1.1.2 .1Giới thiệu tổng quát về Basel
1.4 Một số nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém trong tổ chức KSNB theo hƣớng
kiểm soát rủi ro trong hoạt động của ngân hàng trên thế giới
Ủy ban Basel đã tổng hợp một số nguyên nhân[32] do sự yếu kém về giám sát trong hệ thống KSNB dẫn đến những thất bại trong hoạt động của Ngân hàng như sau:
Giám sát của Ban lãnh đạo và văn hóa kiểm sốt: Những thất bại trong KSNB đã gây ra nhiều thiệt hại đáng kể cho các ngân hàng và thiệt hại này hồn tồn có thể cát giảm đáng kể hoặc thậm chí tránh được nếu HĐQT và quản lý cấp cao của các tổ chức xây dựng văn hóa kiểm sốt một cách mạnh mẽ. Văn hóa kiểm sốt yếu thường có hai yếu tố chung.
Quản lý cấp cao không nhấn mạnh tầm quan trọng của hệ thống KSNB một cách mạnh mẽ thơng qua lời nói, hành động và quan trọng nhất, thơng qua các chính sách nhằm khuyến khích và bồi thường thiệt hại
Quản lý cấp cao không đảm bảo rằng cơ cấu tổ chức và trách nhiệm quản lý đã được xác định rõ ràng.
Quản lý cấp cao có thể làm suy yếu văn hóa kiểm sốt bằng cách thúc đẩy và khen thưởng cán bộ quản lý thành công trong việc tạo ra lợi nhuận nhưng khơng thực hiện chính sách KSNB hoặc các vấn đề được xác định bởi kiểm toán nội.
Cơ cấu tổ chức kiểm sốt chưa tốt, trách nhiệm khơng được xác định một cách rõ ràng, không giám sát việc thực hiện các hoạt động một cách chặt chẽ và đầy đủ, thiếu sự hiểu biết một cách toàn diện của nhà quản lý về các hoạt động và cách thức tạo ra lợi nhuận của Ngân hàng. Những vấn đề này cũng có thể tránh được nếu cấp quản lý trực tiếp xem xét các giao dịch và báo cáo thông tin quản lý và tổ chức các cuộc thảo luận với nhân viên về bản chất của giao dịch. Cách tiếp cận này cung cấp cho quản lý trực tiếp một cái nhìn phù hợp và khách quan khi thực hiện quyết định và đảm bảo rằng nhân sự chủ chốt đang thực hiện với các thông số được ngân hàng thiết lập và trong khuôn khổ KSNB.
Nhận biết và đánh giá rủi ro: Việc ghi nhận và đánh giá rủi ro không đầy đủ
đã gây thêm cho KSNB một số vấn đề và tổn thất liên quan như: Có quá nhiều sản phẩm tồn tại nhiều rủi ro cao (các khoản vay nhất định, đầu tư, và các công cụ phái sinh,..) làm phân tán tâm lý quản lý; Thiếu sự đánh giá kỹ lưỡng các rủi ro liên quan, thiếu nguồn lực để giám sát và đánh giá các rủi ro liên tục, khơng cập nhật các quy trình kịp thời; Chưa thiết lập các mục tiêu về hiệu quả và không hiệu quả của các hoạt động, độ tin cậy và đầy đủ của thơng tin quản lý tài chính, tn thủ pháp luật và các quy định.
Hoạt động kiểm sốt và sự phân cơng, phân nhiệm: Các ngân hàng không
thực hiện các nguyên tắc quan trọng nhất định của KSNB dẫn đến hệ thống KSNB không hiệu quả như: Một người đảm nhiệm nhiều chức năng, nhiệm vụ có xung đột lợi ích. Sự thiếu hụt hay thất bại của những hoạt động kiểm soát trọng yếu, như phân định trách nhiệm, thẩm quyền xét duyệt, thẩm tra và giám sát tình hình kinh doanh, đặc biệt, việc thiếu sự phân định trách nhiệm thường là nguyên nhân chính gây ra những tổn thất nghiêm trọng cho ngân hàng.
Thông tin và truyền thông: Thông tin không đáng tin cậy và không đầy đủ
do không tổ chức truyền thông một cách hiệu quả, thơng tin tài chính có thể đã khơng được báo cáo trong nội bộ; hàng loạt những dữ liệu khơng chính xác từ các nguồn bên ngồi có thể được sử dụng để đánh giá các vấn đề tài chính và những hoạt động có rủi ro có thể khơng được phản ánh trong báo cáo quản trị, Khơng tổ chức tốt dịng thơng tin liên tục có tương tác giữa nhân viên và các cấp quản lý.
Giám sát và sửa chữa những sai sót: Hoạt động kiểm toán hay các hoạt động
giám sát thiếu đầy đủ hay không hiệu quả. Trong rất nhiều trường hợp. kiểm tốn đã khơng đủ nghiêm khắc trong việc nhận định và báo cáo các yếu kém trong khâu giám sát của Ngân hàng. Trong nhiều trường hợp khác, kể cả các kiểm toán viên đã báo cáo những vấn đề như vậy nhưng nó đã khơng được điều chỉnh bởi cấp quản lý.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chương 1 tác giả đã trình bày khái quát những lý luận cơ bản về hệ thống KSNB; quá trình hình thành và phát triển của KSNB, định nghĩa về KSNB, các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB theo báo cáo COSO 1992 và QTRR theo báo cáo COSO 2004. Bên cạnh đó, tác giả trình bày q trình hình thành và phát triển Basel I và Basel II trong đó tác giả nhấn mạnh đến báo cáo COSO 2004 và Basel II.
Theo báo cáo COSO 2004 bao gồm 8 yếu tố: Môi trường quản lý, thiết lập các mục tiêu, nhận dạng sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, phản ứng với rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thông, giám sát.
Theo basel II: Bao gồm 3 trụ cột
Trụ cột thứ nhất: Quy định yêu cầu tỷ lệ vốn tối thiểu.
Trụ cột thứ hai: Quy trình kiểm tra kiểm sốt của Cơ quan chủ quản.
Trụ cột thứ ba: Nguyên tắc thị trường và minh bạch thông tin.
Những vấn đề cơ bản được nêu trong chương này là cơ sở để đánh giá thực trạng hoạt động KSNB nhằm kiểm soát rủi ro tại Ngân hàng TMCP Bản Việt từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản lý rủi ro của ngân hàng.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT
2.1 Giới thiệu sơ lƣợc về Ngân hàng TMCP Bản Việt
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Bản Việt[9]
Năm 1992: Giai đoạn thành lập
Ngân hàng thành lập với tên gọi là ngân hàng TMCP Gia Định theo giấy phép số 576/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP.HCM và giấy phép hoạt động số 0025/NH- CP ngày 22/08/1992 của ngân hàng Nhà nước Việt Nam trên cơ sở hợp nhất hai Hợp tác xã tín dụng Bạch Đằng và Kỹ Thương với số vốn điều lệ ban đầu 5 tỷ đồng.
Năm 1994 – 2005 Giai đoạn vƣợt qua khó khăn, củng cố:
Ngân hàng Gia Định từng bước vượt qua khó khăn, dần ổn định và phát triển, năng lực tài chính ngày càng được nâng cao với số vốn điều lệ tăng lên 80 tỷ đồng, mạng lưới gồm 05 điểm giao dịch (01 Trụ sở chính, 02 chi nhánh, 02 phòng giao dịch)
Năm 2006 -2011: Giai đoạn định hƣớng và tăng tốc phát triển.
Mạng lưới hoạt động được mở rộng từ 05 điểm giao dịch năm 2005 tăng lên 28 điểm giao dịch trong năm 2008 (01 Trụ sở chính, 07 chi nhánh, 20 phịng giao dịch)
Cổ đông của Ngân hàng TMCP Gia Định là các NHTM có uy tín. Ngày 18/09/2007, Ngân hàng ký kết thỏa thuận hợp tác với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, đánh dấu bước ngoặc mới cho sự phát triển của Ngân hàng.
Ngày 25/08/2011 được sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Ủy ban chứng khốn nhà nước, Ngân hàng đã hồn thành việc nâng vốn điều lệ từ 2.000 tỷ đồng lên 3.000 tỷ đồng. Mạng lưới hoạt động tăng lên 33 điểm giao dịch (01 Trụ sở chính, 10 chi nhánh, 21 phòng giao dịch và 01 quỹ tiết kiệm). Tổng tài sản vào cuối năm 2011 là 16.968 tỷ đồng.
Trển khai dự án Ngân hàng lõi (Core Banking) hướng tới việc phát triển đa dạng sản phẩm và nâng cao chất lượng quản trị. Tăng cường công tác QTRR, đưa
vào sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ theo tiêu chuẩn quốc tế được tư vấn bởi Công ty Kiểm toán Ernst and Young (E&Y).
Ngày 31/12/2011 thành lập công ty TNHH một thành viên Quản lý nợ và khai thác tài sản theo Quyết định của NHNN số 2501/QĐ-NHNN ngày 18/11/2011.
Ngày 09/01/2012 Ngân hàng chính thức thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu với tên gọi mới là Ngân hàng TMCP Bản Việt với 38 điểm giao dịch, số lượng nhân viên là 922 nhân sự.
Năm 2012 là một năm tài chính đầy biến động nhưng Ngân hàng TMCP Bản Việt vẫn tiếp tục đà tăng trưởng, so với năm 2011 thì tốc độ tăng tổng tài sản 22% , tăng huy động vốn 29%, tăng dư nợ cho vay nền kinh tế 78% cùng với sức lan tỏa thương hiệu “Viet Capital Bank” và thành quả bước đầu của chiến lược tái cấu trúc toàn diện tạo chuỗi giá trị làm nền tảng cho giai đoạn phát triển bền vững 2013-2017.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức[phụ lục 4]
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng là sự kết hợp theo bộ phận nghiệp vụ và khu vực địa lý. Theo đó các Phịng/ban nghiệp vụ tại Hội sở chính được thành lập bên cạnh chức năng kinh doanh, tư vấn chun mơn cho Ban Tổng Giám đốc cịn bao gồm chức năng kiểm sốt hoạt động của tồn ngân hàng trên từng lĩnh vực cụ thể: tín dụng, kinh doanh ngoại tệ, kế tốn tài chính, thanh tốn quốc tế, đầu tư,.. Ngồi ra, ngân hàng cũng đã xây dựng một hệ thống các đơn vị kinh doanh như chi nhánh, Phòng giao dịch,.. tại nhiều tỉnh thành khác nhau.
Nguyên tắc phân công, phân nhiệm[8]
Thực hiện phân công, phân nhiệm theo cơ chế từ trên xuống. Cấp trên phân công nhiệm vụ cho cấp dưới. Đối với những nội dung cần phải có quyết định ủy quyền ra bên ngồi, Tổng Giám đốc sẽ có quyết định ủy quyền cụ thể theo tên người thụ ủy, phạm vi ủy quyền cụ thể.
Phân công, phân nhiệm tại Hội sở:
Trong phạm vi Ban điều hành: Tổng Giám đốc ban hành quyết định phân công phân nhiệm cho các thành viên ban điều hành, nêu rõ phạm vi nhiệm vụ, lĩnh vực phụ
trách. Riêng việc quản lý các chi nhánh, Tổng Giám đốc phân công cụ thể mỗi Phó Tổng Giám đốc quản lý một số chi nhánh cụ thể, được phân theo vị trí địa lý.
Tại mỗi Phòng/ban, trưởng phịng/ban sẽ phân cơng nhiệm vụ, trách nhiệm cho phó phịng/ban và từng cán bộ theo chức năng, nhiệm vụ cụ thể của phịng/ban đó.
Phân cơng, phân nhiệm tại chi nhánh:
Tại các chi nhánh, công tác phân nhiệm cũng được thực hiện theo cơ chế cấp trên phân công cho cấp dưới.
Phân quyền theo hạn mức phê duyệt:
Ngân hàng cũng xây dựng hạn mức phê duyệt theo từng cấp quản trị, điều hành và cơ chế ủy quyền. Cấp cao nhất, người đại diện theo pháp luật của Ngân hàng là Tổng Giám đốc, trong trường hợp ủy quyền cho cấp lãnh đạo khác là người đại diện theo pháp luật của Ngân hàng để thực hiện một số hoạt động nhất định thì phải có thư ủy quyền được xử lý bởi người đại diện pháp luật của Ngân hàng.
Đối với các trưởng phịng/ban nghiệp vụ tại Hội sở chính và Giám đốc các chi nhánh, hạn mức ủy quyền phê duyệt do Tổng Giám đốc quy định và được áp dụng đối với từng loại hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Đối với các giao dịch vượt hạn mức, giao dịch đó phải được trình lên các cấp cao hơn để phê duyệt.
Tại cấp giao dịch để đảm bảo tính phân cơng, phân nhiệm, mỗi giao dịch sẽ được ký xác nhận bởi cán bộ giao dịch và được phê duyệt bởi kiểm soát viên và một cán bộ cấp cao hơn.
2.1.2.2 Chức năng của các Phòng, Ban
Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng bao gồm 4 ủy ban, 8 khối, 2 Trung tâm và 22 phịng ban khác nhau vì vậy trong luận văn tác giả chỉ trích dẫn một số chức năng nhiệm vụ của các phòng ban tiêu biểu như sau:
Ban kiểm soát[14]: Ban kiểm soát là cơ quan giám sát hoạt động của Ngân hàng do Đại hội đồng cổ đông bầu, thay mặt Đại Hội đồng cổ đơng đánh giá chính xác hoạt động kinh doanh, thực trạng tài chính của Ngân hàng, Ban kiểm soát hoạt động theo quy định của pháp luật và Ngân hàng, Ban kiểm sốt là cơ quan có nhiệm vụ, kiểm sốt, đánh giá việc chấp hành các quy định của pháp luật, quy định nội bộ.
Điều lệ và nghị quyết, quyết định của đại hội đồng cổ đơng, HĐQT kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, hoạt động của kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ Ngân hàng.
Ủy ban quản lý rủi ro[15]: là Ủy ban trực thuộc HĐQT, giúp HĐQT xây dựng
cơ chế quản lý rủi ro hiệu quả bao gồm các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể như sau:
Tham mưu cho HĐQT trong việc ban hành các quy trình, chính sách thuộc thẩm quyền của mình liên quan đến QTRR trong hoạt động ngân hàng theo quy định của pháp luật ngân hàng.
Phân tích đưa ra cảnh báo về mức độ an toàn của Ngân hàng trước những nguy cơ, tiềm ẩn rủi ro có thể ảnh hưởng và biện pháp phịng ngừa đối với các rủi ro này trong ngắn hạn cũng như dài hạn.
Xem xét, đánh giá tính phù hợp và hiệu quả của các quy trình, chính sách QTRR hiện hành của Ngân hàng để đưa các kiến nghị, đề xuất đối với HĐQT về những u cầu cần thay đổi quy trình, chính sách hiện hành, chiến lược hoạt động.
Tham mưu cho HĐQT trong việc quyết định phê duyệt các khoản đầu tư, các giao dịch có liên quan, chính sách quản trị và phương án xử lý rủi ro trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn do HĐQT giao.
Các nhiệm vụ và quyền hạn khác do HĐQT giao phù hợp quy định của pháp luật và Ngân hàng.
Hội đồng quản lý tài sản Nợ-Có (ALCO)[12]: Hội đồng ALCO có chức năng
quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng; giám sát việc thực hiện các quy định của Ngân hàng nhà nước để tuân thủ các tỷ lệ đảm bảo an tồn trong hoạt động Ngân hàng, có quyền quyết định các vấn đề phân bổ tài sản Nợ - Có trên bảng cân đối kế toán nhằm triển khai chiến lược kinh doanh chung của Ngân hàng, tăng cường khả năng sinh lợi và hạn chế rủi ro, phân bổ hạn mức rủi ro cụ thể, quyết định chính sách rủi ro thanh khoản.
Kiểm toán nội bộ[10]: Hoạt động vì sự an tồn, hiệu quả của Ngân hàng. Rà soát, đánh giá độc lập, khách quan về mức độ đầy đủ, tính thích hợp, hiệu lực và
hiệu quả của hệ thống KSNB nhằm cải tiến, hoàn thiện hệ thống KSNB. Để thực hiện mục tiêu này, đơn vị kiểm tốn nội bộ được khuyến khích tư vấn, tham gia vào quá trình xây dựng, cải tiến và hoàn thiện hệ thống KSNB với điều kiện không vi phạm nguyên tắc độc lập, khách quan. Phát hiện và ngăn chặn hành vi, vi phạm pháp luật, nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành hoạt động của Ngân hàng. Đảm bảo an tồn bảo mật thơng tin và hoạt động liên tục của hệ thống thông tin hoạt động nghiệp vụ. Đưa ra kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của các hệ thống, quy trình, quy định, góp phần bảo đảm cho Ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả, đúng pháp luật.
Phòng kiểm tra KSNB[11]:
Kiểm tra giám sát việc tuân thủ của các đơn vị trực thuộc Ngân hàng đối với các quy chế, quy trình nghiệp vụ, quy định nội bộ của Ngân hàng, các quy định pháp luật.
Phịng kiểm tra KSNB có trách nhiệm giúp Tổng Giám đốc thực hiện việc tự kiểm tra để tổng hợp, rà sốt, đánh giá tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra KSNB nhằm phát hiện, ngăn ngừa và kịp thời kiến nghị xử lý những tồn tại, sai phạm trong mọi hoạt động nghiệp vụ, hoàn thiện hệ thống kiểm tra KSNB theo quy định, đảm bảo Ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả, đúng pháp luật.