CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC THU HÚT
3.2 Các giải pháp hồn thiện
Giải pháp 1: Hồn thiện cơng tác thu hút nguồn nhân lực.
Do chưa thực hiện một cách chính thức Bảng mơ tả cơng việc, Bảng tiêu chuẩn cơng việc nên dẫn tới việc đăng tuyển cịn chung chung và hậu quả là cĩ những trường hợp sau khi đã trúng tuyển, đi làm rồi nhưng họ nhận thấy cơng việc khơng phù hợp nên đã nghỉ việc và dẫn tới lại phải lấy tiếp những người sau. Do đĩ trong quá trình tuyển dụng cần phải xây dựng Bảng mơ tả cơng việc và Bảng tiêu chuẩn cơng việc.
- Trong Bảng mơ tả cơng việc cần phải cĩ các nội dung như sau:
+ Nhận diện cơng việc: tên cơng việc; mã số cơng việc; nhân viên thực hiện cơng việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện cơng việc; người thực hiện và người duyệt bảng mơ tả cơng việc.
+ Tĩm tắt cơng việc: mơ tả thực chất đĩ là cơng việc gì. Bảng tĩm tắt cơng việc này là do Trưởng các ban thực hiện sau đĩ gửi về Ban Tổ chức đào tạo.
+ Các mối quan hệ trong thực hiện cơng việc: nên ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện cơng việc với những người trong và ngồi doanh nghiệp.
+ Chức năng, trách nhiệm trong cơng việc: nên liệt kê từng chức năng nhiệm vụ
chính sau đĩ nên giải thích các cơng việc cụ thể cần thực hiện.
+ Quyền hành của người thực hiện cơng việc: nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.
+ Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện cơng việc. + Điều kiện làm việc.
- Bảng tiêu chuẩn cơng việc: Do tính chất mỗi cơng việc khác nhau nên thường cĩ các yếu tố như: Trình độ văn hĩa, chuyên mơn, trình độ ngoại ngữ, các kỹ năng khác; kinh nghiệm cơng tác; tuổi đời; sức khỏe; hồn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân cĩ liên quan đến thực hiện cơng việc như tính trung thực, khả năng hịa đồng với mọi người, tham vọng…
Đề xuất bảng mơ tả cơng việc cho chức danh Phĩ Tổng Giám đốc kỹ thuật: Vị trí cơng việc : Phĩ Tổng Giám đốc Kỹ Thuật Mã số : Bộ phận : Ban Tổng Giám đốc
Đơn vị (cơng ty) : Đài Truyền hình TP.HCM Vị trí cấp trên trực tiếp : Tổng Giám đốc Tên cấp trên trực tiếp :
Ký tên
Tên người giữ vị trí cơng việc: :
Mã số nhân viên : ...................................................
BIỂU ĐỒ CÁC MỐI QUAN HỆ PHỐI HỢP TRONG CƠNG VIỆC STT PHẠM VI TRÁCH NHIỆM MỨC ĐỘ (tồn phần, từng phần, hỗ trợ) TRÁCH NHIỆM
1. Tuân thủ các qui định Đài và quy trình làm việc Tồn phần
2.
2.1. Kiểm sốt mọi hoạt động của Ban Kỹ thuật, Ban Cơ điện lạnh, Trung tâm truyền dẫn phát sĩng .
2.2. Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong các lĩnh vực liên quan
đến cơng nghệ và kỹ thuật .
2.3 Triệu tập các buổi họp, hội thảo, nghiên cứu các cơng việc liên quan đến chất lượng máy mĩc, thiết bị , các cải tiến trong cơng việc mang lại hiệu quả cao trong cơng tác kỹ thuật .
2.4 Phối hợp với Phĩ Tổng Giám đốc Tài chính và Phĩ Tổng Giám đốc nội dung, Phĩ Tổng Giám đốc về chương trình trong mọi hoạt động liên quan đến mặt kỹ thuật của Đài .
2.5 . Họp giao ban hàng tuần tại Đài .
2.6 . Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về mọi hoạt động của các bộ phận trực thuộc quản lý .
2.7. Thực hiện các cơng tác khác theo chỉ đạo của Tổng Giám
đốc . Tồn phần Tồn phần Tồn phần Tồn phần Tồn phần Tồn phần Tồn phần PHĨ TỔNG GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT TỔNG GIÁM ĐỐC (mối quan hệ cấp trên) (mối quan hệ bên ngồi đơn
vị) CÁC CƠ QUAN , BAN NGÀNH , ĐỐI TÁC LIÊN QUAN ĐẾN CHỨC NĂNG CƠNG VIỆC ĐƯỢC GIAO
TRƯỞNG BAN KỸ THUẬT TRƯỞNG BAN CƠĐIỆN LẠNH GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM TRUYỀN DẪN
PHÁT SĨNG
CÁC PHỊNG BAN TRONG ĐÀI
CÁC CƠ QUAN , BAN NGÀNH , ĐỐI TÁC LIÊN QUAN ĐẾN CHỨC NĂNG VIỆC CƠNG ĐƯỢC GIAO
(mối quan hệ cấp dưới )
STT PHẠM VI TRÁCH NHIỆM MỨC ĐỘ (tồn phần, từng phần, hỗ trợ) QUYỀN HẠN 3
3.1.Được quyền làm việc với Ban Giám đốc Trung tâm, Trưởng ban về các vấn đề liên quan đến cơng tác cơng nghệ và kỹ thuật . 3.2. Ký duyệt hồ sơ , chứng từ , văn bản theo ủy quyền của Đài . 3.3. Được quyền từ chối khơng thực hiện các cơng việc đề nghị
trái với quy chế hoạt động của Đài và trái với quy chế hoạt động của các bộ phận trực thuộc quản lý .
3.4.Được quyền đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, thuyên chuyển cơng tác CB-CNV trong bộ phận kỹ thuật .
3.5. Thực hiện các quyền hạn khác do Tổng Giám đốc chỉđịnh . Tồn phần Tồn phần Tồn phần Tồn phần Tồn phần Người thay thế
4 - Trưởng ban Quản Lý Kỹ Thuật - Do Tổng Giám đốc chỉđịnh
Báo cáo
5
- Gởi báo cáo tuần về sản xuất đến Ban Tổng Giám đốc Đài . - Báo cáo khác theo quy định .
Trách nhiệm khác
6
Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp trên giao Tuỳ theo Từng cơng việc
Bên cạnh các cơng việc như hoạch định, phân tích cơng việc thì cơng tác tuyển dụng cũng được Đài truyền hình TP HCM quan tâm. Đề xuất các bước tuyển dụng:
Bước 1: Các Trưởng ban căn cứ vào kế hoạch năm sau của ban về việc thực hiện cơng việc mà tiến hành lên kế hoạch nhân sự cho ban mình.
Bước 2: Gửi bản đề xuất tuyển dụng nhân sự về Ban Tổ chức đào tạo.
Bước 3: Ban Tổ chức đào tạo sẽ tiến hành xem xét xem cần bổ sung thêm nhân sự cho ban đĩ khơng. Sau đĩ gửi thơng tin trở lại ban cần xin tuyển dụng thơng báo về
quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.
Bước 4: Ban Tổ chức đào tạo tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các phịng ban, lên kế hoạch và tiến hành làm cơng văn trình Ban Tổng Giám đốc về kế hoạch tuyển dụng của năm sau.
Bước 5: Tiến hành đăng ký với Trung tâm dịch vụ về thời gian đang tuyển dụng trên sĩng của Đài.
Bước 6: Phịng Tổ chức đào tạo tiến hành nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ xem
ứng viện cĩ đủ tiêu chuẩn, khả năng thi tuyển vào vị trí dự tuyển khơng. Bước 7: Tiến hành thi tuyển.
Bước 8: Ban Tổ chức đào tạo gửi thư thơng báo trúng tuyển và hẹn ngày gặp mặt.
Bước 9: Ban Tổ chức đào tạo chuyển nhân viên mới xuống phịng ban cĩ yêu cầu và tiến hành ký hợp đồng thử việc song song đĩ thì tiến hành xác minh lý lịch.
Bước 10: Sau thời gian thử việc thấy rằng nhân viên này đáp ứng yêu cầu cơng việc và Ban Tổ chức đào tạo xác minh lý lịch nhân viên này rõ ràng thì Ban phụ trách nhân viên mới đĩ làm cơng văn xác nhận nhận nhân viên này làm việc tại ban mình.
Bước 11: Ban Tổng Giám đốc ra quyết định tuyển dụng tiến hành ký kết hợp
đồng đồng lao động.
Bước 12: Ban Tổ chức đào tạo lưu hồ sơ của nhân viên mới.
Giải pháp 2: Hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực.
Nhằm đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên được cơng bằng, chính xác và đạt được một số mục tiêu đề ra, một số phương pháp cĩ thểđưa ra cụ thể
như sau:
* Áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Do tính chất cơng việc của mỗi bộ phận phịng ban khác nhau cụ thể như Ban Kế hoạch Dự án, Tổ dự án của Ban quản Lý kỹ Thuật…thì nên tiến hành áp dụng phương pháp này vì trên thực tế các dự án thì kéo dài do đĩ ngồi áp dụng phương pháp tính bảng điểm thì kết hợp cả phương pháp quản trị theo mục tiêu thì sẽ hạn chế
và bổ sung cho phương pháp bảng điểm.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:
• Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong 1 khoảng thời gian nhất định.
• Định kỳ xem xét các tiến độđã đạt được.
• Đánh giá mức độ hồn thành các mục tiêu đã đề ra trong cơng việc.
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng
đến các mục tiêu được lượng hĩa, mặc dù trong thực tế sẽ cĩ nhiều mục tiêu chỉ cĩ thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
* Áp dụng phương pháp phân tích định lượng.
Đây là các phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm.
Trình tự thực hiện:
Bước 1 : Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện cơng việc.
Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ cĩ những yêu cầu chủ
yếu gì đối với nhân viên thực hiện cơng việc. Các cơng việc khác nhau sẽ cĩ các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên mơn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v.v…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng cĩ thể bị thuyên chuyển cơng tác hoặc bị cho nghỉ việc. Do đĩ, số lượng các yêu cầu chủ yếu này khơng nên nhiều quá, cũng khơng nên nhiều quá, cũng khơng nên ít quá.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện cơng việc.
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ : xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là khơng thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện cơng việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hồn tồn
đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đĩ. Ở mỗi mức độ, nên cĩ các điểm minh họa cụ thể
cho nhân viên.
Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhĩm yêu cầu đối với hiệu quả
thực hiện cơng việc của nhân viên.
Các yêu cầu khác nhau cĩ tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện cơng việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ khơng giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Cĩ thể áp dụng các phương pháp sau đây
để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện cơng việc:
• Sắp xếp thứ tự và cho điểm.
• So sánh cặp và cho điểm.
Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên.
Một nhân viên cĩ thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.
điểm số trung bình của các u cầu, cĩ tính đến trọng số của các yêu cầu đĩ, theo cơng thức: G t/b = 1 n i i i i G K K = ∑ Trong đĩ: G t/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên.
n : số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện cơng việc. Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
Gi: Điểm sốđánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện cơng việc của một nhân viên dựa theo qui tắc sau:
• Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và cĩ thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển cơng tác.
• Khi nhân viên khơng bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽđược đánh giá như sau:
Nếu Gt/b ≥ 8,5 : nhân viên được đánh giá là xuất sắc. Nếu 7≤ Gt/b≤ 8,5 : nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 5,5≤ Gt/b≤7,0 : nhân viên được đánh giá là trung bình. Nếu Gt/b< 5,5 : nhân viên được đánh giá là yếu.
* Áp dụng phương pháp bảng điểm.
Trong phương pháp tính này cần bổ sung thay vì đầu mỗi năm ban phụ trách tính điểm và điểm này làm cơ sở tính thù lao, thưởng thì hàng q nên rà sốt lại mức
độ hồn thành cơng việc, nâng cao trình độ… để từđĩ cĩ sựđiều chỉnh thang điểm kịp thời.
Nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện cơng việc thì người làm cơng tác đánh giá cũng phải được trang bị và huấn luyện các phương pháp đánh giá để
* Hồn thiện chếđộ lương, thưởng, thù lao
Hiện tại các đơn vị thuộc các Khối đơn vị sự nghiệp cĩ thu và Khối Kỹ thuật mức thù lao cịn thấp hơn so với các khối khác do đĩ Ban chế độ cần rà sốt lại các khoản thù lao của các phịng ban thuộc khối các này để cân nhắc lại sao cho thù lao của kỹ thuật cĩ cải thiện hơn.
Bổ sung và hồn thiện chếđộ thù lao vì hiện tại cĩ một số thù lao đã được xây dựng cách đây vài năm và đến thời điểm hiện tại là khơng phù hợp nữa.
Do đặc thù của ngành phát thanh truyền hình nên cần phải tăng phụ cấp độc hại vì với mức như hiện tại là 130.000 đồng và 195.000đồng /tháng là ít so với những độc hại mà nhân viên phải chịu.
Cần cĩ chế độ thưởng và mức thưởng linh hoạt hơn nữa trong việc thưởng cho nhân viên đã cĩ sáng kiến đưa ra nhằm đem lại nhiều lợi ích cho Đài và cĩ qui định cụ
thể trong chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích nhân viên cĩ những sáng kiến nâng cao năng suất, hiệu quả của cơng việc.
* Phối hợp với Cơng đồn để nâng cao đời sống vật chất tinh thần của cán bộ
cơng nhân viên người lao động tại Đài.
Thực hiện tốt cơng tác chăm sĩc sức khỏe cán bộ cơng nhân viên.
Cần tăng thêm chi phí khám sức khỏe hàng năm cho cán bộ cơng nhân viên (mức hiện tại nam: 400.000đồng/người, nữ: 600.000đồng/người). Ngồi ra hàng năm nên cĩ một khoản chi phí để giúp đỡ người lao động trong việc khám chữa bệnh.
Giải pháp 3: Hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Sau khi cân nhắc
* Áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc
Đây là hình thức đào tạo học viên thực hiện ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình
được tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân cơng theo kế hoạch đào tạo giữa những người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, cĩ kỹ năng cao với những nhân viên cĩ trình độ thấp. Cĩ các dạng đào tạo như sau:
Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện cơng việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện cơng việc
theo người hướng được áp dụng để đào tạo cho cả cơng nhân kỹ thuật lẫn các quản trị
gia.
Ví dụ: Khi đào tạo biên tập về kỹ thuật dựng phĩng sự, chuyên đề. Quá trình thực hiện như sau:
- Giải thích cho biên tập biết được tồn bộ của qui trình dựng.
- Nhân viên kỹ thuật dựng sẽ thao tác mẫu cách thức dựng một chuyên đề, phĩng sự.
- Để biên tập thực hiện thử cơng việc dựng ( từng bước một).
- Kiểm tra xem biên tập đã dựng đúng chưa, hướng dẫn giải thích cho họ những vấn đề mà họ chưa hiểu về thao tác cũng như qui trình dựng phĩng sự chuyên đề.
Sau khi đào tạo cho biên tập về kỹ thuật dựng thì họ tác phong làm việc một cách độc lập, chủđộng hơn trong cơng việc khơng phụ thuộc vào kỹ thuật dựng nữa vì hiện tại mỗi lần đi quay về thì biên tập thường đưa bài cho kỹ thuật dựng dựng lại bài rồi mới phát sĩng.
Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ