Nhân tố Nguồn
Đáp ứng thị trƣờng Homburg và cộng sự (2007);
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) Chất lƣợng mối quan hệ Nguyễn và các cộng sự (2004);
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) Định hƣớng học hỏi Celuch và cộng sự (2002);
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) Định hƣớng kinh doanh Lumpkin và Dess (1996);
Covin và Miles (1999);
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) Năng lực sáng tạo Damanpour (1991);
Hult và cộng sự (2004); Porter (1990).
Năng lực tổ chức dịch vụ Parasuraman và cộng sự (1985) Danh tiếng doanh nghiệp Klein và Leffler (1981);
Horner (2002);
Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008)
2.7. Định nghĩa các nhân tố 2.7.1. Đáp ứng thị trƣờng 2.7.1. Đáp ứng thị trƣờng
Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải liên tục đáp ứng đƣợc với những thay đổi của thị trƣờng, trong đó khách hàng và đối thủ cạnh tranh là hai yếu tố môi trƣờng quan trọng. Đáp ứng thị trƣờng bao gồm ba thành phần chính (Homburg và các cộng sự, 2007):
1. Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness): thể hiện sự đáp ứng của
doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ƣớc muốn của khách hàng. 2. Phản ứng đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness): thể hiện sự theo
dõi các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.
3. Thích ứng môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the macroenvironment): theo dõi sự thay đổi của môi trƣờng vĩ mô để nắm bắt
các cơ hội và rào cản kinh doanh.
Lý thuyết về định hƣớng thị trƣờng cũng chỉ ra rằng, đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh là điểm then chốt dẫn đến sự thành cơng của doanh nghiệp (ví dụ: Narver và Slater 1990). Đáp ứng thị trƣờng là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà khơng phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trƣờng khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chƣớc doanh nghiệp khác đƣợc (không dễ dàng bắt chƣớc đƣợc). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng đƣợc sự thay đổi của thị trƣờng thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế đƣợc). Vì vậy, tính đáp ứng thị trƣờng thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu cho thấy đáp ứng thị trƣờng tác động trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh. Lấy ví dụ, nghiên cứu của Homburg và cộng sự (2007) cho thấy đáp ứng khách hàng và đáp ứng cạnh tranh tác động cùng chiều với kết quả kinh doanh. Nghiên cứu của Nguyễn và Barrett (2006, 2007) và Nguyễn và cộng sự (2006) cho thấy đáp ứng thị trƣờng (một thành phần của định hƣớng thị trƣờng) tác động gián tiếp (thơng qua q trình nội hóa tri thức) vào kết quả kinh doanh vì đáp ứng thị trƣờng liên hệ chặt chẽ với quá trình thu thập, chuyển đổi và sử dụng thơng tin.
2.7.2. Chất lƣợng mối quan hệ
Khi ngành marketing chuyển hƣớng từ mơ hình marketing hỗn hợp 4P (sản phẩm–giá cả–phân phối–chiêu thị) sang mơ hình marketing mối quan hệ
(relationship marketing) với quan điểm “Marketing là quá trình thiết lập, duy trì, và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này” (Gronroos, 1994) thì chất lƣợng mối quan hệ (giữa các thành viên trong quá trình trao đổi kinh doanh: khách hàng-thƣơng hiệu, doanh nghiệp-nhà cung cấp, doanh nghiệp-kênh phân phối, vv.) là khái niệm trung tâm của marketing. Chất lƣợng mối quan hệ thể hiện thông qua bốn thành phần cơ bản (Nguyễn và các cộng sự, 2004):
1. Cam kết (commitment): Cam kết thực hiện những gì đã đề ra giữa các thành
viên tham gia
2. Giữ chữ tín (trust): Các thành viên tham gia tin tƣởng lẫn nhau
3. Không lợi dụng (minimal opportunism): Các thành viên tham gia không thực
hiện các hành vi lợi dụng lẫn nhau
4. Thỏa mãn (satisfaction): Các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ
đã thiết lập.
Thiết lập và duy trì mối quan hệ có chất lƣợng cao là trung tâm của các hoạt động marketing của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn cạnh tranh chuyển hƣớng từ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sang cạnh tranh giữa các mạng marketing (marketing networks) với nhau (Nguyễn và cộng sự, 2007). Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chất lƣợng mối quan hệ có quan hệ với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp chủ yếu từ khách hàng hiện có tuy nhiên khơng phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện đƣợc (khơng thể thay thế và bắt chƣớc đƣợc). Lấy ví dụ, nghiên cứu của Nguyễn và cộng sự (2004, 2007) cho thấy chất lƣợng mối quan hệ tác động trực tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, chất lƣợng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là một yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp.
2.7.3. Định hƣớng học hỏi
Định hƣớng học hỏi (learning orientation) doanh nghiệp cũng là một yếu tố thƣờng đƣợc nghiên cứu. Định hƣớng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Định hƣớng học hỏi bao gồm ba thành phần chính (Sinkula và các cộng sự, 1997):
1. Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning): phản ánh giá trị cơ bản của doanh nghiệp thơng qua nỗ lực hình
thành văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là một quá trình đầu tƣ (khơng phải là chi phí) và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
2. Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision): Các
thành viên trong doanh nghiệp đƣợc chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp và cùng nhau nỗ lực để đạt đƣợc chúng.
3. Có xu hướng cởi mở trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open- mindedness): Doanh nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị và
niềm tin đã đƣợc thiết lập và chấp nhận những thay đổi.
Nhiều nghiên cứu cho thấy định hƣớng học hỏi đóng góp trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng theo đuổi xu hƣớng học hỏi (có giá trị và khan hiếm). Lấy ví dụ, nghiên cứu của Hult và cộng sự (2004) cho thấy định hƣớng học hỏi tác động trực tiếp vào hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu của Nguyễn và cộng sự (2007) cho thấy định hƣớng học hỏi tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh (thông qua nội hóa tri thức). Hơn nữa, để đạt đƣợc mức độ định hƣớng học hỏi cao, mỗi thành viên trong doanh nghiệp, từ ban quản trị cấp cao đến từng cán bộ công nhân viên trong đơn vị cần phải nhận thức đƣợc là định hƣớng học hỏi là một trong những điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển (Nonaka và Takeuchi, 1995; Sinkula và các cộng sự, 1997).
Nghĩa là, định hƣớng học hỏi là một yếu tố không dễ dàng bắt chƣớc hay thay thế đƣợc. Hay nói cách khác, định hƣớng học hỏi trong doanh nghiệp thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.
2.7.4. Định hƣớng kinh doanh
Định hƣớng kinh doanh là một yếu tố đƣợc nhiều nhà nghiên cứu tập trung (Lumpkin và Dess 1996). Định hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm năm thành phần cơ bản:
1. Tính độc lập (autonomy): Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc
nhóm tạo ra ý tƣởng mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý tƣởng đƣợc đề ra.
2. Tính sáng tạo (innovativeness): Khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá
trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tƣởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour, 1991)
3. Tính mạo hiểm (risk taking): Các doanh nghiệp tham gia thị trƣờng đều
phải đƣơng đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong đầu tƣ một nguồn lực lớn trong các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao.
4. Tính chủ động (proactiveness): Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu
cầu của thị trƣờng (trong tƣơng lai) và chủ động hành động đáp ứng với đòi hỏi này.
5. Tính tiến cơng trong cạnh tranh (competitive aggressiveness): Khác với tính chủ động (chủ động hành động với cơ hội của thị trƣờng – sẽ xuất hiện), tính tiến cơng trong cạnh tranh nói lên tính kiên định tấn công đối thủ cạnh tranh (hành động với đối thủ cạnh tranh trong thị trƣờng – hiện tại).
Doanh nghiệp với định hƣớng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trƣờng để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh. Các doanh nghiệp này luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tƣởng, sản phẩm, quá trình sản
xuất mới, dù là để đáp ứng cho môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move). Định hƣớng kinh doanh là một yếu tố có giá trị, hiếm, khơng thể thay thế và không dễ dàng bắt chƣớc đƣợc (thỏa tiêu chí VRIN). Vì vậy, định hƣớng kinh doanh là một yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Covin và Miles, 1999; Hult và các cộng sự, 2004).
Nhiều nghiên cứu cho thấy định hƣớng kinh doanh hoặc một số thành phần của nó tác động trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Lấy ví dụ, theo Hult và cộng sự (2004) thì định hƣớng kinh doanh và tính sáng tạo của doanh nghiệp là hai khái niệm tách biệt và theo kết quả của nghiên cứu của các tác giả này thì cả hai đều có tác động cùng chiều vào kết quả kinh doanh. Nghiên cứu của Keh và cộng sự (2007) cho thấy định hƣớng kinh doanh (bao gồm ba thành phần cơ bản: sáng tạo, chủ động và mạo hiểm) có tác động trực tiếp và gián tiếp (thông qua thu thập và sử dụng thông tin – một số thành phần của nội hóa tri thức) vào kết quả kinh doanh. Nghiên cứu của Zahra và cộng sự (1999) cho thấy định hƣớng kinh doanh tác động trực tiếp vào định hƣớng học hỏi. Hơn nữa, doanh nghiệp có định hƣớng kinh doanh cao là doanh nghiệp luôn theo dõi thị trƣờng để trở thành những nhà tiên phong trong phục vụ khách hàng, phản ứng với đổi thủ cạnh tranh và mơi trƣờng vĩ mơ (Lumpkin và Dess, 1996). Vì vậy, định hƣớng kinh doanh sẽ có mối quan hệ dƣơng với đáp ứng thị trƣờng.
2.7.5. Năng lực sáng tạo
Sáng tạo là cũng là một nguồn lực quan trọng của lợi thế cạnh tranh trong mơi trƣờng kinh doanh động, và nó cơ bản là một cách mới để làm một công việc nào đó: ví dụ nhƣ “sản phẩm mới” hoặc “một chất lƣợng mới” hoặc “một phƣơng pháp sản xuất mới” hoặc “một thị trƣờng mới” hoặc “một nguồn cung cấp mới” hoặc “một cấu trúc tổ chức mới” (Dess và Picken, 2000; Crossan và Apaydin, 2009). Sự thành công và tồn tại của các doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khả năng tạo ra giá trị, khả năng sáng tạo (Wang và Ahmed, 2004). Các doanh nghiệp có năng lực
sáng tạo cao hơn đối thủ cạnh tranh thì hoạt động sẽ tốt hơn, lợi nhuận cao hơn, giá trị thị trƣờng lớn hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và khả năng sống sót cao hơn bởi vì lợi thế cạnh tranh sẽ gia tăng với sự sáng tạo (Volberda và các cộng sự, 2009). Kết quả là năng lực sáng tạo quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện động (Crossan và Apaydin, 2009). Lợi thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức bên trong và khai thác kiến thức bên ngoài một cách có hiệu quả để phát triển năng lực sáng tạo của doanh nghiệp (Fabrizio, 2009).
2.7.6. Năng lực tổ chức dịch vụ
Bên cạnh chất lƣợng của hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp, chất lƣợng dịch vụ đóng góp vào thành cơng trong quá trình doanh nghiệp nổ lực xây dựng hình ảnh trong khách hàng và thực hiện mục tiêu kinh doanh. Theo Parasuraman và cộng sự (1985), một trong các yếu tố mà doanh nghiệp tạo đƣợc chổ đứng trên thị trƣờng đó là khả năng đáp ứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence) với khách hàng và tạo sự tín nhiệm nơi khách hàng (Credibility).
1. Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên: thể hiện sự mong muốn và sẵn
sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
2. Năng lực phục vụ của nhân viên: kỹ năng và trình độ chun mơn của nhân
viên để thực hiện yêu cầu của khách hàng.
3. Tín nhiệm: tạo lịng tin cho khách hàng là tin cậy vào công ty.
Kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học nhƣ A.Parasuraman và cộng sự (1985) cho thấy doanh nghiệp có khả năng tổ chức dịch vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh để đƣa sản phẩm kinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu qủa hơn (giá trị và hiếm). Từng thành viên đƣợc trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khả năng thỏa mãn những mong đợi (expectation) của khách hàng trong mỗi giao dịch và qua đó hình thành văn hóa của doanh nghiệp trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động (không thể bắt chƣớc đƣợc và khơng thể thay thế). Vì vậy khả năng tổ chức dịch vụ thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là yếu tố của năng lực động của doanh nghiệp.
2.7.7. Danh tiếng doanh nghiệp
Danh tiếng của doanh nghiệp từ lâu đƣợc xem là yếu tố sống còn và thành công trong thế giới kinh doanh. Kreps (1990) (đƣợc trích dẫn bởi Hongbin Cai và Ichiro Obara, 2008) phát biểu danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh nghiệp. Còn Tadelis (1999, 2002), Mailath và Samuelson (2001), Marvel và Ye (2004) chứng minh danh tiếng của doanh nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh doanh cao. Bên cạnh đó Klein và Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh tiếng doanh nghiệp đƣợc tạo dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trƣờng. Nhƣ vậy, danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hƣởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo nhƣ nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008), danh tiếng doanh nghiệp có đƣợc từ chất lƣợng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị trƣờng và một khi chất lƣợng sản phẩm không đạt nhƣ đã cam kết doanh nghiệp sẵn sàng chịu trách nhiệm hay sự trừng phạt nhƣ thu hồi sản phẩm, trả tiền bồi thƣờng cho khách hàng, v.v…Sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp đó cũng là một yếu tố tạo nên danh tiếng của doanh nghiệp. Việc doanh nghiệp thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng, cùng với sự thể hiện của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là hai yếu tố góp phần củng cố và tăng thêm danh tiếng của doanh nghiệp. Nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008) đều công nhận những thông tin mà khách hàng có về doanh nghiệp phản ánh rõ nét về danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Cuối cùng, giám đốc điều hành (CEO) ở doanh nghiệp là ngƣời có ảnh hƣởng tích cực đến danh tiếng của doanh nghiệp.
Để tạo đƣợc danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tƣ rất nhiều nguồn tài nguyên riêng có của doanh nghiệp mình trong suốt quá trình hoạt động, trong đó danh tiếng mà doanh nghiệp có đƣợc từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là rất quan trọng (khơng thể bắt chƣớc và thay thế). Chính vì yếu tố này mà danh tiếng doanh
nghiệp đã thỏa mãn yêu cầu của VRIN và trở thành yếu tố của năng lực động của doanh nghiệp.
2.7.8. Quản trị điều hành
Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hƣởng mạnh mẽ đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo có vai trị rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an tồn trong hoạt động doanh nghiệp. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để doanh nghiệp có một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn trong dài hạn.
Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của doanh nghiệp là:
1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: bao gồm chiến lƣợc
marketing (xây dựng uy tín, thƣơng hiệu), phân khúc thị trƣờng, phát triển sản phẩm dịch vụ,…
2. Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phƣơng thức quản trị doanh nghiệp hiệu quả.
3. Sự tăng trƣởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Tóm tắt
Chƣơng 2 trình bày tóm tắt các lý thuyết có liên quan đến năng lực động của doanh nghiệp và định nghĩa các nhân tố có ảnh hƣởng đến năng lực động. Trên cơ sở lý thuyết đƣa ra mơ hình nghiên cứu biểu diễn tác động của các nhân tố: Đáp ứng thị trƣờng, Chất lƣợng mối quan hệ, Định hƣớng học hỏi, Định hƣớng kinh doanh,