1.2.4.1 .Nguyên nhân bất khả kháng
1.3. BASEL 2– YÊU CẦU QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG
1.3.2. Định hướng xây dựng mơ hình quản trị rủi ro tại hệ thống Ngân hàng
Việt Nam
- Thực hiện phân tách chức năng bán hàng, chức năng thẩm định, quản lý rủi ro tín dụng và chức năng quản lý nợ trong hoạt động cấp tín dụng cho các doanh nghiệp. Theo đó, tồn bộ việc xây dựng giới hạn tín dụng trên cơ sở xác định rủi ro tổng thể (thông qua thực hiện xếp hạng tín dụng, phân tích ngành, khả năng phát triển của khách hàng trong tương lai…) sẽ do bộ phận quản lý rủi ro tín dụng thực hiện độc lập, đảm bảo tính khách quan cũng như hạn chế sự phân tán thông tin khi cung cấp các sản phẩm tín dụng (cho vay, tài trợ thương mại…). Đối với đánh giá các rủi ro giao dịch (được hiểu theo nghĩa xem xét từng lần vay cụ thể), tùy theo mức độ phức tạp và/hoặc giới hạn tín dụng được xác định, có thể giao cho bộ phận quan hệ khách hàng trực tiếp thực hiện thẩm định hoặc giao cho bộ phận phân tích tín dụng (đối với những doanh nghiệp có dư nợ lớn, tính phức tạp của các khoản vay cao). Cách thức này sẽ giúp đáp
ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam. Trên cơ sở sự phân tách trên, bộ phận quan hệ khách hàng sẽ chịu trách nhiệm tiếp xúc, tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng, cung cấp thông tin cho bộ phận quản lý rủi ro tín dụng, đồng thời kiểm tra giám sát quá trình thực hiện các cam kết của khách hàng (sử dụng vốn vay, các cam kết về bảo đảm tiền vay…). Bộ phận quản lý rủi ro tín dụng thực hiện việc “giám sát song song” quá trình bộ phận quan hệ khách hàng thực hiện các quyết định phê duyệt tín dụng để phát hiện các dấu hiệu rủi ro cũng như can thiệp kịp thời như giám sát việc thực hiện kiểm tra sử dụng vốn vay, kiểm tra tài sản bảo đảm, các điều kiện giải ngân… Như vậy, quá trình đánh giá rủi ro tín dụng được thực hiện một cách tổng thể, liên tục trước, trong và sau khi cho vay, nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro tín dụng, khắc phục được tình trạng không kịp thời khi chỉ sử dụng một cơ chế hậu kiểm của kiểm tra nội bộ.
- Phân định rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm pháp lý của bộ phận quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro tín dụng và quản lý nợ. Sự rạch ròi trong phân định trách nhiệm sẽ đảm bảo tính cơng bằng trong đánh giá chất lượng cơng việc, là điều kiện để quá trình xử lý các dấu hiệu rủi ro tín dụng được nhanh chóng, hiệu quả và kịp thời cũng như tạo sự yên tâm trong suy nghĩ, hành động của cán bộ các bộ phận. Đồng thời, mỗi bộ phận trong chức năng, nhiệm vụ của mình cần xây dựng các mục tiêu trong hoạt động cấp tín dụng (tỷ lệ nợ xấu chấp nhận được, số lượng và nhóm khách hàng cần thiết lập, mức độ tăng trưởng tín dụng…), các giải pháp hiện thực hóa các mục tiêu đó, đảm bảo sự phối hợp uyển chuyển, nhịp nhàng giữa các bộ phận tác nghiệp khi thực thi các mục tiêu quản trị rủi ro tín dụng đã đề ra, phù hợp với đặc thù của mỗi ngân hàng cũng như chính sách tín dụng mà ngân hàng đó đề ra.
- Tiêu chuẩn hóa cán bộ theo dõi rủi ro tín dụng để đáp ứng các yêu cầu của nguyên tắc Basel. Theo đó, cần xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín dụng có kinh nghiệm, có kiến thức và khả năng nhanh nhạy khi xem xét, đánh giá các đề xuất tín dụng. Ngân hàng có thể xây dựng một hệ tiêu chuẩn đối với cán bộ rủi ro tín dụng
như trình độ chun mơn, kinh nghiệm thực tế, có thời gian trải qua công tác tại bộ phận quan hệ khách hàng… Những yêu cầu này sẽ giúp cho đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín dụng có đủ trình độ, kinh nghiệm thực tế để xử lý nhanh chóng, hiệu quả và một sự thận trọng hợp lý trong q trình phân tích, thẩm định và giám sát tín dụng. Đồng thời, cần nâng cao tính chuyên nghiệp của cán bộ ngân hàng, theo đó mỗi cán bộ ngân hàng trong chức năng, nhiệm vụ của mình phải thực hiện một cách đầy đủ, hết trách nhiệm và thái độ tất cả vì cơng việc chung trong xử lý mối quan hệ giữa các bộ phận.
- Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo sự liên lạc thường xuyên, liên tục và cập nhật kịp thời các thông tin trọng yếu giữa các bộ phận chức năng trong hoạt động cấp tín dụng. Mơ hình quản lý rủi ro tín dụng hiện đại theo ngun tắc Basel chỉ có thể thành cơng khi giải quyết được vấn đề cơ chế trao đổi thông tin, đảm bảo sự phân tách các bộ phận chức năng để thực hiện chuyên mơn hóa và nâng cao tính khách quan nhưng khơng làm mất đi khả năng nắm bắt và kiểm sốt thơng tin của bộ phận quản lý rủi ro tín dụng. Muốn vậy, những thơng tin trọng yếu trong quá trình cho vay cần phải được bộ phận quan hệ khách hàng cập nhật định kỳ và/hoặc đột xuất và chuyển tiếp những thông tin này cho bộ phận quản lý rủi ro tín dụng phân tích, đánh giá những rủi ro tiềm ẩn. Như vậy, sự vận hành của mơ hình mới có thể thơng suốt và giảm thiểu những e ngại của bộ phận quản lý rủi ro tín dụng trong các nhận định cấp tín dụng. Đồng thời, ngân hàng cần xây dựng hệ thống thơng tin và phân tích thơng tin tồn diện, cung ứng nguồn thơng tin chính xác, đáng tin cậy cho các bộ phận chuyên mơn có liên quan. Các phân tích về ngành, lĩnh vực trong nền kinh tế đang được các ngân hàng bắt đầu thực hiện để xây dựng kho dữ liệu phân tích tín dụng nhưng chưa được đầy đủ và thiếu tính kết nối, hỗ trợ giữa các ngân hàng trong chia sẻ thông tin. Sự hợp tác một cách toàn diện giữa các ngân hàng trong xây dựng và chia sẻ cơ sở dữ liệu thông tin về doanh nghiệp, về ngành là con đường ngắn nhất để hồn thiện hệ thống thơng tin và giảm chi phí khai thác thơng tin một cách hợp lý nhất.
- Nâng cao tính thực tiễn và khả năng đánh giá chính xác của hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, thực hiện xếp hạng tín dụng theo định kỳ và duy trì một cách liên tục để làm cơ sở trong xây dựng chính sách khách hàng về giới hạn tín dụng, áp dụng hình thức bảo đảm tiền vay thích hợp, các định hướng tín dụng với từng khách hàng. Xếp hạng tín dụng là một công cụ hiệu quả, mang tính khoa học trong quản trị rủi ro tín dụng thơng qua lượng hóa các đánh giá và đưa ra các quyết định phù hợp. Hệ thống xếp hạng tín dụng khách hàng mới được các ngân hàng Việt Nam ứng dụng trong một vài năm trở lại đây và còn cần nhiều trải nghiệm để sửa đổi, hiệu chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế. Do đó, hồn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ đang và sẽ là một trong những công việc trọng tâm để nâng cao chất lượng tín dụng.
Ngành Ngân hàng Việt Nam đang ở chặng đường đầu của sự phát triển, cần có nhiều đổi mới và phát triển để đạt được những chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng. Nghiên cứu và ứng dụng có chọn lọc những kinh nghiệm quốc tế trong hoạt động kinh doanh ngân hàng là con đường ngắn nhất để thực hiện mục tiêu này. Nguyên tắc Basel về quản lý nợ xấu có thể xem là một trong những cơ sở nền tảng khi xây dựng mơ hình quản trị rủi ro tín dụng tại Việt Nam để đảm bảo tính an tồn, hiệu quả và phục vụ cho sự phát triển kinh tế đất nước.
1.3.3. Kinh nghiệm quản trị rủi ro cuả một số Ngân hàng thương mại trên thế giới
Rất nhiều ngân hàng trên thế giới đã áp dụng các biện pháp quản trị rủi ro ngay sau khi Basel 2 có hiệu lực. Nhiều ngân hàng ở Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Australia đã áp dụng cách tiếp cận đo lường hiện đại AMA (Advanced Measurement Approach). Kết quả nghiên cứu do Ủy ban Basel thực hiện đối với 121 ngân hàng tại 17 quốc gia cho đến hết năm 2008 đã kết luận rằng vốn rủi ro của các ngân hàng sử dụng AMA thấp hơn các ngân hàng không sử dụng AMA (10,8% so với 12-18%).
Hơn 50% ngân hàng Tây Ban Nha đã thực hiện đổi mới hoạt động và tổ chức nhằm mục tiêu quản trị rủi ro như: thành lập một bộ phận riêng biệt chuyên về rủi ro, đổi mới hệ thống báo cáo và áp dụng công nghệ hiện đại.
Một số ngân hàng sử dụng tối đa nguồn lực từ bên ngoài để quản trị rủi ro, như ING Group thuê IBM để quản trị rủi ro, Citibank sử dụng phần mềm CLS (continuous linked settlement). Citibank thực hiện quản trị rủi ro theo các tiêu chuẩn và chính sách rủi ro và kiểm sốt trên cơ sở tự đánh giá rủi ro. Hoạt động của các phòng ban, đơn vị kinh doanh được xác định, đánh giá thường xuyên; từ đó các quyết định điều chỉnh và sửa đổi hoạt động để giảm thiểu rủi ro được đưa ra. Các hoạt động này được tài liệu hóa và cơng bố trong ngân hàng. Các chỉ số đo lường rủi ro chính được xác định kỹ lưỡng và cụ thể – và đấy là điều kiện để Citibank thực hiện quản trị rủi ro.
Khung quản trị rủi ro cũng được vận dụng một cách linh hoạt cho phù hợp với điều kiện của từng quốc gia, từng ngân hàng. Ngân hàng DBS (Singapore) đã cụ thể hóa khung quản trị trên như sau:
Các rủi ro được phân tích trên hai giác độ: tần suất xuất hiện và mức độ tác động. Từ đó, DBS xác định cách thức tổ chức và xây dựng các chương trình giảm thiểu các mức rủi ro như: kiểm soát nội bộ, bảo hiểm quốc tế. Tại DBS, các công cụ và kĩ thuật quản trị rủi ro được sử dụng như kiểm soát tự đánh giá, quản lý sự kiện, phân tích rủi ro và báo cáo.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Hoạt động tín dụng của mỗi NHTM đều căn cứ, tuân thủ và xuất phát từ chính sách tín dụng của ngân hàng. Chính sách tín dụng, có thể coi như một cương lĩnh tài trợ của một NHTM, bao gồm các quan điểm, chủ trương, định hướng, quy định chỉ đạo hoạt động tín dụng và đầu tư của NHTM. Chính sách tín dụng tạo sự thống nhất chung trong hoạt động tín dụng, tạo đường hướng, chỉ dẫn cho cán bộ tín dụng. Để có thể đảm bảo mục tiêu nâng cao hiệu quả, kiểm soát rủi ro, phát triển bền vững hoạt động tín dụng, nhất thiết phải xây dựng một chính sách tín dụng nhất quán và hợp lý, thích ứng với môi trường kinh doanh, phù hợp với đặc điểm của NHTM, phát huy được các thế mạnh, khắc phục và hạn chế được các điểm yếu nhằm mục tiêu an toàn và sinh lợi.
Trong giai đoạn bắt đầu thực hiện các cam kết mở cửa thị trường ngân hàng, trước sự cạnh tranh của các ngân hàng đối thủ nước ngồi, nguy cơ thị phần tín dụng của NHTM bị co hẹp ngày một gần hơn thì việc nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng đảm bảo an tồn, phát triển cần bắt đầu ngay từ việc cải cách chính sách tín dụng. Có thể nêu cụ thể một số việc như: xác định ngành hàng chiến lược, khách hàng chiến lược vẫn cịn lúng túng; tăng trưởng tín dụng chưa đi kèm với quản lý rủi ro tín dụng; chính sách lãi suất cho vay còn cứng nhắc, mức lãi suất cho vay hầu như giống nhau đối với với tất cả các khoản vay; một số NHTM đã thực hiện tách các chức năng quan hệ khách hàng, thẩm định rủi ro, quyết định tín dụng, quản lý nợ nhưng mới chỉ về mặt hình thức tổ chức, thiếu tính độc lập, khách quan….
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI CHI NHÁNH 3
NGÂN HÀNG NƠNG NGHIỆP VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Nam
Năm 1988: Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam được thành lập theo
Nghị định số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) về việc thành lập các ngân hàng chuyên doanh, trong đó có Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn.
Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ)
ký Quyết định số 400/CT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam thay thế Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam. Ngân hàng Nông nghiệp là Ngân hàng thương mại đa năng, hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, là một pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ, tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình trước pháp luật.
Năm 2008 là năm ghi dấu chặng đường 20 năm xây dựng và trưởng thành của NHNo&PTNTVN và cũng là năm có tính quyết định trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế theo chủ trương của Đảng, Chính phủ. Trong chiến lược phát triển của mình, NHNo&PTNTVN sẽ trở thành một Tập đồn tài chính đa ngành, đa sở hữu, hoạt động đa lĩnh vực. Theo đó, tồn hệ thống xác định những mục tiêu lớn phải ưu tiên, đó là: Tiếp tục giữ vai trị chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính nơng thơn, ln là người bạn đồng hành thủy chung tin cậy của mười triệu hộ gia đình; xúc tiến cổ phần hóa các cơng ty trực thuộc, tiến tới cổ phần hóa NHNo&PTNTVN theo định hướng và lộ trình thích hợp, đẩy mạnh tái cơ cấu ngân hàng, giải quyết triệt để vấn đề nợ xấu, đạt hệ số an toàn vốn theo tiêu chuẩn quốc tế, phát triển hệ thống công nghệ thơng tin, đa dạng hóa sản phẩm , nâng cao chất lượng dịch vụ, chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao, đảm bảo các lợi ích của người lao động và phát triển thương hiệu- văn hóa
NHNo&PTNTVN. Tính đến 31/12/2008, NHNo&PTNTVN có 01 Sở giao dịch, 03 Văn phòng đại diện, 5 Trung tâm, 08 công ty trực thuộc, 150 Chi nhánh trực thuộc và lực lượng cán bộ gần 34.000 người.
2.2. Giới thiệu về Chi nhánh 3 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam thôn Việt Nam
Chi nhánh 3 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Chi nhánh) được thành lập từ tháng 7/2004, trên cơ sở nâng cấp Chi nhánh NHNo&PTNT Quận 3 ( Chi nhánh cấp 2) thuộc NHNo&PTNTVN Chi nhánh Sài Gòn.
Khi mới thành lập, Chi nhánh đã gặp nhiều khó khăn bởi được tách ra từ NHNo&PTNT Chi nhánh Sài Gòn, đội ngũ cán bộ còn non trẻ , chưa có nhiều kinh nghiệm và một số cán bộ từ các tỉnh chuyển về chưa quen với môi trường kinh doanh mới và còn nhiều bất cấp. Mặt khác, Chi nhánh mới thành lập, thị phần còn nhỏ, mạng lưới hoạt động chưa nhiều và các trụ sở giao dịch chật hẹp. Hội sở Chi nhánh và các phòng giao dịch đều là tài sản thuê của tư nhân; diện tích giao dịch nhỏ khơng đủ để bố trí các phịng làm việc, cơ sở vật chất kỹ thuật còn nghèo nàn, cơ chế và quy chế quản lý chưa đồng bộ,… Song, để hòa nhập vào công cuộc đổi mới của đất nước và của toàn ngành ngân hàng, dưới sự lãnh đạo và chỉ đạo của NHNo&PTNTVN, của cấp ủy Đảng và chính quyền địa phương, Chi bộ, Ban giám đốc và tập thể CBNV của Chi nhánh đã quyết tâm khắc phục mọi khó khăn, phấn đấu thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, góp phần phát triển kinh tế địa phương và góp phần cùng cả nước tiến vào công cuộc đổi mới.
Sau gần 05 năm hoạt động, đến nay Chi nhánh đã thực hiện được vai trị, vị trí của một NHTM quốc doanh trên địa bàn TP.HCM. Hiện tại Chi nhánh đã có mạng lưới hoạt động tương đối rộng, tập trung ở các vùng kinh tế trọng điểm của TP.HCM; hoạt động kinh doanh ngày càng đa dạng, cơ sở vật chất kỹ thuật được trang bị và cải tiến phù hợp với yêu cầu kinh doanh.
2.3. Bộ máy tổ chức và quản lý của Chi nhánh: