Theo trình độ chun mơn tại khối biên chế
Hình 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại khối biên chế
Lao động ở trình độ cao đẳng chỉ thực hiện những cơng việc đơn giản như văn thư và kho quỹ, còn lao động thuộc khối đại học và sau đại học thì làm việc tại các phịng chun mơn nghiệp vụ khác.
2.2. Hiện trạng về đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank chi nhánh Bình Dương.
2.2.1. Quy trình nghiên cứu hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc tại Vietinbank Bình Dương việc tại Vietinbank Bình Dương
biên chế 77% (74) khốn 21% (20) thuê ngoài 2% (2) 7% (5) 89% (66) 4% (3)
Hình 2.4. Quy trình nghiên cứu
a. Thảo luận nhóm:
Việc thảo luận được tiến hành với nhóm bao gồm những cán bộ, chuyên viên làm việc trực tiếp trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ quản lý nhân viên. Kết hợp với quan sát thực tế, tác giả đã xác định được tổng quan thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của chi nhánh. Để tổng quan thực trạng một cách khách quan hơn,tác giả đã sử dụng thêm phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát.
Vấn đề nghiên cứu Câu hỏi nghiên cứu Tổng kết sơ bộ dữ liệu Đánh giá phương pháp
Chọn phương pháp luận nghiên cứu
Phỏng vấn người trong cuộc. Phác họa tổng quan về hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công viêc tại Vietinbank Bình Dương
Bước 1: Thảo luận nhóm + Quan sát thực tế
Bước 2: Nghiên cứu so sánh
Khảo sát thực tế, phiếu khảo sát được gửi đến tất cả các cán bộ Vietinbank Bình Dương
Phân tích tập trung Chọn lọc
Giải pháp đề nghị
Xem xét lại, so sánh với lý thuyết và đánh giá theo ý kiến của chuyên gia
Nghiên cứu này được thực hiện tại Vietinbank Bình Dương trong tháng 07/2013.
b. Điều tra bằng phiếu khảo sát:
Tác giả thu thập thơng tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp thơng qua bảng câu hỏi đối với tất cả cán bộ thuộc chi nhánh Vietinbank Bình Dương. Dữ liệu trong nghiên cứu này cung cấp thêm thông tin về thực trạng trong công tác đánh giá.
Nghiên cứu này chính thức này được thực hiện tại Vietinbank Bình Dương trong tháng 07/2013
Bảng khảo sát được gửi tới 72 người (chiếm 97.29% số cán bộ biên chế) và thu về đủ 72 bảng.
2.2.2. Hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Dương Bình Dương
2.2.2.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc việc
Theo chỉ thị của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được nhận định rằng: “Công tác đánh giá thực hiện cơng việc là khâu quan trọng trong quy trình về cơng tác cán bộ, là căn cứ, tiền đề để quyết định công tác đào tạo, bồi dưỡng, thi đua, khen thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm, chuyển đổi, điều chuyển, sắp xếp lại cán bộ, đặc biệt gắn chặt với chính sách lương, thưởng đối với cán bộ”. Để đảm bảo công tác đánh giá cán bộ khách quan, công bằng, đánh giá đúng người, đúng việc, hướng theo chuẩn mực thông lệ quốc tế, Ngân hàng Công thương Việt Nam đã quyết định áp dụng đánh giá theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng (phương pháp BSC) và KPI (chỉ số đo lường thực hiện) tại các chi nhánh trên toàn hệ thống của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam(Công văn số 186/CV-HĐQT-NHCT1). Từ việc áp dụng cơ chế đánh giá cán bộ theo phương pháp mới, Vietinbank Bình Dương đã thay đổi tồn bộ cơ chế đánh giá và tính lương.
Qua phỏng vấn lãnh đạo - quản lý cấp 2 của nhân viên (phó, trưởng phịng, tổ trưởng) thì hầu hết mọi người đều “biết” được tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện cơng việc và tính cấp thiết của vấn đề đánh giá kết quả thực hiện công việc sao cho đúng với trình độ năng lực và mức độ cống hiến của nhân viên. Việc đánh giá ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của nhân viên. Nhưng đa số đều cho rằng: “do chưa có cơng cụ hữu hiệu để đo lường mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên, và do họ chưa được đào tạo về kỹ năng đánh giá nhân viên nên công việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc chỉ là làm theo “đúng quy trình ISO” thơi, chứ chưa thật sự mang lại quyền lợi cho nhân viên”.
Qua phỏng vấn một số nhân viên thì hầu hết họ đều khơng hiểu rõ về việc áp dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI. Lãnh đạo phòng phân bổ chỉ tiêu thực hiện cho mỗi nhân viên. Dựa vào đó để nhập vào phần mềm chỉ tiêu thực hiện.
2.2.2.2. Quy trình thủ tục đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Nguyên tắc cơ bản giao kế hoạch và xây dựng thẻ điểm
Hình 2.5. Quy trình xây dựng thẻ điểm cho nhân viên
Chiến lược kinh doanh của NHCT
Chiến lược kinh doanh của chi nhánh Kế hoạch của phòng/ tổ Kế hoạch của từng cá nhân Hội đồng quản trị NH Công Thương VN Giám đốc chi nhánh Trưởng phòng nghiệp vụ Cá nhân Thẻ điểm của NH Công Thương VN Thẻ điểm Giám đốc chi nhánh Thẻ điểm của phòng/ tổ
Nguyên tắc xây dựng thẻ điểm của nhân viên:
Ngân hàng Công thương Việt Nam giao chỉ tiêu cho chi nhánh, từ chỉ tiêu đó để xây dựng thẻ điểm của Ban Giám Đốc;
Giám Đốc giao các chỉ tiêu cho các phòng ban và dựa vào chỉ tiêu này xây dựng thẻ điểm cho Trưởng phòng ban;
Trưởng phòng ban giao chỉ tiêu cho các nhân viên và dựa vào các chỉ tiêu xây dựng thẻ điểm của từng nhân viên. Mỗi chỉ tiêu được giao cho nhân viên dựa trên Bản mô tả công việc của từng nhân viên đó;
a. Xây dựng bản mơ tả cơng việc:
Qua tham khảo ý kiến của lãnh đạo và một số nhân viên cùng với việc quan sát thực tế thì tất cả nhân viên tại Vietinbank Bình Dương đều có bản mơ tả cơng việc cho riêng mình. Nhưng việc thiết lập Bản mô tả công việc cho mỗi nhân viên đều theo mẫu chung nhất của Ngân hàng Công Thương Việt Nam. Tại Vietinbank Bình Dương, thì mỗi nhân viên đều được kiêm nhiệm nhiều cơng việc khác nhau, ví dụ: một giao dịch viên thì ngồi công tác giao dịch với khách hàng, họ còn được phân công làm báo cáo sổ phụ cho khách hàng cuối ngày, chuyển tiền nước ngoài, phát hành thẻ ATM, thực hiện công tác ISO về thẻ, chấm phát sinh tài khoản, báo cáo thanh toán chuyển tiền ngày và tháng….. Thì việc xây dựng bản mô tả công việc chỉ là làm để cho đúng theo mẫu ISO và không phù hợp với công việc của mỗi nhân viên, vậy việc xây dựng thẻ điểm của nhân viên dựa trên nguyên tắc nào?
Qua phỏng vấn một số lãnh đạo của Vietinbank Bình Dương, thì họ cho rằng họ khơng đo lường được thời gian phân bổ cho mỗi cơng việc của nhân viên mình là bao nhiêu, lý do là một nhân viên được giao làm nhiều phần nên khơng có một mức trung bình cho nhân viên nào, mà giao chỉ tiêu dựa trên cảm tính của từng lãnh đạo.
Bảng 2.3 là một ví dụ về Bản mơ tả cơng việc dành cho Giao dịch viên.
b. Xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc:
Mỗi một nhân viên sẽ có 1 thẻ điểm, mỗi thẻ điểm bao gồm 4 thẻ điểm con: thẻ điểm tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động, và đào tạo và phát triển.
Thẻ điểm Tài Chính (F)
- Mỗi cơng việc khác nhau có tỷ trọng thẻ điểm này khác nhau, ví dụ: nhân viên kế tốn giao dịch thì tỷ trọng khoảng từ 35% - 45%, nhân viên kế tốn tài chính thì tỷ trọng 15% - 20%, v.v…
- Thẻ điểm tài chính gồm nhiều chỉ tiêu như: số dư huy động vốn, số dư cho vay, kiều hối, doanh số thanh toán thẻ, số lượng phát hành mới thẻ ATM, thẻ tín dụng quốc tế, số lượng máy cà thẻ (POS) được lắp đặt thêm mới, số lượng khách hàng đăng ký mới dịch vụ ngân hàng điện tử, v.v…
Thẻ điểm khách hàng (C)
- Mỗi cơng việc khác nhau sẽ có tỷ trọng thẻ điểm khách hàng khác nhau: nhân viên kế toán giao dịch tỷ trọng khoảng 25%-35%, nhân viên kế toán tài chính thì tỷ trọng này chiếm khoảng 10- 15%,v.v…
- Thẻ điểm khách hàng gồm các chỉ tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng mới tăng thêm, số lượng sản phẩm tăng thêm như: thẻ ATM, thẻ tín dụng quốc tế, số lượng POS được lắp đặt thêm, v.v…
Thẻ điểm quy trình hoạt động (O)
- Mỗi công việc khác nhau cũng sẽ có tỷ trọng khác nhau: Kế tốn tài chính có trọng số là 40%-50%, kế toán giao dịch 20%-30%,v.v…
- Thẻ điểm quy trình hoạt động (O): gồm các chỉ tiêu như đảm bảo quy trình nghiệp vụ, tuân thủ thời gian cho kết quả, tuân thủ các luật, quy trình, quy định hiện hành của Ngân hàng Công Thương và của Nhà nước.
Thẻ điểm đào tạo và phát triền(P)
- Hầu như các công việc đều có tỷ trọng như nhau, trọng số từ 10% - 20%.
- Thẻ điểm đào tạo và phát triển gồm các chỉ tiêu như chấp hành nội quy lao động và văn hóa Vietinbank, đào tạo phát triển cá nhân, chuyên nghiệp trong cơng việc, v.v…
(Tham khảo ví dụ bảng 2.5.Bản đánh giá thực hiện mục tiêu/ kế hoạch)
Ưu điểm: Qua khảo sát thực tế thì 100% cán bộ đều cho rằng:
“Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc gắn kết chặt chẽ với tiêu
chí đánh giá của phịng ban”. Tất cả các chỉ tiêu của phòng ban đều được
chia cho nhân viên trong phòng, chỉ tiêu của phòng ban bằng tổng chỉ tiêu của tất cả các nhân viên trong phịng.
“Có thang điểm chuẩn xác để quy định cụ thể thế nào là xuất sắc hoặc kém cho kết quả công việc của nhân viên”. Theo kết quả của thẻ điểm để
đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên.
“Có quy định trọng số cho các chỉ tiêu công việc”. Các chỉ tiêu công việc
đều quy định trọng số, tổng trọng số của các chỉ tiêu bằng 100.
Nhược điểm: Qua khảo sát thực tế, có 80% nhân viên nhận định về “tiêu
chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc khơng rõ ràng, theo cảm tính”,
để hiểu hơn về vấn đề này tôi đã phỏng vấn lãnh đạo và nhân viên tại Vietinbank Bình Dương thì họ cho rằng:
Thứ nhất về việc thiết lập chỉ tiêu đánh giá: dựa trên chỉ tiêu từ ngân hàng mẹ đưa xuống, trên cơ sở dựa theo kế hoạch của năm trước để thiết lập kế hoạch năm nay cho các phòng ban. Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch đều được đưa vào KPI của các thẻ điểm tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động và đào tạo phát triển.
Ví dụ: Năm 2012, phịng A có chỉ tiêu huy động vốn là 100 tỷ đồng, năm 2013 giao chỉ tiêu cho phòng A là 200 tỷ đồng, trong khi năm 2012 phòng A đạt chỉ tiêu 80% là 80 tỷ đồng.
Phòng B năm 2012, có chỉ tiêu huy động vốn là 500 tỷ đồng, đạt được 750 tỷ đồng, hoàn thành 150%, năm 2013 giao chỉ tiêu là 800 tỷ đồng.
Việc thiết lập mục tiêu cho các phòng ban dựa theo cảm tính của người lập kế hoạch, khơng dựa vào tình hình thực tế như mức độ cạnh tranh, điều kiện kinh tế xã hội của vùng - miền, tỷ lệ đạt được mục tiêu đó của năm trước dẫn đến có những
phịng ban thì rất thuận lợi, có những phịng ban thì rất khó khăn để đạt được. Việc này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hồn thành của các nhân viên, vì chỉ tiêu của phòng ban được giao cho nhân viên theo tỷ lệ nhát định, nếu chỉ tiêu phịng ban cao thì sẽ giao cho nhân viên cao, nên nhân viên cùng chức danh ở hai phịng khác nhau thì cùng một chỉ tiêu được giao kế hoạch có sự khác biệt rõ ràng.
Bảng 2.6. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tháng 07/2013 Phịng/ ban Tỉ lệ nhân viên Hồn thành tốt nhiệm vụ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ Chưa hoàn thành nhiệm vụ Khách hàng doanh nghiệp 60% 40% Khách hàng cá nhân 30% 10% 30% 30% Kế toán 75% 25% Tổ chức hành chính 50% 50% Kho quỹ 60% 40% Phòng giao dịch .A 30% 70% Phòng giao dịch .B 50% 50%
Thứ hai về việc giao tiêu chí đánh giá không đúng người: dựa vào chỉ tiêu KPI của phòng, lãnh đạo phòng phân bổ tất cả các chỉ tiêu KPI cho nhân viên để mọi người có ý thức thực hiện tất cả các chỉ tiêu đó vì các chỉ tiêu đó tỉ lệ hồn thành rất thấp (trừ phòng tổ chức và kho quỹ).
Ví dụ: một nhân viên kế tốn phịng giao dịch có chỉ tiêu dư nợ cho vay đối với khách hàng cá nhân mặc dù nhân viên này khơng làm tín dụng, một nhân viên tín dụng phịng giao dịch có chỉ tiêu kiều hối, chỉ tiêu thu phí dịch vụ chuyển tiền, một nhân viên kế toán tài chính có chỉ tiêu về bảo hiểm, phí dịch vụ, kiều hối, doanh số thanh toán xuất nhập khẩu, doanh số mua bán ngoại tệ, v.v…
Thứ ba, việc giao chỉ tiêu cho nhân viên cùng chức danh theo tỉ lệ bằng nhau, không theo sự chuyên nhiệm vào một lĩnh vực của nhân viên đó và thực tế thực hiện của nhân viên đó để điều chỉnh phù hợp.
Ví dụ: Cùng là giao dịch viên, nhưng nhân viên A được phân thêm làm chuyển tiền nước ngoài, nhân viên B thì được phân thêm xử lý điện kiều hối. Do thời gian thực hiện thêm hai công việc này khác nhau, thanh toán chuyển tiền đi nước ngoài cần nhiều thời gian hơn xử lý điện kiều hối và những phần việc khác như chuyển tiền, gửi tiết kiệm, v.v… Vì thế gây ảnh hưởng trực tiếp tới số lượng món giao dịch trong ngày so với nhân viên khác. Việc giao chỉ tiêu như nhau ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hồn thành cơng việc của nhân viên.
Một số chỉ tiêu về số lượng sản phẩm tăng thêm thuộc về thẻ điểm C (khách hàng), nhưng lãnh đạo vẫn giao cho nhân viên để nhập vào thẻ điểm tài chính, tức là một số chỉ tiêu này bị trùng trong 2 thẻ điểm: khách hàng và tài chính(trừ phịng kho quỹ và phịng tổ chức hành chính khơng có những chỉ tiêu này), ví dụ như: số lượng thẻ ATM và thẻ tín dụng phát hành tăng thêm, số lượng máy cà thẻ (POS) được lắp đặt mới, số lượng khách hàng đăng ký mới dịch vụ ngân hàng điện tử. Tơi có sự trao đổi với lãnh đạo thì được biết lý do có sự trùng lắp này là vì lãnh đạo muốn nhân viên của mình chú trọng vào một số chỉ tiêu này nên làm thế sẽ tăng trọng số của nhân viên. Điều này làm sai tính chất của thẻ điểm tài chính. Thứ tư, một số tiêu chí KPI trong yếu tố O, P không được quy định rõ ràng công cụ đo lường và dựa trên quan điểm chủ quan của cán bộ quản lý trực tiếp. Nên đến thời điểm cuối tháng, nếu nhân viên khơng có tờ trình điều chỉnh sai sót thì nhân viên sẽ chấm chỉ tiêu này theo tiêu chí
của ban Giám đốc: tất cả các chỉ tiêu O,P đều được chấm hoàn thành 90%, trừ 3 chỉ tiêu sau: “Quy định về triển khai áp dụng KPI, quy định tuân thủ quy trình, quy định của ngân hàng Nhà nước và Vietinbank, tuân thủ văn hóa Vietinbank” được chấm 100%, tất cả các nhân viên đều được chấm bằng nhau (Tất cả các phòng ban trong chi nhánh). Nếu nhân viên nào phải làm tờ trình về lỗi tác nghiệp trong tháng thì đều bị trừ điểm như nhau, không phân biệt tỉ lệ sai sót, mức độ nghiêm trọng và khả năng điều chỉnh sai sót.
Ví dụ: Tham khảo ý kiến của một nhân viên về vấn đề này, nhân viên cho rằng tại vị trí cơng việc của một giao dịch viên có tiêu chí: “% các bút toán sai”, nếu