Chiến lược kinh doanh của NHCT
Chiến lược kinh doanh của chi nhánh Kế hoạch của phòng/ tổ Kế hoạch của từng cá nhân Hội đồng quản trị NH Công Thương VN Giám đốc chi nhánh Trưởng phòng nghiệp vụ Cá nhân Thẻ điểm của NH Công Thương VN Thẻ điểm Giám đốc chi nhánh Thẻ điểm của phòng/ tổ
Nguyên tắc xây dựng thẻ điểm của nhân viên:
Ngân hàng Công thương Việt Nam giao chỉ tiêu cho chi nhánh, từ chỉ tiêu đó để xây dựng thẻ điểm của Ban Giám Đốc;
Giám Đốc giao các chỉ tiêu cho các phòng ban và dựa vào chỉ tiêu này xây dựng thẻ điểm cho Trưởng phòng ban;
Trưởng phòng ban giao chỉ tiêu cho các nhân viên và dựa vào các chỉ tiêu xây dựng thẻ điểm của từng nhân viên. Mỗi chỉ tiêu được giao cho nhân viên dựa trên Bản mô tả công việc của từng nhân viên đó;
a. Xây dựng bản mô tả công việc:
Qua tham khảo ý kiến của lãnh đạo và một số nhân viên cùng với việc quan sát thực tế thì tất cả nhân viên tại Vietinbank Bình Dương đều có bản mơ tả cơng việc cho riêng mình. Nhưng việc thiết lập Bản mô tả công việc cho mỗi nhân viên đều theo mẫu chung nhất của Ngân hàng Cơng Thương Việt Nam. Tại Vietinbank Bình Dương, thì mỗi nhân viên đều được kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau, ví dụ: một giao dịch viên thì ngồi cơng tác giao dịch với khách hàng, họ cịn được phân cơng làm báo cáo sổ phụ cho khách hàng cuối ngày, chuyển tiền nước ngồi, phát hành thẻ ATM, thực hiện cơng tác ISO về thẻ, chấm phát sinh tài khoản, báo cáo thanh toán chuyển tiền ngày và tháng….. Thì việc xây dựng bản mô tả công việc chỉ là làm để cho đúng theo mẫu ISO và không phù hợp với công việc của mỗi nhân viên, vậy việc xây dựng thẻ điểm của nhân viên dựa trên nguyên tắc nào?
Qua phỏng vấn một số lãnh đạo của Vietinbank Bình Dương, thì họ cho rằng họ không đo lường được thời gian phân bổ cho mỗi cơng việc của nhân viên mình là bao nhiêu, lý do là một nhân viên được giao làm nhiều phần nên khơng có một mức trung bình cho nhân viên nào, mà giao chỉ tiêu dựa trên cảm tính của từng lãnh đạo.
Bảng 2.3 là một ví dụ về Bản mơ tả cơng việc dành cho Giao dịch viên.
b. Xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Mỗi một nhân viên sẽ có 1 thẻ điểm, mỗi thẻ điểm bao gồm 4 thẻ điểm con: thẻ điểm tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động, và đào tạo và phát triển.
Thẻ điểm Tài Chính (F)
- Mỗi cơng việc khác nhau có tỷ trọng thẻ điểm này khác nhau, ví dụ: nhân viên kế tốn giao dịch thì tỷ trọng khoảng từ 35% - 45%, nhân viên kế tốn tài chính thì tỷ trọng 15% - 20%, v.v…
- Thẻ điểm tài chính gồm nhiều chỉ tiêu như: số dư huy động vốn, số dư cho vay, kiều hối, doanh số thanh toán thẻ, số lượng phát hành mới thẻ ATM, thẻ tín dụng quốc tế, số lượng máy cà thẻ (POS) được lắp đặt thêm mới, số lượng khách hàng đăng ký mới dịch vụ ngân hàng điện tử, v.v…
Thẻ điểm khách hàng (C)
- Mỗi cơng việc khác nhau sẽ có tỷ trọng thẻ điểm khách hàng khác nhau: nhân viên kế toán giao dịch tỷ trọng khoảng 25%-35%, nhân viên kế tốn tài chính thì tỷ trọng này chiếm khoảng 10- 15%,v.v…
- Thẻ điểm khách hàng gồm các chỉ tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng mới tăng thêm, số lượng sản phẩm tăng thêm như: thẻ ATM, thẻ tín dụng quốc tế, số lượng POS được lắp đặt thêm, v.v…
Thẻ điểm quy trình hoạt động (O)
- Mỗi công việc khác nhau cũng sẽ có tỷ trọng khác nhau: Kế tốn tài chính có trọng số là 40%-50%, kế tốn giao dịch 20%-30%,v.v…
- Thẻ điểm quy trình hoạt động (O): gồm các chỉ tiêu như đảm bảo quy trình nghiệp vụ, tuân thủ thời gian cho kết quả, tuân thủ các luật, quy trình, quy định hiện hành của Ngân hàng Công Thương và của Nhà nước.
Thẻ điểm đào tạo và phát triền(P)
- Hầu như các công việc đều có tỷ trọng như nhau, trọng số từ 10% - 20%.
- Thẻ điểm đào tạo và phát triển gồm các chỉ tiêu như chấp hành nội quy lao động và văn hóa Vietinbank, đào tạo phát triển cá nhân, chuyên nghiệp trong công việc, v.v…
(Tham khảo ví dụ bảng 2.5.Bản đánh giá thực hiện mục tiêu/ kế hoạch)
Ưu điểm: Qua khảo sát thực tế thì 100% cán bộ đều cho rằng:
“Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc gắn kết chặt chẽ với tiêu
chí đánh giá của phịng ban”. Tất cả các chỉ tiêu của phòng ban đều được
chia cho nhân viên trong phòng, chỉ tiêu của phòng ban bằng tổng chỉ tiêu của tất cả các nhân viên trong phịng.
“Có thang điểm chuẩn xác để quy định cụ thể thế nào là xuất sắc hoặc kém cho kết quả công việc của nhân viên”. Theo kết quả của thẻ điểm để
đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên.
“Có quy định trọng số cho các chỉ tiêu công việc”. Các chỉ tiêu công việc
đều quy định trọng số, tổng trọng số của các chỉ tiêu bằng 100.
Nhược điểm: Qua khảo sát thực tế, có 80% nhân viên nhận định về “tiêu
chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc khơng rõ ràng, theo cảm tính”,
để hiểu hơn về vấn đề này tôi đã phỏng vấn lãnh đạo và nhân viên tại Vietinbank Bình Dương thì họ cho rằng:
Thứ nhất về việc thiết lập chỉ tiêu đánh giá: dựa trên chỉ tiêu từ ngân hàng mẹ đưa xuống, trên cơ sở dựa theo kế hoạch của năm trước để thiết lập kế hoạch năm nay cho các phòng ban. Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch đều được đưa vào KPI của các thẻ điểm tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động và đào tạo phát triển.
Ví dụ: Năm 2012, phịng A có chỉ tiêu huy động vốn là 100 tỷ đồng, năm 2013 giao chỉ tiêu cho phòng A là 200 tỷ đồng, trong khi năm 2012 phòng A đạt chỉ tiêu 80% là 80 tỷ đồng.
Phịng B năm 2012, có chỉ tiêu huy động vốn là 500 tỷ đồng, đạt được 750 tỷ đồng, hoàn thành 150%, năm 2013 giao chỉ tiêu là 800 tỷ đồng.
Việc thiết lập mục tiêu cho các phịng ban dựa theo cảm tính của người lập kế hoạch, khơng dựa vào tình hình thực tế như mức độ cạnh tranh, điều kiện kinh tế xã hội của vùng - miền, tỷ lệ đạt được mục tiêu đó của năm trước dẫn đến có những
phịng ban thì rất thuận lợi, có những phịng ban thì rất khó khăn để đạt được. Việc này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hồn thành của các nhân viên, vì chỉ tiêu của phịng ban được giao cho nhân viên theo tỷ lệ nhát định, nếu chỉ tiêu phịng ban cao thì sẽ giao cho nhân viên cao, nên nhân viên cùng chức danh ở hai phòng khác nhau thì cùng một chỉ tiêu được giao kế hoạch có sự khác biệt rõ ràng.
Bảng 2.6. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tháng 07/2013 Phòng/ ban Tỉ lệ nhân viên Hoàn thành tốt nhiệm vụ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ Chưa hoàn thành nhiệm vụ Khách hàng doanh nghiệp 60% 40% Khách hàng cá nhân 30% 10% 30% 30% Kế toán 75% 25% Tổ chức hành chính 50% 50% Kho quỹ 60% 40% Phòng giao dịch .A 30% 70% Phòng giao dịch .B 50% 50%
Thứ hai về việc giao tiêu chí đánh giá khơng đúng người: dựa vào chỉ tiêu KPI của phòng, lãnh đạo phòng phân bổ tất cả các chỉ tiêu KPI cho nhân viên để mọi người có ý thức thực hiện tất cả các chỉ tiêu đó vì các chỉ tiêu đó tỉ lệ hồn thành rất thấp (trừ phòng tổ chức và kho quỹ).
Ví dụ: một nhân viên kế tốn phịng giao dịch có chỉ tiêu dư nợ cho vay đối với khách hàng cá nhân mặc dù nhân viên này khơng làm tín dụng, một nhân viên tín dụng phịng giao dịch có chỉ tiêu kiều hối, chỉ tiêu thu phí dịch vụ chuyển tiền, một nhân viên kế tốn tài chính có chỉ tiêu về bảo hiểm, phí dịch vụ, kiều hối, doanh số thanh toán xuất nhập khẩu, doanh số mua bán ngoại tệ, v.v…
Thứ ba, việc giao chỉ tiêu cho nhân viên cùng chức danh theo tỉ lệ bằng nhau, không theo sự chuyên nhiệm vào một lĩnh vực của nhân viên đó và thực tế thực hiện của nhân viên đó để điều chỉnh phù hợp.
Ví dụ: Cùng là giao dịch viên, nhưng nhân viên A được phân thêm làm chuyển tiền nước ngoài, nhân viên B thì được phân thêm xử lý điện kiều hối. Do thời gian thực hiện thêm hai công việc này khác nhau, thanh toán chuyển tiền đi nước ngoài cần nhiều thời gian hơn xử lý điện kiều hối và những phần việc khác như chuyển tiền, gửi tiết kiệm, v.v… Vì thế gây ảnh hưởng trực tiếp tới số lượng món giao dịch trong ngày so với nhân viên khác. Việc giao chỉ tiêu như nhau ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hồn thành cơng việc của nhân viên.
Một số chỉ tiêu về số lượng sản phẩm tăng thêm thuộc về thẻ điểm C (khách hàng), nhưng lãnh đạo vẫn giao cho nhân viên để nhập vào thẻ điểm tài chính, tức là một số chỉ tiêu này bị trùng trong 2 thẻ điểm: khách hàng và tài chính(trừ phịng kho quỹ và phịng tổ chức hành chính khơng có những chỉ tiêu này), ví dụ như: số lượng thẻ ATM và thẻ tín dụng phát hành tăng thêm, số lượng máy cà thẻ (POS) được lắp đặt mới, số lượng khách hàng đăng ký mới dịch vụ ngân hàng điện tử. Tơi có sự trao đổi với lãnh đạo thì được biết lý do có sự trùng lắp này là vì lãnh đạo muốn nhân viên của mình chú trọng vào một số chỉ tiêu này nên làm thế sẽ tăng trọng số của nhân viên. Điều này làm sai tính chất của thẻ điểm tài chính. Thứ tư, một số tiêu chí KPI trong yếu tố O, P không được quy định rõ ràng công cụ đo lường và dựa trên quan điểm chủ quan của cán bộ quản lý trực tiếp. Nên đến thời điểm cuối tháng, nếu nhân viên khơng có tờ trình điều chỉnh sai sót thì nhân viên sẽ chấm chỉ tiêu này theo tiêu chí
của ban Giám đốc: tất cả các chỉ tiêu O,P đều được chấm hoàn thành 90%, trừ 3 chỉ tiêu sau: “Quy định về triển khai áp dụng KPI, quy định tuân thủ quy trình, quy định của ngân hàng Nhà nước và Vietinbank, tuân thủ văn hóa Vietinbank” được chấm 100%, tất cả các nhân viên đều được chấm bằng nhau (Tất cả các phòng ban trong chi nhánh). Nếu nhân viên nào phải làm tờ trình về lỗi tác nghiệp trong tháng thì đều bị trừ điểm như nhau, không phân biệt tỉ lệ sai sót, mức độ nghiêm trọng và khả năng điều chỉnh sai sót.
Ví dụ: Tham khảo ý kiến của một nhân viên về vấn đề này, nhân viên cho rằng tại vị trí cơng việc của một giao dịch viên có tiêu chí: “% các bút toán sai”, nếu nhân viên bị một lỗi sai và phải làm tờ trình thì mỗi lỗi đó bị trừ 3 điểm trong thẻ điểm của nhân viên. Cán bộ quản lý chưa xem xét đến “tỷ lệ bút toán thực hiện sai / tổng số bút toán nhân viên thực hiện”. Một nhân viên thực hiện 300 bút toán /1 ngày nếu thực hiện 1 bút toán sai cũng bị trừ điểm bằng 1 nhân viên thực hiện 80 bút toán / ngày.
Chỉ tiêu được giao lũy kế qua các tháng: các chỉ tiêu KPIs của tháng là số dư tại thời điểm cuối tháng, hoặc doanh số phát sinh lũy kế của tháng tính điểm, điều này sẽ gây áp lực lớn cho nhân viên đạt được chỉ tiêu thấp của tháng trước cùng với nhân viên bị luân chuyển cơng việc và có lợi cho những nhân viên đạt được chỉ tiêu cao vào tháng trước và việc tính số dư tại thời điểm cuối tháng cũng dẫn đến nhân viên lạm dụng để tìm cách tạo số dư vào thời điểm cuối tháng thơi.
Ví dụ: Một nhân viên A chỉ tiêu tháng 2/2013: theo như kế hoạch thì mỗi tháng nhân viên phải huy động tăng thêm được 1 tỷ đồng.
Số dư huy động vốn tại thời điểm cuối tháng 2/2013: 2 tỷ đồng. Tháng 1/2013 nhân viên này huy động được 3 tỷ đồng
Nên đến tháng 2/2013 nhân viên này không cần tiếp thị huy động vốn nữa vẫn được đánh giá là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 150% và không làm thêm những cơng việc được giao phó khác.
Một nhân viên B chỉ tiêu tháng 2/2013:
Số dư huy động vốn tại thời điểm cuối tháng 2/2013: 2 tỷ đồng.
Tháng 1/2013 nhân viên này huy động được 0.8 tỷ đồng (hoàn thành 80%), tháng 2 nhân viên này huy động được 1 tỷ đồng, nhân viên này được giao thêm làm báo cáo và chăm sóc khách hàng (mặc dù hồn thành 100% chỉ tiêu tăng thêm của tháng 2 nhưng nhân viên này vẫn bị đánh giá là chưa hoàn thành nhiệm vụ tỉ lệ đạt được 90%.
Thời gian giao kế hoạch và phương thức đánh giá kết quả thực hiện công việc
Thông thường vào thời điểm giữa tháng, Ban Giám Đốc giao các chỉ tiêu kế hoạch cho các phòng ban, lãnh đạo phòng ban phân bổ chỉ tiêu và giao chỉ tiêu cho nhân viên, dựa trên bản chỉ tiêu kế hoạch được giao, nhân viên nhập kế hoạch vào phần mềm đánh giá KPI. Dựa trên kết quả thẻ điểm của Trưởng phòng để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của phịng ban.
Có 80% nhân viên cho rằng: “Quy trình thực hiện đánh giá kết quả cơng việc chưa phù hợp”. Điều này được họ lý giải qua các phần dưới đây
c. Lựa chọn phương pháp đánh giá
- Phương pháp thẻ điểm BSC được áp dụng cho tất cả các cán bộ công nhân viên thuộc khối biên chế.
- Đối với nhân viên khốn và th ngồi thì Ban Giám Đốc đánh giá dựa trên phương pháp quan sát hành vi của nhân viên.
d. Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá Xác định người đánh giá
- Đối với trưởng phịng: người đánh giá chính là thành viên trong ban giám đốc. Trường phòng là người nhập kết quả đánh giá, Ban Giám Đốc sẽ là
người phê duyệt kết quả đánh giá.
- Đối với nhân viên thì chính nhân viên sẽ là người nhập kết quả đánh giá, lãnh đạo phòng là cán bộ quản lý cấp 1 phê duyệt kết quả đánh giá, một thành viên trong Ban Giám Đốc là cán bộ quản lý cấp 2 phê duyệt kết quả đánh giá. Lãnh đạo phòng ban và thành viên trong ban giám đốc là người đánh giá chính của nhân viên các phịng ban.
Huấn luyện kỹ năng đánh giá
Theo kết quả khảo sát thì 100% nhân viên đều cho rằng “Cán bộ quản lý chưa
được đào tạo về kỹ năng đánh giá”. Nhân viên cũng không được đào tạo để biết
cách đánh giá mình như thế nào cho đúng. Vì thế tiến trình đánh giá bị xem là một tiến trình bắt buộc để làm và đụng chạm. Sau mỗi kỳ đánh giá, sẽ xuất hiện tình trạng căng thẳng giữa các nhân viên do việc đánh giá của lãnh đạo không công bằng, khơng minh bạch, khơng có cơ sở rõ ràng. Do đó, việc đánh giá trở thành một cơng việc căng thẳng và vì vậy đã làm mất hồn tồn mục đích thực. Hiện tại, việc đánh giá nhân viên của lãnh đạo thường mắc phải những lỗi sau:
- Lỗi thiên kiến: nhiều lãnh đạo đánh giá nhân viên chỉ nhìn dưới một góc
độ nào đó hoặc dựa trên một yếu tố hoặc đặc điểm nổi trội nào đó. Ví dụ: nhân viên có khả năng trình bày mang tính thuyết phục cao về cơng việc mình làm nhưng thực chất hiệu quả công việc không cao. Người lãnh đạo thường ngộ nhận và có chế độ ưu ái khi phân bổ kết quả thực hiện công việc.