Theo Michael Porter, hoạt động của doanh nghiệp trong bất luận ở ngành nghề nào, cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch vụ đều chịu sự tương tác của năm tác lực chủ yếu, đó là sức mạnh đàm phán từ phía người mua và nhà cung cấp, đe dọa xâm nhập mới của các đối thủ cạnh tranh, của sản phẩm thay thế và cạnh tranh giữa những đối thủ cạnh tranh hiện hữu. Năm tác lực này là những lực lượng cơ bản quy định cấu trúc của một ngành do đó sẽ quyết định mức độ hấp dẫn của ngành và ảnh hưởng đến vị thế tương đối của doanh nghiệp. Bởi vậy, trong bài viết “Chiến lược là gì”, Porter nhấn mạnh, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức thực hiện các hoạt động để tạo ra giá trị với chi phí thấp thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Vì, các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế chi phí thấp. Nghĩa là, lợi thế cạnh tranh đạt được bằng hiệu quả cao nhất trong vận hành khơng thể duy trì một cách bền vững. Do đó, điều quan trọng hơn trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững là doanh nghiệp phải có những hành động “định vị
chiến lược”. Nghĩa là, thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách thức khác biệt hoặc tiến hành những hoạt động tương tự nhưng theo cách thức khác biệt. Vì, chính sự khác biệt sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn, do đó khách hàng sẽ sẵn sàng trả giá cao hơn và kết quả là doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận trên mức trung bình. Song, “chuỗi giá trị không chỉ là tập hợp của những hoạt động độc lập mà là hệ thống của những hoạt động đó”. Vì thế, lợi thế cạnh tranh không thể được tạo ra từ một vài hoạt động giá trị đơn lẻ, mà nó là kết quả của sự tương tác, phối thức, tích hợp giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị. Thậm chí, theo Porter, nếu khơng có sự phối thức, tích hợp giữa các hoạt động thì khơng có chiến lược khác biệt và lợi thế do chiến lược tạo ra không được
duy trì. Đối với hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng có thể thực hiện thông qua các chỉ tiêu sau:
1.4.1 Cạnh tranh thông qua chất lượng sản phẩm dịch vụ
Hiện nay, ngày càng nhiều NHTM mới được thành lập, sản phẩm dịch vụ cung ứng trên thị trường gia tăng. Khách hàng ngày càng có những đòi hỏi yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp, họ sẽ có sự so sánh, đánh giá và quyết định lựa chọn ngân hàng có sản phẩm chất lượng cao, hoặc thậm chí có thể chuyển đổi sử dụng nếu thấy chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đó kém hấp dẫn, khơng đáp ứng được yêu cầu sang ngân hàng có chất lượng tốt hơn.
Để có thể cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ, các NHTM phải có một cơ sở hạ tầng hiện đại, nguồn nhân lực có chất lượng cao, xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy, các sản phẩm dịch vụ mà NHTM cung cấp mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu từ phía khách hàng.
1.4.2 Cạnh tranh thơng qua lãi suất, phí và các chương trình ưu đãi, khuyến mãi dành cho khách hàng mãi dành cho khách hàng
Cạnh tranh bằng lãi suất, phí và các chương trình ưu đãi khuyến mãi dành cho khách hàng là nội dung rất quan trọng, được rất nhiều NHTM áp dụng trong giai đoạn hiện nay khi mà ngày càng nhiều ngân hàng được thành lập, chiến lược thu hút khách hàng ngày càng đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, khi áp dụng chính sách này, các NHTM phải tính tốn hợp lý để áp dụng mức lãi suất, thu phí, các chương trình ưu đãi, khuyến mãi kèm theo để vừa thu hút khách hàng, tăng thị phần mà không làm giảm lợi nhuận đạt được.
1.4.3 Cạnh tranh thông qua mạng lưới cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Mạng lưới chi nhánh giao dịch là kênh trực tiếp cung ứng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng. Do vậy, để thuận tiện cho việc giao dịch của khách hàng cũng như gia tăng thị phần, tăng tính cạnh tranh, NHTM cần mở rộng mạng lưới giao dịch tại các vị trí thuận lợi ở các tỉnh thành trên cả nước, mở rộng phạm vi hoạt động ra nước ngoài. Tuy nhiên, khi tiến hành thành lập thêm một chi nhánh hay phòng giao dịch, cần phải có những nghiên cứu về vị trí đặt văn phịng, đánh giá thực trạng, tiềm năng phát triển kinh tế của khu vực xung quanh, khả năng thu hút khách hàng tiềm năng. Đồng thời lập kế hoạch quảng bá rộng rãi đến với khách hàng.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương này, đề tài đã đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh tranh, phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM trong bối cảnh hội nhập. Chương một đã đúc kết được một số tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM như: thương hiệu, năng lực tài chính, cơng nghệ ngân hàng, sản phẩm và dịch vụ, giá cả, chất lượng nguồn nhân lực, mạng lưới giao dịch. Từ đó, đưa ra các chiến lược cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của NHTM.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SACOMBANK