự quan sát và kinh nghiệm thực tế của mình, thì khi đó ngân hàng mới thật sự đang trên đường trở thành một ngân hàng có đẳng cấp quốc tế - một ngân hàng có chất lượng phục vụ hoàn hảo.
3.2.2.3 Quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng.
Đó là những giải pháp nhằm xây dựng, quản lý mối quan hệ giữa ba nhân tố sự thỏa mãn, sự trung thành của khách hàng và lợi nhuận của ngân hàng.
PNB nên chú trọng đến những nhu cầu của khách hàng mà mình có thể thỏa mãn tốt hơn đối thủ, dĩ nhiên là tạo nguồn lợi nhuận hấp dẫn. Những người khách hàng này có đặc điểm là giao dịch với ngân hàng trong một thời gian dài, sử dụng nhiều chức năng phục vụ của ngân hàng, họ sẽ giới thiệu ngân hàng mình đang sử dụng đến bạn bè, người thân và có khả năng sẽ là những cổ đơng của ngân hàng sau này.
Để xây dựng thành công mối liên hệ này, PNB nên tập trung phát triển dựa trên: - Sự mong đợi của khách hàng;
- Sự đánh giá của khách hàng về quá trình; - Chiến lược duy trì khách hàng.
Sự mong đợi của khách hàng
Phát triển một hệ thống tổng hợp thông tin về những mong đợi của khách hàng. Đó là hệ thống điện thoại, email, đơn thư của khách hàng hay những phiếu khảo sát thực tế, cuộc gặp gỡ, giao lưu với khách hàng. PNB lắng nghe mọi động thái của khách hàng, ghi nhớ thay đổi sự mong đợi trong khách hàng mọi lúc. Do đó, thơng tin phải được cập nhật thường xuyên.
sẽ không thể thỏa mãn được tất cả những mong đợi của họ; tuy nhiên, tất cả khách hàng lại muốn họ được thỏa mãn nhu cầu riêng của họ. Sau khi xác định được nhu cầu riêng về dịch vụ, bước tiếp theo là phân cấp ưu tiên các mong đợi này tùy vào đối tượng khách hàng, nguồn lực của PNB, và khả năng của PNB trong việc cung cấp dịch vụ so với mong đợi.
Nghiên cứu chất lượng dịch vụ chỉ ra rằng bước khó nhất để cải tiến chất lượng dịch vụ liên quan đến việc phát triển các tính năng dịch vụ phù hợp từ nhân viên. Nhà quản lý phải đối xử với nhân viên theo đúng cách mà họ muốn nhân viên đối xử với khách hàng. PNB không thể nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng mà khơng có một cơ cấu bên trong nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên.
Sự đánh giá của khách hàng.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng được đánh giá qua 5 chỉ tiêu chủ yếu theo sau là nguyên nhân quan trọng gây ra khuyết điểm cho ngân hàng thương mại:
- Các tính năng địi hỏi độ chính xác, ổn định, đáng tin cậy.
- Thái độ của nhân viên: đòi hỏi những người nhân viên của PNB phải nhiệt tình và có khả năng, đáp ứng hồn tồn mau lẹ với thái độ hào hứng và lịch sự mọi thỉnh cầu từ khách hàng. Khách hàng không chỉ đánh giá kết quả mà cịn đánh giá q trình. Do đó, nhân viên nên được hướng dẫn tạo ra đặc tính về sự ổn định và hăm hở trong công việc.
- Kỹ năng nghiệp vụ: đòi hỏi kỹ năng và kiến thức để cung cấp dịch vụ mong đợi tại tất cả các cấp trong PNB. Khách hàng của PNB bỏ đi vì những nhân viên lười biếng, thiếu trách nhiệm và thiếu hiểu biết.
- Sự thuận tiện: Đó là sự dễ dàng liên lạc, giờ giấc thuận tiện, giảm thiểu thời gian chờ đợi, và mức độ có thể tiếp cận của nhân viên. Việc yêu cầu khách hàng sử dụng máy trả lời bằng tiếng nói tự động và máy tính để hướng dẫn các giao dịch là vấn đề tiếp cận không tốt đối với nhiều khách hàng. Liệu khách hàng có quyền lựa chọn phương thức trao đổi thực giữa người với người?
- Thông tin: liên quan đến ngôn ngữ mà khách hàng có thể hiểu và lắng nghe khách hàng một cách chân thành. Khách hàng có thể chuyển đi vì chi phí ẩn, lệ phí tăng, phí mới, và thay đổi trong chính sách. Chính sách dịch vụ tốt bao gồm:
- Tạo cơ cấu thông tin đơn giản, theo mẫu chuẩn
- Cung cấp thơng báo những khi có sự thay đổi trong chính sách để khách hàng có thể quyết định có nên tham gia hay khơng
- Khơng nên tạo quá nhiều chính sách mới vì một hoặc hai khách hàng khơng được hài lịng
-Khơng nên tăng lệ phí trước khi tính tốn kỹ giá trị thực cho việc duy trì khách hàng trong thời gian dài vì nó có thể làm tăng sự ra đi của khách hàng.
Việc duy trì khách hàng.
Để duy trì khách hàng, trước hết PNB phải có khả năng biết được lượng người ra đi. Do đó, nền tảng cho chiến lược duy trì bắt đầu từ sự phát triển khả năng theo dõi có hệ thống sự ra đi của khách hàng. Làm thế nào PNB biết được một khách hàng có thất vọng hay khơng? PNB nên có bộ phận chăm sóc khách hàng cập nhật đầy đủ thơng tin khách hàng như số điện thoại, địa chỉ khách hàng, theo dõi và phân tích nguyên nhân sự ra đi của khách hàng. Tại các ngân hàng nói chung và PNB nói riêng có một hệ thống theo dõi sự ra đi của khách hàng (khi khách hàng đóng tài khoản hay đóng sổ tiết kiệm). Đây là một kênh thông tin qua quan để theo dõi sự ra đi của khách hàng.
Ba cách chủ yếu để tăng khả năng thu được lợi nhuận là: giảm chi phí, tăng doanh thu, hay giảm sự ra đi của khách hàng. Nếu PNB qua tập trung vào việc giảm chi phí và tăng doanh thu có thể làm giảm chất lượng dịch vụ. Do đó, PNB nên tập trung phát triển chiến lược duy trì khách hàng nhằm tăng chất lượng dịch vụ. Nếu PNB tính tốn kỹ thì nguồn lợi lâu dài từ khách hàng trung thành là rất lớn, ví dụ như chi phí quảng cáo và chi phí vật liệu cho một khách hàng trung thành sẽ giảm nhiều so với một khách hàng mới, khi đã sử dụng quen dịch vụ của PNB, khách hàng trung thành có thể sử dụng nhiều dịch vụ hơn nữa và họ sẽ quảng cáo miệng cho PNB miễn phí,…
Như vậy, dịch vụ tuyệt hảo hay chất lượng dịch vụ tịan diện là cách hồn hảo để tạo sự khác biệt giữa PNB và đối thủ cạnh tranh của mình, để xây dựng mối quan hệ lâu dài với nhân viên và khách hàng, để tạo ra giá trị thực thay vì cạnh tranh về giá, truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc tốt hơn, và làm phát sinh sự gia tăng thần kỳ trong lợi nhuận.