ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu kinh doanh 2013 2014 2015 2016
Tổng tài sản 51.330.189 54.429.246 57.558.020 61.011.501
Tiền gởi của khách
hàng 41.792.500 52.240.625 65.300.781 81.625.976
Dư nợ cho vay 29.875.000 37.343.750 46.679.687 58.349.609
Vốn CSH 5.000.000 6.000.000 7.500.000 9.000.000
LN trước thuế 500.000 700.000 1.000.000 1.350.000
Suất sinh lợi/VSH
(ROE) 10% 12% 13% 15%
Nguồn theo tác giả phân tích và kế hoạch của ABB
Đến năm 2016 ABB sẽ vươn lên trở thành một trong những ngân hàng top đầu Việt Nam.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing cho ngân hàng ABB
Dựa trên những chính sách vĩ mơ của nhà nước về định hướng phát triển ngành ngân hàng. Dựa trên những đánh giá về xu hướng phát triển của ngành ngân hàng, cùng với việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện và những hạn chế trong công tác Marketing tại ngân hàng ABB cũng như những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của ngân hàng hiện nay, tác giả đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing của ngân hàng ABB thông qua các bước như sau: (Tác giả chỉ đề cập giải pháp hồn thiện cho những mặt cịn hạn chế của ngân hàng, không lặp lại những mặt mà ngân hàng đã làm được ).
3.2.1 Hoàn thiện hoạt động nghiên cứu thị trường
Kinh tế Mỹ và thế giới dần dần hồi phục và dự kiến tăng trưởng tốt trong năm tới. Thuận lợi cho xuất khẩu các mặt hàng như thủy sản, nông sản (tôm vào thị trường Mỹ) gỗ, dệt may, giày dép, cao su… Kinh tế Việt Nam phục hồi, dự trữ ngoại tệ của VN tăng 32 tỷ USD (nguồn dự báo ANZ) để có thể đảm bảo tỷ giá ổn định. Cơ hội các DN sẽ có xu hướng vay bằng USD với lãi suất thấp do ít rủi ro về tỷ giá. Đồng thời, các ngành hàng tiêu dùng phát triển ổn định , tăng trưởng tốt, phụ thuộc ít vào các chu kỳ kinh tế như sữa, dầu ăn, mỳ ăn...
Hiểu biết và mức độ chấp nhận sử dụng công nghệ gia tăng của các doanh nghiệp và người dân tăng cao.
Năm bắt được thời cơ và thách thức của thị trường thế giới và trong nước ABBANK triển khai các chương trình hỗ trợ cho vay tài trợ xuất khẩu ngay từ đầu năm.
Tập trung vào một số ngành chính như các sản phẩm đặc thù cho vay gạo, dệt may, cao su, thép …
Xây dựng các chương trình đẩy mạnh cho vay tài trợ bằng USD với lãi suất thấp.Tập trung vào các doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt.Làm việc với nguồn vốn, các định chế tài chính để có được các nguồn vốn USD giá tốt nhằm tài trợ và định hướng hợp tác với các công ty lớn (cty hàng tiêu dùng…) để có thể hợp tác tài
trợ các nhà phân phối (NPP). Sản phẩm tài trợ NPP, đại lý cạnh tranh với một số ngân hàng bạn
3.2.2 Hoàn thiện các hoạt động marketing
3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động về sản phẩm ngân hàng
Đa dạng hóa sản phẩm nhằm tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao cạnh tranh
Bằng cách phát triển sản phẩm dành khách hàng ưu tiên nhằm tạo sự khác biệt với ngân hàng khác, và nhằm đem lại doanh thu lớn cho ngân hàng.
ABB xây dựng sản phẩm dành cho đối tượng là khách hàng cá nhân ưu tiên với các tiêu chí sau:
- Khách hàng có số dư tiền gửi từ 1 tỷ đồng trở lên.
- Hoặc khách hàng có dư nợ tín dụng từ 2 tỷ đồng trở lên, không phát sinh nợ xấu trong vòng 1 năm trở lên.
Cách thức triển khai:
- Nhận diện khách hàng ưu tiên: mỗi chi nhánh và phòng giao dịch sẽ lập danh sách khách hàng của chi nhánh mình thỏa mãn điều kiện khách hàng ưu tiên.
- Chuyển danh sách cho khối bán lẻ, để tiến hành phát hành thẻ khách hàng ưu tiên cho khách hàng.
- Ưu đãi dành cho khách hàng: Khi khách hàng được nhận dạng là khách hàng ưu tiên của ngân hàng sẽ nhận được những ưu đãi sau:
- Sẽ được ưu tiên giao dịch ở bất cứ điểm giao dịch nào của ABB, với tư cách là khách hàng VIP. Sẽ được giao dịch ở phòng VIP riêng của ngân hàng.
- Được ưu đãi về lãi suất tiền gửi và lãi suất cho vay: mỗi sổ tiết kiệm của đối tượng khách hàng này từ 1 tỷ trở sẽ được cộng thêm vào lãi suất 0,02% cho mỗi kỳ hạn gửi. đối với khách hàng vay sẽ được giảm 0,02% vào mỗi 500.000.000 đ tiền vay.
- ABB sẽ liên kết với các đơn vị kinh doanh, các cửa hàng ăn uống, mua sắm, siêu thị … để được tham gia các chương trình ưu đãi giá đặc biệt từ 10-25%, khi khách hàng sử dụng thẻ khách hàng ưu tiên mua sắm và sử dụng dịch vụ.
Ngồi ra, khách hàng sẽ được tích lũy điểm để đổi những món quà có giá trị của ngân hàng.
Cải tiến sản phẩm
Cải tiến một số sản phẩm trọng tâm, trong đó ưu tiên cải tiến 2 sản phẩm: hộ kinh doanh cá thể, cho vay hạn mức ngành thép. Nhằm mở rộng thị phần 2 sản phẩm tại miền Nam.
Như nghiên cứu bảng câu hỏi của tác giả ở chương 2, khách hàng đã chỉ ra rằng sản phẩm hộ kinh doanh cá thể và cho vay hạn mức ngành thép của ABB hiện chưa cạnh tranh được với các ngân hàng TMPC như Đông Á và VPbank. Để phát triển được sản phẩm, mở ra 2 sản phẩm có thể cạnh tranh được ABB cần cải tiến với các tiêu chí sau:
Cải tiến sản phẩm cho vay hộ kinh doanh cá thể:
Bảng 3.2:Các tiêu chí cần cải thiện để hoàn thiện sản phẩm cho vay hộ kinh doanh cá thể tại ABB
Nguồn theo tác giả và kế hoạch ABB
Cách thức triển khai:
- Nghiên cứu thị trường cho sản phẩm này tại miền Nam, trong tháng 12 năm 2013
- Lập tờ trình trình hội đồng sản phẩm cuối tháng 12.
- Sau khi có phê duyệt, triển khai thử nghiệm ở một số chi nhánh lớn của ABB: bao gồm chi nhánh Hà Nội, Sở Giao Dịch, chi nhánh Hồ Chí Minh, chi nhánh
Tiêu chí Hiện tại Cải tiến Hiệu quả mang lại
Thời hạn vay 6 tháng 12 tháng Cạnh tranh được với ngân hàng
Đông Á, Vpbank
Số tiền vay 2.000.000 đ 3.000.000 đ Tăng trưởng được dư nợ cho vay
Lãi suất 9 % 9,5% Lãi suất cạnh tranh, thu hút được
khách hàng về với ABB.
Thời gian phê duyệt
3 ngày làm
việc 2 ngày làm việc
Làm khách hàng hài lòng với thời gian phê duyệt nhanh chóng
Quang Trung, chi nhánh Sài Gịn… cuối tháng 1/2014 sẽ làm báo cáo đánh giá, sau đó triển khai tồn hệ thống.
Cải tiến sản phẩm cho vay hạn mức ngành thép tại thị trường miền Nam
(Tham khảo phụ lục 10: Bảng 3.3: Các tiêu chí cần cải thiện để hồn thiện sản phẩm cho vay ngành thép)
Cách thức triển khai:
- Nghiên cứu thị trường cho sản phẩm này tại các chi nhánh lớn là Sài Gịn và Sở Giao Dịch, Bình Dương, Đồng Nai có dư nợ ngành thép từ 100 tỷ đồng trở lên
- Lập tờ trình trình hội đồng sản phẩm cuối tháng 02/2013, để trình những thay đổi khác biệt của sản phẩm so với sản phẩm gốc hiện đang áp dụng.
- Sau khi có phê duyệt tháng 03/2013, triển khai thử nghiệm ở những chi nhánh lớn của ABB tại miền Nam: chi nhánh Sài Gòn, Sở giao dịch, chi nhánh Đồng Nai, chi nhánh Bình Dương…
- Cuối tháng 05/2013 sẽ làm báo cáo đánh giá, sau đó triển khai tồn hệ thống về sản phẩm đã được cải tiến.
Thành lập phòng phát triển sản phẩm miền Tây Nam Bộ
Nhằm đáp ứng nghiên cứu sản phầm mới, cải tiến sản phẩm cũ sát với thực tế thị trường miền Tây Nam Bộ, tác giả đề xuất giải pháp thành lập thêm phòng phát triển miền Tây Nam Bộ, vì hiện tại tất cả các sản phẩm của ABB đều do phòng phát triển sản phẩm tại miền Nam đảm nhiệm nghiên cứu phát triển và cải tiến sản phẩm. Nên đơi lúc có những sản phẩm đã đưa vào triển khai trên tồn hệ thống thì vướng phải những đặc thù của vùng miền, chưa sát với thực tế của địa phương. Khi thành lập được phòng phát triển sản phẩm miền Tây Nam Bộ sẽ đóng góp rất nhiều về cải tiến sản phầm phù hợp với nhu cầu phát triển của ABB ở miền Tây Nam Bộ trong giai đoạn từ đây đến 2015 với mục tiêu vượt qua các đối thủ cạnh tranh ở lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại miền Tây Nam Bộ
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức phịng nghiên cứu sản phẩm miền Tây Nam Bộ.
Cơ cấu nhân sự: 1 trưởng phòng, bốn tổ nghiên cứu sản phẩm đặc thù mỗi một tổ bao gồm 1 tổ trưởng và 3 chuyên viên.
Chức năng nhiệm vụ: nghiên cứu các sản phẩm tín dụng, huy động khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại thị trường miền Nam, nhằm đáp ứng cho chiến lược mở rộng thị trường miền Tây Nam Bộ. Lập tờ trình để trình thay đổi, cải tiến các sản phẩm cho hội đồng sản phẩm. Tư vấn cho các đơn vị kinh doanh trong việc triển khai các sản phẩm mới tại thì trường miền Tây Nam Bộ
3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động về giá
Thiết lập qui trình định giá từ các yếu tố đầu vào, giá của rủi ro, mong đợi của ngân hàng, đến giá đầu ra cho từng loại sản phẩm.
Việc định giá ngân hàng là hết sức phức tạp vì bị chi phối bởi nhiều yếu tố:
- Chi phí các nguồn lực ngân hàng phải bỏ ra để duy trì sự hoạt động và cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng, bao gồm chi phí cố định và chi phí biến đổi.
- Rủi ro thực chất là chi phí tiềm ẩn. Khi rủi ro phát sinh, nó sẽ trở thành chi phí thực mà ngân hàng phải bù đắp trong quá trình hoạt động. Do vậy, khi định giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải tính đến yếu tố rủi ro.
- Các nhóm khách hàng khác nhau có đặc điểm nhu cầu khác nhau và sẽ có những phản ứng khác nhau với những thay đổi của giá. Vì vậy, ngân hàng định giá thường căn cứ vào phản ứng của khách hàng đối với giá.
- Ngân hàng phải tính đến giá của các đối thủ cạnh tranh khi xác định giá sản phẩm dịch vụ vì giá là nhân tố ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Như vậy, từ những yếu tố trên ngân hàng cần phải thận trọng khi xây dựng chính sách giá hợp lý cho sản phẩm dịch vụ. Vì ngày nay, hầu hết các khách hàng đều có thể tự so sánh giá cả và chất lượng sản phẩm dịch vụ của bất kỳ ngân hàng nào trên thị trường và giá cả là một trong những yếu tố quyết định giữ khách hàng.
Tìm kiếm các nguồn vốn giá rẻ
Để tạo tiền đề điều chỉnh lại mức giá các sản phẩm đầu ra (tài trợ tín dụng, phí dịch vụ) nhằm tạo lợi thế cạnh tranh về giá với các ngân hàng đối thủ trực tiếp như: Đông Á bank, Vpbank ngân hàng cần thực hiện các tiêu chí sau:
- Đẩy mạnh việc phát triển các tài khoản tiền gửi thanh tốn, vì nguồn vốn đầu vào này chỉ trả lãi suất trung bình 1 năm khoảng dưới 1,2% một năm.
- Mở các tài khoản tiền gửi của công ty, đẩy mạnh các sản phẩm bảo lãnh công ty đảm bảo bằng việc ký quỹ tiền mặt 100% (nguồn vốn ký quỹ này lãi suất ngân hàng phải trả cho khách hàng là 0%).
- Mở rộng liên kết với các chương trình tài trợ xuất khẩu nông sản của các nước như Nhật Bản, Mỹ, Úc… nhằm tận dụng các nguồn vốn này để hỗ trợ cho các khách hàng là các Công ty nhập khẩu các mặt hàng này ở Việt Nam.
Ngân hàng cần thường xuyên nghiên cứu và bổ sung các bảng giá so sánh cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, và định kỳ hàng tháng cung cấp bảng
giá các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Để có thể nghiên cứu điều chỉnh mức giá cạnh tranh phù hợp với biến động của thị trường tiền tệ
3.2.1.3 Giải pháp hoàn thiện về hoạt động phân phối.
Xây dựng lại mơ hình các kênh phân phối
ABB cần chủ đồng xây dựng lại mơ hình các kênh phân phối một cách hợp lý, không phụ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nước là chi nhánh, PGD hay quỹ tiết kiệm.
Khi xác định quy mô chi nhánh, lựa chọn địa điểm, loại kênh phân phối sản phẩm, ngân hàng cần phải xem xét đến các tiêu chí sau: quy mơ, tốc độ phát triển của thị trường; tổng lượng khách hàng; mức độ tập trung của ngân hàng; triển vọng, tần số sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của nhóm khách hàng mục tiêu; đặc điểm, khả năng tài chính của họ; số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng; những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, …
Nhằm cải thiện tình hình hiện tại tác giả đề xuất xây dưng mơ hình kênh phân phối của ABB dựa theo 5 mơ hình chuẩn, nhằm tối ưu hóa nguồn lực, tận dụng thế mạnh của thị trường nơi đặt chi nhánh, tạo tính năng động trong mơ hình mở, khơng phụ thuộc vào pháp nhân cho phép thành lập của ngân hàng nhà nước:
Mơ hình siêu chi nhánh
Chức năng chính: quảng bá hình ảnh của ABB tại trung tâm đô thị lớn, phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng.
Phân khúc khách hàng: khách hàng cao cấp, khách hàng Doanh nghiệp lớn, khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân.
Quy mơ: nhân viên 50-60 nhân viên, diện tích mặt bằng: 600-700m2. Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: chi nhánh hoặc PGD.
Mơ hình chi nhánh đa năng
Chức năng chính: phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng.
Phân khúc khách hàng: khách hàng cao cấp, khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân.
Quy mơ: nhân viên > 40 nhân viên, diện tích mặt bằng: 400-500m2. Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: chi nhánh hoặc PGD.
Mơ hình chi nhánh SME
Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng là Doanh nghiệp vừa và nhỏ ( chiếm 70%), phục vụ khách hàng cá nhân (chiếm 30%).
Phân khúc khách hàng: khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân.
Mơ hình chi nhánh PFS
Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng cá nhân (chiếm 70%), phục vụ một phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ (chiếm 30%).
Phân khúc khách hàng: ưu tiên khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Quy mô: nhân viên 10-12 nhân viên, diện tích mặt bằng: 70-120m2. Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: PGD hoặc quỹ tiết kiệm.
Mơ hình kiốt bán
Chức năng chính: phục vụ chủ yếu khách hàng cá nhân.
Phân khúc khách hàng: Tập trung chủ yếu là các khách hàng cá nhân. Quy mơ: nhân viên 4-5 nhân viên, diện tích mặt bằng: 30-40m2.
Loại giấy phép ngân hàng nhà nước cấp: quỹ tiết kiệm hoặc điểm giao dịch.
Phân chia lại các Vùng để quản lý kênh phân phối một các hiệu quả
Tác giả đề xuất phân chia các các chi nhánh PGD theo khu vực địa lý để quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của kênh phân phối ngân hàng, cụ thể ABB chia làm 6 Vùng và Sở Giao Dịch (chi tiết tại phụ lục 9- cơ cấu lại các PGD và chi nhánh tại khối bán hàng và kênh phân phối) như sau:
Mơ hình cơ cấu lại khối bán hàng và kênh phân phối của ngân hàng
Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu lại khối bán hàng và kênh phân phối
Đứng đầu mỗi vùng là Giám đốc Vùng và trợ lý giám đốc Vùng: chịu trách nhiệm quản lý các chỉ tiêu kinh doanh, thúc đẩy các chi nhánh và thuộc vùng mình quản lý đạt hiệu quả hoạt động kinh doanh lớn nhất, tuyển dụng nhân viên, đào tạo nhân viên, tham gia tư vấn các sản phẩm và chính sách của khối bán hàng và kênh
phân phối, tham gia vào quá trình thẩm định, phê duyệt hồ sơ. Tư vấn cho Giám đốc