2.4. Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty Xăng Dầu Khu Vực
2.4.3. Những ưu điểm và tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ trong hoạt động
của Công ty Xăng Dầu Khu Vực II TNHH Một Thành Viên hiện nay
Thông qua việc khảo sát bằng bảng câu hỏi, tác giả nhận thấy những ưu điểm và tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ trong hoạt động của công ty hiện nay như sau:
2.4.3.1. Về mơi trường kiểm sốt:
2.4.3.1.1. Sự chính trực và các giá trị đạo đức: * Ưu điểm:
Cơng ty đã xây dựng được cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp riêng
theo tiêu chuẩn ISO 9002:2001 nhằm nâng cao tính chính trực và các giá trị đạo đức
của toàn thể nhân viên trong công ty. Văn hóa cơng ty được truyền đạt đến từng
nhân viên ngay từ lúc họ được nhận vào làm tại công ty. Từng nhân viên công ty
trước khi được nhận vào làm việc đều phải ký cam kết đã đọc, hiểu và sẽ thực hiện
đúng theo nội quy và phương châm hoạt động của công ty. Hằng năm, cơng đồn
cơng ty ln tổ chức định kỳ hội thao khỏe tồn cơng ty để tạo sự gắn bó đồn kết
giao lưu học hỏi trong công ty. Vào các dịp lễ tết, công ty tổ chức các đợt đi thăm
hỏi các cụ hưu trí, làm từ thiện để hỗ trợ những người có hồn cảnh khó khăn, ... Các hoạt động đó đã tạo ra một văn hóa rất riêng và đã trở thành nếp sinh hoạt quen thuộc trong mỗi nhân viên của công ty. Các nhà quản lý của công ty luôn là những người đi đầu trong việc thực hiện văn hóa cơng ty.
Mối quan hệ giữa cơng ty và khách hàng cũng rất được công ty quan tâm.
Công ty thường tổ chức các đợt tập huấn về cung cách bán hàng, xử lý những tình
43
hình ảnh cơng ty. Chính sách khách hàng của cơng ty được thực hiện nghiêm túc và thường xuyên nhằm đảm bảo sự cộng tác lâu dài với khách hàng.
Các nhân viên của cơng ty được khuyến khích phải thường xun tham gia
đóng góp ý kiến, phản hồi kết quả thực hiện cơng việc của mình đối với cấp trên.
Ngoài ra, họ cũng được động viên nên rút kinh nghiệm từ những nhận xét của lãnh
đạo cấp trên, tiếp nhận những nhận xét đó một cách khách quan nhất. Các lãnh đạo
công ty cũng luôn ý thức được việc tôn trọng, lắng nghe các ý kiến từ phía nhân
viên, đồng thời khuyến khích, khen thưởng kịp thời những nhân viên làm việc có
kết quả tốt cũng như xử phạt đúng đối với các sai phạm.
* Các tồn tại:
Một số tồn tại của tính chính trực và giá trị đạo đức thể hiện như sau:
(1) Công ty đã có nội quy để nhân viên thực hiện nhưng các quy định cụ thể về yêu cầu đạo đức nghề nghiệp, đạo đức và hình thức xử lý khi nhân viên vi phạm
đạo đức vẫn chưa có, hoặc có nhưng chưa rõ ràng.Vấn đề đạo đức chỉ mới được
nhân viên thực hiện dưới sự tự giác về ý thức bản thân trong từng việc làm của mình.
(2) Mặc dù các nhân viên được khuyến khích trao đổi thẳng thắn với lãnh
đạo cấp trên nhưng vẫn còn tồn tại khoảng cách giữa lãnh đạo vào nhân viên. Đôi
khi, các nhà quản lý lại áp đặt mệnh lệnh cho nhân viên cấp dưới làm theo. Hoặc họ lắng nghe ý kiến của nhân viên nhưng đánh giá những trao đổi góp ý để theo hướng tiêu cực.
2.4.3.1.2. Năng lực nhân viên: * Ưu điểm:
Tại công ty, mỗi vị trí làm việc của từng nhân viên đều có bảng mơ tả, phân
cơng cơng việc rõ ràng. Trong bảng mơ tả đó có ghi rõ công việc của nhân viên
cùng với trách nhiệm, phạm vi công việc mà họ phải giám sát, theo dõi.
Để nâng cao năng lực của nhân viên, hằng năm cơng ty có tổ chức các khóa đào tạo tương ứng với vị trí cơng việc của họ. Ngoài ra, cơng ty cịn tạo điều kiện
44
Nhờ vậy, từng vị trí cơng việc của nhân viên luôn được đảm bảo về kiến thức và
năng lực.
* Các tồn tại:
Vấn đề về năng lực của nhân viên cơng ty cịn tồn tại như sau:
(1) Khi bố trí một cơng việc mới cho nhân viên, cơng ty chưa có phân tích về kiến thức và năng lực sâu mà chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc của nhân viên. Việc bổ sung kiến thức sẽ được công ty thực hiện khi người đó có kết quả làm việc khơng khả quan.
(2) Định hướng đào tạo của công ty chưa rõ ràng và tập trung, thường tổ
chức theo yêu cầu của cá nhân và phòng ban. Các lớp đào tạo được tổ chức đôi khi không đúng đối tượng cần được đào tạo, làm cho kết quả đào tạo thật sự không hiệu quả. Đối với những nhân viên được quy hoạch làm cán bộ trong tương lai, các lớp
đào tạo để nâng cao kiến thức quản lý, kỹ năng mềm chưa được tổ chức nhiều. Các
nhân viên được đào tạo khơng được bố trí cơng việc phù hợp và kịp thời với kiến
thức mình được đào tạo, dễ gây ra sự lãng phí về chất xám của công ty.
2.4.3.1.3. Ban giám đốc và kiểm soát nội bộ: * Ưu điểm:
Ban giám đốc công ty là những thành viên được bổ nhiệm từ tập đồn, có
năng lực và kiến thức cao, có kinh nghiệm lâu năm, có khả năng thực hiện tốt nhiệm vụ do tập đồn và cơng ty đề ra. Ban giám đốc tại các đơn vị thành viên cũng
được đề cử từ những thành viên ưu tú của công ty hoặc tại các đơn vị và được ban
giám đốc công ty đánh giá cao, tin tưởng giao nhiệm vụ.
Ban giám đốc cơng ty xem vai trị của kiểm sốt nội bộ là quan trọng. Họ
thường yêu cầu lãnh đạo các phòng ban tổ chức các cuộc kiểm tra nội bộ khi thấy cần thiết nhằm giải quyết kịp thời các vấn đề mang tính thời sự trong cơng ty. Các cuộc kiểm tra nội bộ định kỳ cũng thường xuyên được ban giám đốc nhắc nhở, đốc
thúc thực hiện đúng và kịp tiến độ như kế hoạch đã đề ra. Kết quả của các cuộc
kiểm tra nội bộ luôn được ban giám đốc quan tâm và yêu cầu ra văn bản để thống nhất, truyền đạt cho các đối tượng có liên quan.
45
Ngồi việc kiểm tra kiểm sốt nội bộ về hoạt động của công ty, ban giám
đốc cũng rất coi trọng việc kiểm sốt tình hình hoạt động của công đồn, cơng tác Đảng của công ty. Để đảm bảo tính minh bạch, định kỳ, cơng ty cũng có các cuộc
kiểm tra chéo giữa các bộ phận cơng đồn về tình hình thu chi quỹ cơng đoàn, kiểm tra việc ghi chép và thực hiện theo biên bản các cuộc họp cơng đồn định kỳ, kiểm tra vai trị của cơng đồn bộ phận đối với đời sống của cán bộ công nhân viên trong từng phòng ban.
Định kỳ mỗi tháng một lần, ban giám đốc có tổ chức các cuộc họp giao ban
giữa các thành viên trong ban giám đốc và cuộc họp giữa ban giám đốc với các lãnh
đạo phòng ban trong công ty. Các cuộc họp này được tổ chức nhằm phân tích, đánh
giá những việc cịn tồn tại, chưa thực hiện được. Từ đó, ban giám đốc xác định việc thực hiện mục tiêu hoạt động của cơng ty tới đâu và đưa ra các chính sách phù hợp
để thực hiện.
* Các tồn tại:
Tuy vậy, vẫn còn những hạn chế sau:
(1) Các quyết định của ban giám đốc rất quan trọng, do đó họ thường xun u cầu các phịng ban, đặc biệt là phịng kế tốn phải cung cấp các báo cáo quản trị
liên quan đến tình hình kinh doanh, tài chính của cơng ty kịp thời, đầy đủ và chính
xác. Tuy nhiên, việc cung cấp các thơng tin còn chưa kịp thời, chậm tiến độ đề ra. Việc tập hợp số liệu của phòng kế tốn cịn phụ thuộc nhiều vào các phòng khác,
đặc biệt là phòng kinh doanh. Và việc xử lý các số liệu này cịn thủ cơng, chưa có
chương trình đặc thù để phục vụ riêng việc ra báo cáo quản trị.
(2) Các cuộc họp giao ban giữa ban giám đốc và lãnh đạo các phịng ban
chưa có ghi nhận thành biên bản, chỉ là sự trao đổi qua lại.
2.4.3.1.4. Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: * Ưu điểm:
Các nhà quản lý của công ty được thiết lập tùy theo nhu cầu và quy mơ của từng phịng ban. Các vị trí này thường ít biến động.
46
Các nhà quản lý của công ty là những người có trình độ chun môn và
kinh nghiệm phù hợp với vị trí cơng việc họ đảm nhiệm. Mỗi nhà quản lý đều có
một quyền hạn nhất định trong việc kiểm sốt cơng việc do mình phụ trách.
Lĩnh vực kinh doanh xăng dầu là một lĩnh vực kinh doanh có mức độ rủi ro tương đối. Các nhà quản lý công ty luôn ý thức về các rủi ro có thể xảy ra và họ rất coi trong kiểm sốt nội bộ. Họ ln đề cao việc hồn thiện kiểm soát nội bộ nhằm quản lý và thực hiện cơng việc tốt hơn.
Việc lập và trình bày báo cáo tài chính cũng được các nhà quản lý công ty quan tâm. Ban giám đốc cũng như các nhà quản lý công ty luôn yêu cầu một báo
cáo tài chính chính xác, đúng chế độ và kịp thời. Họ sẵn sàng yêu cầu điều chỉnh
báo cáo tài chính khi phát hiện ra sai sót. Họ ln ý thức được về sự cần thiết phải có một báo cáo tài chính đáng tin cậy, trung thực hợp lý nhằm giúp họ có thể quản lý tốt tài sản của cơng ty cũng như tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.
Các nhà quản lý của công ty cũng thường xuyên trao đổi trực tiếp với nhân
viên để giám sát cơng việc mình giao cho nhân viên thực hiện được đến đâu, kết
quả như thế nào. Khi cần thiết, họ sẵn sàng phối hợp với nhân viên để kết quả công việc được tốt và đúng tiến độ.
* Các tồn tại:
Bên cạnh những ưu điểm, còn tồn tại các mặt sau:
(1) Tại một số phòng ban, năng lực của các nhà quản lý chưa tương xứng với vị trí họ đang đảm trách. Số lượng nhà quản lý cấp trung (phó phịng) của một
số phịng ban chưa phù hợp, có trường hợp có phịng 9 nhân sự, trong đó có 1
trưởng phịng, 4 phó phịng và 4 nhân viên làm việc trực tiếp (phòng phát triển doanh nghiệp) dẫn đến tình trạng một nhà quản lý lãnh đạo trực tiếp 1 nhân viên.
(2) Các rủi ro trong kinh doanh chưa được nghiên cứu và giám sát một cách
thỏa đáng. Cịn tồn tại tính chủ quan trong môi trường được Nhà nước bao cấp, bị
47
2.4.3.1.5. Cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn, trách nhiệm: * Ưu điểm:
Cơng ty có một sơ đồ cơ cấu tổ chức rõ ràng từ văn phịng cơng ty đến các
đơn vị thành viên. Cơ cấu tổ chức này phù hợp với quy mô hoạt động của cơng ty.
Mỗi phịng ban trong công ty đều được quy định bằng văn bản về chức
năng nhiệm vụ tương ứng và được tổ chức một cách độc lập với các phòng ban
khác. Trong mỗi phịng ban đều có các quy định về quy trình nghiệp vụ cụ thể. Trong các phòng ban, lãnh đạo được quy định về quyền hạn riêng bằng văn bản khi được bổ nhiệm và họ phải chịu trách nhiệm trước ban giám đốc công ty về
kết quả thực hiện cơng việc của phịng ban đó mà ban giám đốc cơng ty đã giao.
Nhân viên trong các phịng ban cũng có bảng mơ tả về cơng việc họ phải thực hiện,
kèm theo đó là các quy định về trách nhiệm mà họ phải hồn thành. Tùy theo sự
phân cơng của trưởng phòng, các nhân viên sẽ báo cáo trực tiếp kết quả làm việc với phó phịng theo dõi cơng việc đó.
* Các tồn tại:
Tuy vậy, vẫn cịn các tồn tại sau:
(1) Mặc dù các phòng ban được tổ chức độc lập, có chức năng và nhiệm vụ
đã được lãnh đạo công ty quy định rõ nhưng vẫn còn sự thiếu trách nhiệm trong
việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Ví dụ, đối với lĩnh vực xây dựng cơ bản,
lãnh đạo công ty yêu cầu phịng cơng nghệ đầu tư phải có nhiệm vụ cập nhật các
văn bản pháp luật mới có liên quan đến xây dựng. Nhưng khi triển khai thực hiện, lãnh đạo phịng khơng giám sát kỹ việc thực hiện này. Các nhân viên thực hiện cơng việc trong phịng hầu hết khơng tự giác cập nhật văn bản mới kịp thời, chỉ thực hiện theo những gì đã thực hiện trước đó và giao phó việc sửa sai cho phịng kế tốn khi họ trình xuống phịng kế tốn để phê duyệt.
(2) Mơ hình tổ chức các phịng ban độc lập nhau nên chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban và sự kiểm tra giám sát lẫn nhau.
48
(3) Ý thức tự kiểm sốt cơng việc của từng nhân viên trong công ty chưa cao. Họ thường thực hiện cơng việc theo qn tính, theo lối làm việc trước đó và chỉ chịu sửa sai hay phát hiện ra sai sót khi đưa lên cấp trên phê duyệt. Giữa các nhân viên thực hiện công việc khác nhau trong một phịng ban thường khơng có sự giám
sát chéo lẫn nhau, mỗi người tự thực hiện công việc đã được giao và không quan
tâm đến phần việc khác.
2.4.3.1.6. Chính sách nhân sự: * Ưu điểm:
Công ty đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng riêng, phù hợp với
hoạt động của công ty nhằm phát triển một đội ngũ nhân sự trung thực và có trình
độ chun mơn cao. Các chính sách nhân sự của cơng ty về việc khen thưởng và kỷ
luật rõ ràng, chi tiết. Cụ thể là cơng ty đã có quy định chi tiết về chính sách khen
thưởng cho nhân viên đối với các nhân viên có thành tích xuất sắc; có các sáng
kiến giúp phát triển hoạt động kinh doanh, nâng cao mức an tồn trong hoạt động
của cơng ty; tn thủ nội quy công ty ... Một năm, công ty thường xét thưởng và xếp loại thành tích đạt được của từng phòng ban cũng như của các cá nhân xuất sắc
theo định kỳ 6 tháng 1 lần. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các đợt đi tham
quan học hỏi, giao lưu với các công ty nội bộ ngành cho các cá nhân có thành tích
tốt trong cơng việc. Bên cạnh việc khen thưởng, công ty cũng đưa ra các quy định
về kỷ luật đối với các sai phạm của nhân viên cơng ty với các hình thức từ cảnh cáo, khiển trách đến sa thải.
Trong từng phòng ban, định kỳ, nhân viên phải báo cáo công việc đã được
giao cho lãnh đạo trực tiếp của họ. Qua đó, lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá mức độ
hồn thành cơng việc của từng nhân viên và nếu nhân viên đó hồn thành tốt cơng việc sẽ được lãnh đạo quan tâm và đưa vào danh sách quy hoạch cán bộ của phịng khi cơng ty u cầu.
* Các tồn tại:
49
(1) Mặc dù đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng riêng nhưng việc
thực hiện theo quy trình tuyển dụng đó chưa chặt chẽ. Từ lâu cơng ty đã có những
chính sách ưu tiên tuyển dụng con em của cán bộ công nhân viên trong công ty
nhằm đảm bảo một sự gắn bó cơng việc lâu dài của họ. Do đó, đối tượng tuyển
dụng thường ít được thơng báo rộng rãi mà chỉ trong nội bộ công ty.
(2) Việc đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên
chưa được quy định thành văn bản chính thức mà chỉ được thực hiện theo đặc thù
của từng phòng ban và do lãnh đạo của phòng ban đó quy định, thống nhất trong
tồn phịng.
(3) Trình độ chun mơn, kỹ năng làm việc của nhân viên chưa đồng đều.
Nhiều nhân viên ý thức được việc cập nhật kiến thức thường xuyên, không đợi các