Nhĩm giải pháp đối với Vietcombanktrên địa bànĐồng Nai

2.3.7 .Đánh giá CLDVTTQT tại Vietcombankđịa bànĐồng Nai

2.3.7.1 .Những kết quả đạt được

3.3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CLDVTTQT TẠI VIETCOMBANKTRÊN ĐỊA

3.3.1. Nhĩm giải pháp đối với Vietcombanktrên địa bànĐồng Nai

3.3.1.1. Nguồn nhân lực.

.Nhân viên là lợi thế cạnh tranh.Trong những NH thành cơng, nhân viên được xem như là nguồn lực cần nuơi dưỡng. Việc sử dụng internet ngày càng nhiều đã cho

phép người tiêu dùng cĩ thể dễ dàng trong việc so sánh nhà cung cấp, sản phẩm và giá cả làm cho các NH gặp khĩ khăn trong việc khác biệt hĩa thay vì cạnh tranh bằng giá – các NH cĩ thể cạnh tranh bằng nhân viên. Sản phẩm cĩ thể sao chép, nhưng mối quan hệ giữa KH và nhân viên của NH hầu như rất khĩ sao chép.

Vietcombank chưa tận dụng sự viện trợ kỹ thuật của các ngân hàng đại lý thân thiết và của cổ đơng chiến lược để gửi nhân viên đến thực tập. Sau đĩ, cử các nhân viên

đĩ đi hỗ trợ cho các chi nhánh khác trong hệ thống, đĩ cũng là cách học hỏi kinh

nghiệm tốt về tài trợ thương mại, thanh tốn quốc tế từ các NH nước bạn.

.Thường xuyên tổ chức các khố đào tạo về nghiệp vụ để bổ sung kiến thức về

thương mại quốc tế như: Các rủi ro mà doanh nghiệp XNK Việt Nam thường gặp phải, tình hình thị trường thế giới và triển vọng xuất khẩu của Việt Nam.. hướng dẫn việc thực hiện các nghiệp vụ TTQT theo các phương thức khác nhau, phổ biến các kỹ thuật thanh tốn mới áp dụng trên thế giới. Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ ngắn ngày cho cán bộ, thơng qua đĩ tạo điều kiện cho các các bộ nghiệp vụ gặp gỡ, trao đổi kinh nghiệm, đưa ra các tình huống khĩ khăn trong cơng việc để cùng giải quyết, rút kinh

nghiệm, trình tự thủ tục địi tiền và thanh tốn, kinh nghiệm xử lý các tranh chấp…

.Mạnh dạn đề bạt các cán bộ cĩ năng lực, cĩ trình độ, cĩ khả năng chuyên mơn,

cĩ khả năng quản lý, cĩ bình xét và quy hoạch cán bộ dựa trên tiêu chí cơng bằng đối với tất cả mọi người. Ai cĩ năng lực cĩ trình độ cĩ khả năng thì xem xét và cân nhắc họ

để nhằm tạo sự canh tranh hơn trong học tập và rèn luyện. Đừng nên tạo sự ỷ lại trong

một số thành phần mang tư tưởng “Con quan thì lại làm quan…”.

3.3.1.2. Cơng nghệ Ngân hàng:

Cơng nghệ của NH cần được nâng cấp, cải tiến và cập nhật những cái mới. NH cần đầu tư thích đáng cho lĩnh vực này, để đáp ứng yêu cầu phát triển cơng nghệ trong tương lai, nhất là khi việc thanh tốn nối mạng với các đơn vị KH lớn, nhiều giao dịch, và các dự án cơng nghệ khác được triển khai áp dụng. Đây là một việc làm cấp thiết nếu khơng

muốn tụt hậu. Vì càng nhiều giao dịch thì càng cần hệ thống xử lý nhanh chĩng và chính xác, tránh các trường hợp vì cơng nghệ bị gián đoạn hoạt động mà KH phải chờ đợi q lâu. Trong chương trình TTTM mức độ chính xác khơng cao cho các trường

đúng số liệu khi báo cáo: do hệ thống mạng time out, …) Nên cần kiểm tra kỹ chương

trình này khi thực hiện giao dịch.

3.3.1.3. Xây dựng chiến lược thu hút khách hàng.

.Tăng cường cơng tác maketing cho bộ phận TTQT để đẩy mạnh, mở rộng hoạt

động thanh tốn XNK đặc biệt là L/C, vì phịng thanh tốn quốc tế sẽ phụ thuộc vào số

lượng KH mà phịng quan hệ KH,họ tìm kiếm về. Điều đĩ rất hạn chế để cĩ thể tăng

doanh số, đáp ứng được chỉ tiêu tăng lên năm sau so với năm trước VCB giao.

Xây dựng danh mục KH thanh tốn quốc tế quan trọng, phân nhĩm để đề xuất chính

sách KH phù hợp. Chủ động tìm đến KH đồng thời cần cĩ chiến lược tiếp cận và thu hút nhiều KH mới với các biện pháp như: ưu đãi về mức phí, thủ tục đơn giản, lãi suất thấp, tỷ lệ ký quỹ thấp hay tỷ lệ chiết khấu cao,… bên cạnh đĩ là một phong cách giao tiếp

cởi mở, văn minh, lịch sự và một nghệ thuật giữ chân khách hiệu quả nhất. Việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những KH thân tín sẽ chính là kênh truyền thơng tốt nhất, giúp NH thu hút nhiều KH mới mà khơng phải tốn chi phí cao.

.Đối xử cơng bằng với các đối tượng KH thuộc mọi thành phần kinh tế khác

nhau, Tuy nhiên, cần cĩ ưu đãi hợp lý đối với KH lớn, KH cĩ giao dịch thường xuyên như miễn giảm một số loại phí, tỷ lệ ký quỹ thấp dựa vào tài sản thế chấp, uy tín của KH, giảm lãi suất cho vay…

.Tư vấn với những KH mới giao dịch hoặc giao dịch khơng thường xuyên, cán

bộ TTQT cĩ thể giúp cho KH lựa chọn phương thức thanh tốn hiệu quả, phù hợp.

.Tổ chứchội nghị KH thân tín, nhằm củng cố mối quan hệ tốt giữa NH và KH,

đồng thời qua đĩ phổ biến các thơng tin về hoạt động của NH, tư vấn cách làm chứng từ

xuất khẩu, cách ký kết hợp động ngoại thương sao cho cĩ lợi, làm rỏ hơn về nghĩa vụ và

quyền lợi của NH, KH trong hoạt động TTQT.NH lắng nghe ý kiến đĩng gĩp, phản hồi về dịch vụ TTQT của NH nhằm cải thiện những vấn đề chưa tốt của các sản phẩm đang cĩ và tạo nên những sản phẩm mới cho phù hợp với nhu cầu đa dạng của KH.

.Tăng cường quảng bá hình ảnh, thương hiệu với triết lý kinh doanh đúng đắn

gắn liền với ưu thế, sự nổi trội về chất lượng bằng nhiều hình thức đa dạng như: quảng cáo trực quan tại các siêu thị, các trung tâm thương mại; quảng cáo thơng qua báo, tạp chí; tham gia tài trợ cho các chương trình văn hĩa, thể thao giải trí, các gameshows trên truyền hình, đài phát thanh; phát huy hơn nữa các quỹ học bổng.

.Dịch vụ “XNK trọn gĩi” nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh của ngân hàng

mình trong nước cũng như trên thương trường quốc tế. Ngồi ra, dịch vụ “XNK trọn gĩi” là một sản phẩm tổng thể, liên quan đến nhiều dịch vụ riêng lẻ khác nhau, KH tham gia gĩi dịch vụ phải cung cấp rất nhiều thơng tin chính xác về KH và trên cơ sở nắm rõ thơng tin về KH, NH sẽ thiết lập mối quan hệ thân thiết với nhiều KH, từ đĩ thúc đẩy nhiều KH đến với NH, làm tăng lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ XNK. Nhưng các ngân hàng muốn thực hiện dịch vụ trọn gĩi này cần phải cĩ qui trình rỏ ràng, cụ thể và xây dựng mối quan hệ liên kết với các cơng ty bảo hiểm, giao nhận….

.Dịch vụ “phục vụ tận nhà” nhằm phục vụ cho những đối tượng KH cĩ nhu cầu

tư vấn về nghiệp vụ mở và thanh tốn L/C hay nhờ thu nhưng cĩ yêu cầu NH đến tận văn phịng DN để hướng dẫn thủ tục, tư vấn về chuyên mơn nghiệp vụ hoặc giao chứng từ liên quan về TTQT đến họ, hay là chuyển tiền kiều hối đến tận nhà….Ví dụ: cĩ thể tư vấn: đối với hàng hĩa kinh doanh qua trung gian cĩ thể áp dụng loại thanh tốn phù hợp L/C giáp lưng, L/C chuyển nhượng; Đối với hàng gia cơng, hàng đổi hàng hay hàng được giao thường xuyên theo chu kỳ nên áp dụng L/C tuần hồn; Đối với những hàng

hĩa là thực phẩm nơng sản mau hư hỏng nên áp dụng L/C dự phịng để đảm bảo việc

thực hiện hợp đồng của cả hai bên xuất, nhập khẩu.

.Ngân hàng phải biết khơi gợi nhu cầu sử dụng dịch vụ và đánh giá được nhu

cầu của KH. Khi KH lần đầu tiên đến NH giao dịch, cĩ thể đơn thuần họ chỉ cần 1 dịch vụ nào đĩ, nhưng cĩ thể tận dụng khả năng giao tiếp của mình, nhân viên giaodịch nên khơi dậy thêm các nhu cầu cịn tiềm ẩn của KH như bán chéo sản phẩm của các dịch vụ khác của ngân hàng.... Vì KH là hữu hạn nhưng nhu cầu của KH là vơ hạn.Để thu hút

ngày càng nhiều KH đến với Vietcombank trên địa bàn Đồng Nai với nhiều nhu cầu khác nhau, địi hỏi nhân viên NH phải là người bán hàng giỏi.

3.3.1.4. Kiểm tra kiểm tốn nội bộ.

Thực tế hiện nay cho thấy bộ phận kiểm tra kiểm sốt về hoạt động TTQT của

Vietcombank trên địa bàn Đồng Nai cịn quá yếu, phần lớn cán bộ kiểm tra kiểm sốt khơng cĩ nghiệp vụ TTQT. Vì vậy, cơng tác kiểm tra kiểm sốt đối với hoạt động này trong thời gian qua chưa thực sự mang lại hiệu quả. Trong thời gian tới Vietcombank trên địa bàn Đồng Nai cần cĩ kế hoạch đào tạo tồn diện các mặt nghiệp vụ, và đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ TTQT cho các cán bộ kiểm tra kiểm sốt để cơng tác kiểm tra kiểm sốt thực sự phát huy tác dụng. Cán bộ trước khi được sắp xếp vào cơng tác kiểm tra phải cĩ thời gian được phân cơng làm cơng tác TTQT, cọ sát, nắm bắt thực tế. Chỉ khi được trang bị một lượng kiến thức đầy đủ về lý luận và thực tiễn trong lĩnh vực TTQT thì bộ phận kiểm tra kiểm tốn mới mạnh dạn xây dựng chương trình kiểm tốn cho hoạt động này. Khi đĩ mức độ sai sĩt sẽ giảm đi và hiệu quả của hoạt động

TTQT sẽ được nâng lên.

Cần xây dựng kế hoạch và quy trình kiểm tra hoạt động TTQT một cách thường xuyên: kiểm tra việc chấp hành các quy chế, quy trình TTQT, phát hiện các sai sĩt trong xử lý quy trình nghiệp vụ nhằm hạn chế rủi ro cĩ thể xảy ra. Trong quá trình kiểm tra, cĩ thể kết hợp hướng dẫn nghiệp vụ cho các chi nhánh cịn yếu. Bộ phận kiểm tra kiểm tốn nội bộ phải ngày một nâng dần về chất, phát triển về lực nhằm đủ sức hồn thành nhiệm vụ được giao, thật sự trở thành cơng cụ quản lý cĩ hiệu quả của Ban lãnh đạo Vietcombank trên địa bàn Đồng Nai.

3.3.1.5. Xây dựng văn hố kinh doanh và phong cách phục vụ.

Đây là thành phần quan trọng gĩp phần nâng cao CLDV TTQT, gĩp phần khắc

phục hai thành phần đồng cảm và phương tiện hữu hình khơng được KH đánh giá cao trong cuộc khảo sát. Cần xây dựng một văn hố nhân viên hướng đến KH, cĩ thể xem KH là thượng đế, trong đĩ bao gồm văn hố giao tiếp ứng xử và hành động. Đi liền với

việc xây dựng văn hố là tạo ra một hình mẫu nhân viên chuyên nghiệp, thân thiện và phục vụ tốt các nhu cầu của KH, tạo ra một chuẩn mực để các nhân viên học tập và noi theo.Phải sắp xếp địa điểm giao dịch thuận tiện, đẹp, trang nhã, gọn gàng, thống mát, bố trí khoa học, văn minh, lịch sự, tạo được ấn tượng đặc trưng của Vietcombank trên

địa bàn Đồng Nai qua biểu tượng và màu sắc của logo, qua đĩ tạo được sự an tâm, tin

tưởng đối với KH đến giao dịch. Ngồi việc bố trí cán bộ vững về chuyên mơn nghiệp vụ, giỏi về ngoại ngữ, khả năng giao tiếp tốt để giao dịch với KH, cần thường xuyên mở các lớp đào tạo để trang bị cho các cán bộ giao dịch các quy tắc xã giao cơ bản, kỹ năng xử lý các tình huống với KH, hiểu biết về các sản phẩm mà mình cung cấp.

Thực hiện tốt phương châm: “Vui lịng khách đến, vừa lịng khách đi”, luơn thực hiện phương châm: “KH luơn luơn đúng”. Bên cạnh đĩ luơn lưu ý quan tâm đến KH như ngày sinh nhật của nhân viên giao dịch, kế tốn trưởng, tổng giám đốc..., ngày thành lập, kỉ niệm lớn của cơng ty, tăng cường tìm hiểu quan tâm đến nhu cầu của KH nhằm tăng thành phần Đồng cảm với KH trong dịch vụ TTQT.

3.3.1.6. Xây dựng chính sách ưu đãi phí cụ thể.

.Cần tham khảo biểu phí tại các NH bạn trong khu vực để cĩ mức phí cạnh tranh. .Thường tại Vietcombank địa bàn Đồng Nai tỉ lệ phí ưu đãi như sau:

-Miễn phí chuyển tiền đến.

-Giảm 90%, 75%, 50%, 25%,15% so với mức phí của NH cho các dịch vụ liên quan thanh tốn quốc tế. Thậm chí cĩ các Cơng ty như Fashy, Tập Đồn Phong Thái...: ngân hàng giảm cả 50% cho mức Min (tối thiểu) vả mức Max(tối đa). Ví dụ: điện phí tối thiểu tại VCB là USD5.00, giảm 50%, tức là chỉ thu USD2.75 cho một giao dịch. Hoặc phí chuyển tiền đi tối

đa là USD330.00, giảm 50%, tức chỉ thu USD165.00. Hoặc đối với các Cơng ty thuộc tập đồn Phong Thái: tỉ lệ phí chuyển tiền chỉ thu 0.05% (thay vì mức thơng thường áp dụng

cho các cơng ty là 0.22%) và phí tối đa là USD38.50, dù cho KH chuyền mĩn 2 triệu USD cũng thu phí USD38.50 cho một lần thanh tốn.

Vì ngồi chất lương tốt, KH cịn quan tâm phí nữa, do đĩ Vietcombank địa bàn Đồng Nai nên quan tâm và thực hiện tốt cho KH.

3.3.1.7. Cơ chế giải pháp cân bằng giữa phí và giá, lợi ích giữa KH và NH.

Thật ra phí NH thu được cũng phải phần nào bù đắp chi phí mà NH phải bỏ ra, một khi kinh doanh cũng cần cân nhắc giữa cái được và cái mất. Cái được ở đây là thu hút KH về phía NH mình, nhưng cũng xem cân bằng cái mất cĩ quá nhiều khơng? lợi nhuận cũng là địn bẩy để thúc đẩy NH hoạt động, thử hình dung bị lỗ liên tiếp nhiều năm thì chẳng cĩ NH nào dám kéo KH về để làm khơng cơng cả. Vì thế việc cân bằng giữa phí giảm cho KH và cái giá thành mà NH phải bỏ ra như thế nào. KH luơn mong sẽ nhận

được dịch vụ tốt nhất nhưng với giá lại thấp nhất, trong khi NH khĩ lịng mà đáp ứng

hết được các nhu cầu như vậy. Vì lợi ích của KH cũng nên cân nhắc lợi ích của ngân

hàng nhận được. Thật ra, chúng ta cũng cần xác định rỏ ràng là khơng cĩ cái gì là miễn phí cả, cần cơng bằng trong tất cả các giao dịch, miễn là các loại phí phải trả khơng nhiều so với cái nhận được. Phí chỉ cần đủ để bù đắp giá thì cĩ thể áp dụng cho các KH, vì lấy số đơng bù vào giá, đĩ cũng là cách để phát triển và thu hút KH về phía ngân

hàng mình. Vì thực ra một số KH hiện nay, họ cũng rất xem trọng mức phí họ phải trả cho các dịch vụ. Phí thấp, dịch vụ tốt là một lợi thế cạnh tranh cao hiện nay.

3.3.1.8. Cơ chế chính sách cho vay KH doanh nghiệp.

Thu hút nhiều KH vay vốn thanh tốn cũng là giúp cho tăng cường DV TTQT.

Đối với các DN vừa và nhỏ, họ thường khĩ tiếp cận với vốn và các nghiệp vụ tài trợ của

NH, NH cần cĩ các cuộc hội thảo về tài trợ XNK để các DN này làm quen và biết được

được khả năng tài trợ của NH và tìm đến sử dụng dịch vụ khi cần thiết. Đây là thị phần

KH khá lớn hiện nay mà NH cần cĩ tìm hiểu thơng tin, nhu cầu, để cĩ biện pháp hỗ trợ tích cực và thu hút kịp thời.

Đồng thời cùng với các cơ chế chính sách cho vay, cầnnâng cao cơng tác thẩm định, áp

dụng tiêu chuẩn 5C, đĩ là: Character (tư cách người đi vay), Capital (tài chính),

kinh tế…) ,Collateral (tài sản thuộc quyền sở hữu). Tiêu chuẩn 5P: purpose (mục đích vay vốn), payment (phương thức hồn trả), protection (các biện pháp bảo đảm), policy (chính sách của ngân hàng, các cơ quan hữu quan khác), pricing (định giá khoản vay).

Thẩm định là khâu rất quan trọng trong quy trình tài trợ, quyết định hiệu quả của

khoản cho vay. Do đĩ cán bộ cần làm tốt cơng tác này, ngay cả những khoản vay nhỏ sẽ mang lại hiệu quả cao cho đồng vốn bỏ ra, xét về phía người tài trợ và người được tài

trợ. Hơn nữa những yêu cầu cao trong cơng tác thẩm định sẽ giúp KH tự giác hơn trong việc cung cấp thơng tin xác thực nếu muốn nhận được sự tài trợ đúng nhu cầu.

3.3.1.9. Chính sách tài trợ thương mại.

Xây dựng sản phẩm TTTM theo nguyên tắc lựa chọn và phân nhĩm KH, cĩ cơ chế tài trợ đối với nhĩm KH tốt, quan trọng. Chất lượng hoạt động TTTM phụ thuộc rất

nhiều vào trình độ nhân lực. Nhân viên TTTM phụ trách các cơng ty, ngay khi nhận

được L/C từ NH phát hành nên thơng báo ngay cho KH về giao dịch này, cần tư vấn,

lưu ý KH về thời gian giao hàng, thời gian hết hiệu lực L/C, các điểm cần lưu ý, điều