3.1. Khảo sát yếu tố tài chính ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của cổ phiếu EMC
3.2.1.1. Xu hướng phát triển và mục tiêu tăng trưởng của EMC đến 2020
Mục tiêu tăng trưởng dài hạn đến 2020 của EMC đã được xác định trong
“Chiến lược kinh doanh của CTCP Cơ Điện Thủ Đức giai đoạn 2010 – 2020, tầm nhìn 2025” [12, tr.56]:
Mục tiêu dài hạn – 2020
- EMC trở thành Cty hoạt động đa ngành nghề, chủ lực là thiết bị điện. - Dẫn đầu thị trường về MBA tiết kiệm năng lượng, định vị thương hiệu MBA tiết kiệm năng lượng, thân thiện môi trường.
- Đứng thứ nhì về tổng thị phần MBA, chiếm 23% thị phần với doanh thu
khoảng 3.500 tỷ.
- Trở thành nhà SX nội địa thứ hai có sản phẩm MBA truyền tải 220kV và 500kV tham gia thị trường nội địa và xuất khẩu.
- Xuất khẩu MBA và vật liệu SX MBA. Mục tiêu kinh tế cụ thể
- Duy trì mức tăng trưởng doanh thu MBA tối thiểu bằng tốc độ tăng nhu cầu
năng lượng điện (17%), phấn đấu đạt mức 22% để tăng thị phần lên đến 23% năm
- Năm 2015 xuất xưởng MBA truyền tải 220kV đầu tiên; năm 2018 xuất xưởng MBA truyền tải 500kV đầu tiên.
- Tăng dần tỷ trọng doanh thu kinh doanh khu công nghiệp, dịch vụ địa ốc. Hoạt động kinh doanh địa ốc đóng góp 30% lãi rịng.
- Tham gia thị trường với các sản phẩm mới: lõi từ amorphous, dây cáp
đồng, các sản phẩm hợp bộ trạm biến áp...
- Phát triển thị trường sang các nước lân cận: Cambodia, Lào, Mianma. Gia
tăng dần tỷ trọng doanh thu xuất khẩu. Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ trọng 10% -
15%.
- Định vị thương hiệu là nhà SX hàng đầu về MBA tiết kiệm năng lượng. - Chỉ số hiệu quả tài chính ROE ≥ 15%.
3.2.1.2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty và cấp SBU giai đoạn 2010-2020:
Chiến lược kinh doanh cấp công ty
o Chiến lược thâm nhập thị trường – nắm giữ và duy trì: tăng trưởng tập
trung theo phương án thâm nhập thị trường, tìm cách gia tăng thị phần của sản
phẩm MBA hiện đang sản xuất trên thị trường hiện nay.
o Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: duy trì lợi thế cạnh tranh bằng sự
khác biệt của sản phẩm, định vị thương hiệu dòng sản phẩm mới là MBA tiết kiệm
năng lượng.
o Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: Tận dụng cơ hội và lợi thế nguồn tài
nguyên đất đa dạng hóa hoạt động.
o Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: sản xuất dây điện từ cung ứng
cho hoạt động sản xuất.
o Chiến lược phát triển sản phẩm: tham gia thị trường hiện hữu với sản
phẩm mới – MBA truyền tải 220kV, 500kV, dây điện từ.
o Chiến lược đầu tư cơ sở vật chất: tái đầu tư hiện đại hóa cơng nghệ để
nâng cao năng lực sản xuất, tăng chất lượng sản phẩm để cải thiện hình ảnh cạnh
o Chiến lược thay đổi cơ cấu vốn chủ sở hữu: giảm dần tỷ lệ chi phối của
Nhà nước.
Chiến lược kinh doanh cấp SBU
o Chiến lược khác biệt hóa: duy trì lợi thế cạnh tranh bằng sự khác biệt
của sản phẩm, định vị thương hiệu dòng sản phẩm mới là MBA tiết kiệm năng
lượng – SBU MBA phân phối.
o Chiến lược chi phí thấp: nhắm vào phân khúc nhạy cảm giá của SBU
MBA phân phối và chi phí vận chuyển của SBU MBA truyền tải [12, tr.62-72]. Các dự án đầu tư mới
- Dự án chuyển giao công nghệ SX lõi từ amorphous: tháng 1 – tháng 6 năm 2011.
- Dự án đầu tư nâng cấp, mở rộng dây chuyển SX dây điện từ: 2012.
- Dự án kinh doanh khách sạn, văn phòng cho thuê tại Vũng Tàu: 2011 –
2012.
- Dự án kinh doanh khu cơng nghiệp Phước Bình: 2010 – bồi thường, giải
phóng mặt bằng; 2011 đầu tư giai đoạn 1 - 40%; 2015 đầu tư giai đoạn 2 – 30%;
2017 đầu tư giai đoạn 3 – 30% đồng thời lập thủ tục xin phép đầu tư mở rộng khu
công nghiệp thêm 100 ha.
- Dự án di dời và nâng cấp, hiện đại hóa dây chuyền SX MBA: giai đoạn 1: 2012 – 2013; giai đoạn 2: 2014; giai đoạn 3: 2017.
- Dự án khu căn hộ cao cấp Thủ Đức tại P.Trường Thọ - Q.Thủ Đức – Tp.Hồ Chí Minh: 2014 – Hồn thành thủ tục chuẩn bị đầu tư; 2015 – 2016: triển khai dự án.
PL 3.2: Tiến độ thực hiện các dự án giai đoạn 2011 - 2020
3.2.1.3. Nhận diện tình hình tài chính của EMC trong chu kỳ sống của DN
Nhu cầu thị trường đối với sản phẩm chính của EMC – MBA phân phối và MBA truyền tải – có tốc độ tăng trưởng nhanh và ổn định theo nhu cầu năng lượng
điện ở nước ta: giai đoạn 2006 – 2015 xác định mức tăng trưởng từ 17% (phương án cơ sở) đến 20% (phương án cao)11.
Chiến lược kinh doanh của EMC giai đoạn 2010 – 2020 đặt mục tiêu tăng
trưởng doanh thu cao 17% - 22%. Các dự án đầu tư mới nhằm thực hiện chiến lược tăng trưởng doanh thu cao. Một mặt, Cty đầu tư dự án nâng cao năng lực SX - tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường; đầu tư dự án mở rộng công nghệ
chế tạo MBA - tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều; đầu tư dự án phát triển sản
phẩm cùng ngành nghề - tăng trưởng đa dạng hóa đồng tâm. Mặt khác, Cty đầu tư
vào dự án kinh doanh bất động sản, địa ốc – tăng trưởng đa dạng hóa tổ hợp; mở
rộng thị trường xuất khẩu – tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường.
Tóm lại: Mặc dù doanh thu 2009 giảm 16% so với 2008 do suy thoái kinh tế,
chiến lược kinh doanh của EMC giai đoạn 2010 – 2020, tầm nhìn 2025 cho thấy
Cty đang ở giai đoạn tăng trưởng trong chu kỳ sống của doanh nghệp.
3.2.1.4. Ma trận SWOT hình thành chiến lược tài chính
Các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên trong
Cơ hội (O)
O1: Dự án đầu tư có hiệu
quả tài chính cao.
O2: Khả năng huy động vốn cổ đông. O3: Hệ thống ngân hàng thương mai cổ phần phát triển nhanh. Thách thức (T)
T1: Thị trường tiền tệ biến
động bất thường.
T2: Thị vốn chưa phát
triển mạnh.
T3: Nguồn trả nợ đáo hạn
ngân hàng khó kiểm soát.
Điểm mạnh (S)
S1: Đang ở giai đoạn tăng
trưởng nhanh.
S2: Khả năng tích lũy tăng
trưởng từ các dự án mới.
Chiến lược kết hợp S-O SO-1: Phát hành vốn cổ
phần, tích lũy lợi nhuận tài trợ dự án mới.
SO-2: Tài trợ dự án bằng
Chiến lược kết hợp S-T ST-1: Tái cấu trúc cấu
trúc vốn giảm địn bẩy tài chính.
ST-2: Chính sách cổ tức
11 Quyết định số 110/2007/QĐ-TTg ngày 18/07/2007 – Phê duyệt quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai
S3: Uy tín tín dụng với các
ngân hàng thương mại tốt.
S4: Nguồn nhân lực quản
trị tài chính.
nguồn vốn tín dụng trung, dài hạn.
ưu tiên tích lũy tăng trưởng.
Điểm yếu (W)
W1: Hiệu quả sử dụng tài
sản thấp.
W2: Đòn cân nợ lớn.
W3: Chưa có tích lũy tăng
trưởng.
W4: Chức năng hoạch
định tài chính chưa phát
huy.
Chiến lược kết hợp W-O
WO-1: Huy động vốn cổ
phần giảm địn cân nợ.
WO-2: Đa dạng hóa các
nguồn, hình thức, kỳ hạn tài trợ.
Chiến lược kết hợp W-T
WT-1: Tăng cường chức
năng tài chính, kiểm sốt
hiệu quả sử dụng vốn.
WT-2: Tăng cường công
cụ bảo hiểm rủi ro tài chính.
Hình 3.1.: Ma trận SWOT hình thành chiến lược tài chính.
3.2.2. Hoạch định chiến lược đầu tư